[INTERVJU] Jelica Zdolšek, Novartis: ključno bo postalo to, kako podjetja načrtujejo nenačrtovano

Celotna oskrbna veriga bi se lahko popolnoma zaustavila, bolniki pa bi ostali brez življenjsko pomembnih zdravil.
Fotografija: Jelica Zdolšek, direktorica oskrbe v Leku. FOTO: Osebni arhiv
Odpri galerijo
Jelica Zdolšek, direktorica oskrbe v Leku. FOTO: Osebni arhiv

S ciljem, da zavarujemo varnost vseh zaposlenih, so pri Novartisu za delovna mesta, ki omogočajo oddaljeno delo, vzpostavili delo od doma. Novartis že vrsto let podpira fleksibilne oblike dela, tako da so to uspeli izvesti v rekordno hitrem času in že kmalu je od doma začelo delati več kakor 1700 sodelavcev. Na ta način so zaščitili tudi sodelavce, katerih delo zahteva fizično prisotnost.

Zaradi zaprtja vrtcev in šol je kar nekaj sodelavcev ostalo doma. Takšno odsotnost so reševali na različne načine - od zaposlovanja novih sodelavcev do reorganiziranja dela znotraj enot. V zagotavljanje nemotene proizvodnje so se vključili tudi zaposlenih iz drugih, neproizvodnih enot, kot sta prodaja in marketing. Pri vzpostavljanju skrbi za najmlajše so zelo pomagale občine, kjer ima Novartis svoje tovarne.

Praktično na vseh trgih, ki jih oskrbujejo, je bilo opaziti povečano povpraševanje po nekaterih zdravilih. Predvsem zato, ker se je spremenil način predpisovanja zdravil, razlaga direktorica oskrbe v Leku, Jelica Zdolšek.
Lek laboratorij. FOTO: Delo
Lek laboratorij. FOTO: Delo

Z namenom zmanjšanja števila obiskov so zdravniki določena zdravila, ki jih bolniki že poznajo in jemljejo redno, pričeli predpisovati v večjih količinah. Obenem so ljudje povečali domače zaloge protibolečinskih zdravil, ki se uporabljajo tudi za lajšanje simptomov covid-19, kot je na primer Lekadol.

Pri Novartisu so na kar nekaj izzivov naleteli tudi pri dobavi vstopnih surovin, predvsem s trgov, ki jih je covid-19 najbolj prizadel. Novartis ima sicer vzpostavljen zelo dober proces obvladovanja tveganj, zato so prek nabavnih strategij dveh virov ter s partnerskimi odnosi z dobavitelji uspešno zagotavljali surovine za svojo proizvodnjo. Kasneje, ko se je vzpostavil proces, ki je omogočal prednostni prehod meja za transport zdravil, je bilo veliko lažje, je za Svet kapitala dejala Zdolškova.

V nadaljevanju si preberite celoten intervju.

V času pandemije so številne države po vsem svetu začele zapirati svoje meje in sprejemati prepovedi potovanj ter letov in tudi izvoza oziroma uvoza z namenom omejitve širjenja virusa. Farmacevtska industrija in njene logistične operacije morajo v takih okoliščinah dobiti »zeleno luč«. Kako je bilo pri vas?

V Novartisu se nenehno pripravljamo na morebitne krizne situacije. Oblikovano imamo ekipo Novartisovega sistema upravljanja kriznih situacij (NEM) za zagotavljanje neprekinjenega poslovanja. Zato ob prehodu v krizno upravljanje, vsaj kar se notranje organizacije tiče, ni bilo veliko težav. Pravzaprav smo imeli že pred prvim primerom okužbe z novim koronavirusom v Sloveniji dobro definirano sosledje ukrepov, ki jih je bilo potrebno sprejeti.

Resda pa je, da ima vsaka kriza svoje specifike. Tokrat je zaradi zaprtja mej grozilo, da kritične učinkovine, ki jih potrebujemo za izdelavo zdravil, ne bodo pravočasno dostavljene, zdravila, ki jih iz Slovenije pošiljamo tujim zdravstvenim sistemom, pa ne odpremljena. Celotna oskrbna veriga bi se lahko popolnoma zaustavila, bolniki pa bi ostali brez življenjsko pomembnih zdravil. Zato smo morali nemudoma poiskati rešitve v smislu alternativnih transportnih linij za dobavo vstopnih materialov za našo proizvodnjo ter distribucijo naših končnih izdelkov do kupcev oziroma bolnikov.

Kako je Novartis v Sloveniji organiziral oskrbno verigo v času pandemije?

Pri zagotavljanju nemotene oskrbe je odločilno vlogo igralo odlično sodelovanje z različnimi timi znotraj celotnega Novartisa ter tudi z zunanjimi partnerji in institucijami. Zelo hitro smo ugotovili, da moramo preseči tradicionalne organizacijske strukture  in ustvariti nek ekosistem, ki bo pod eno streho združil oskrbo, proizvodne lokacije, logistični center in nabavo.

Ključna je bila tudi jasna komunikacija z našimi kupci, s katero smo skušali zmanjšati vse negotovosti. V takih situacijah je to izredno pomembno, kajti življenja bolnikov so mnogokrat odvisna od dostopnosti do naših zdravil. Pomembno je bilo tudi to, da smo čutili tudi etični vidik in odgovornost do končnih uporabnikov naših zdravil.


Uspešno krmarjenje skozi epidemijo covida-19 pa nam je omogočilo tudi zgledno sodelovanje z državnimi in lokalnimi oblastmi. Treba je poudariti, da ima farmacevtska industrija specifično dinamiko delovanja, je bolj robustna in odporna na dogajanja na trgu kot nekatere druge industrije.

Poleg tega so za nas kot del Novartisa, velike globalne farmacevtske družbe, tveganja, tako finančna kot različni tržni pretresi, lažje obvladljiva. To nam na eni strani daje večjo varnost in stabilnost, na drugi strani pa omogoča vpetost v ključne globalne razvojne trende.
Laboratoriji v podjetju Lek Novartis, v Ljubljani. FOTO: Delo
Laboratoriji v podjetju Lek Novartis, v Ljubljani. FOTO: Delo

Ste zaposlovali / odpuščali?

Kadrovski postopki so v tem času tekli naprej, hkrati pa smo zaradi potreb v proizvodnji in drugih podpornih službah še dodatno zaposlovali. Do konca junija letos smo na novo zaposlili več kot 270 sodelavcev. Zmanjšanja števila zaposlenih kot odziv na situacijo, povezano s pandemijo covida-19, ne načrtujemo.

Kakšna je oziroma bo nova normalnost? Kaj pričakujete v naslednjem obdobju glede na razmere na trgu?

V novi normalnosti bomo vsekakor izhajali iz tega, kar smo se naučili med minulo krizo. Najverjetneje bomo priča preoblikovanju nekaterih funkcij znotraj upravljanja oskrbnih verig.  Kot odgovor na pomanjkljivosti t.i. off-shoringa že danes veliko govorimo o t.i. »next-shoringu« oziroma temu, kako geostrateško locirati ključne dobavitelje.


Prav tako pričakujem premik od načela »točno v času« do načela »za vsak slučaj«. Tudi sam način sodelovanja se bo spreminjal – med krizo se nam je potrdilo, kako pomembno je, da podjetja gojijo strateška partnerstva s svojimi dobavitelji.
Pričakovati je, da se bodo tudi zaradi omogočanja oddaljenega dela, naložbe v IT infrastrukturo povečale. Digitalizacija, robotizacija in avtomatizacija bodo dobile še dodatni pospešek. V Novartisu te sodijo med pet strateških prioritet. S pomočjo digitalizacije in v naslednjih korakih tudi z uporabo umetne inteligence bomo lažje obvladovali in se hitreje odzivali na pretrese kot je bila epidemija covida-19.

Nenazadnje pa bodo podjetja, ki se morda na to krizo niso optimalno odzvala, več vlagala v področje obvladovanja tveganj in zagotavljanje neprekinjenega poslovanja.

Kje so največje nevarnosti, kje priložnosti?

Če najprej začnem s priložnostmi, jih vsekakor vidim v razmisleku in novi postaviti procesov. Največjo priložnost vidim v procesu odločanja. Hierarhija se bo še sploščila in sodelavci bodo še bolj opolnomočeni. To bo zagotovo pozitivno vplivalo na agilnost podjetij.

Kot že rečeno, bo ključno postalo to, kako podjetja načrtujejo nenačrtovano. Verjamem, da bodo iz pandemije izšla bolje pripravljena na morebitne naslednje globalne krize. Tukaj ima celotno področje zagotavljanja neprekinjenega poslovanja priložnost, da dobi znotraj podjetij večjo in pomembnejšo vlogo.


Zaradi specifik delovanja farmacevtske industrije, ki sem jih omenila že prej, nam robustnost pomaga lažje preživeti pretrese, hkrati pa smo zaradi tega morda manj prilagodljivi.

V oskrbovalni verigi se farmacevtska industrija opira na široko mrežo dobaviteljev za proizvodnjo zdravil. Menjava dobaviteljev je dolgotrajen proces; zahteva razvoj dolgoročnih in predvsem zanesljivih poslovnih odnosov, hkrati pa je močno regulirana. Spremembe se v tej panogi ne morejo zgoditi čez noč.

V Novartisu se zavedamo teh omejitev, zato gradimo agilno organizacijo, ki je sposobna hitrejših odzivov in prilagoditev na grožnje v oskrbovalni verigi.
 

Več iz rubrike

b2b

Gibanje Black Lives Matter spreminja oglaševanje kot ga poznamo

Prebivalci ameriških mest običajno vidijo pet tisoč oglasov na dan in veliko jih vsebuje sporočila, ki spodbujajo kolonialno razmišljanje.

b2b

Kako voditi podjetje v krizi - nasveti

David Cote, nekdanji izvršni direktor podjetja Honeywell v svoji novi knjžnji uspešnici svetuje kako voditi podjetje v času krize.

b2b

Zakaj so dobri ljudje slabi vodje

Ideologija klasičnega upravljanja povzroča preveč stresa in škoduje človekovemu zdravju. Namenja tudi preveč sredstev neproduktivni dejavnosti in ovira človekov napredek.

b2b

Shujšati definicijo, ožeti brisačo in se znebiti smeti

Vitko poslovanje – filozofija, ki v podjetju usklajuje vsa poslovna področja za zagotavljanje večje vrednosti za kupca in zmanjšuje stroške, ali kako iz manj narediti več.

Komentarji: