»Strateška napaka je, če podjetje ne ve, s kom tekmuje za talente«

Vsako podjetje plača ceno za svoj ugled, ko išče kadre. Če o njem kroži slab glas, kandidatov za zaposlitev ne bo. Javnost ima o vsakem delodajalcu neko mnenje, če si ta to želi ali ne, in dejstvo je, da tega mnenja ne more nadzorovati. Podatki tudi kažejo, da kandidati pri iskanju informacij trikrat bolj verjamejo zaposlenim v podjetju kot njegovemu vodstvu. O grajenju blagovne znamke delodajalca smo se pogovarjali s Karlom Johanom Hasselströmom iz družbe Universum, vodilnega evropskega svetovalnega podjetja o blagovni znamki delodajalca.
Fotografija: Karl Johan Hasselström: Veliko govorimo o privabljanju pravih talentov, ampak pomembno je, da njihovo zanimanje ohranimo tudi med postopkom zaposlovanja. Foto Mavric Pivk
Karl Johan Hasselström: Veliko govorimo o privabljanju pravih talentov, ampak pomembno je, da njihovo zanimanje ohranimo tudi med postopkom zaposlovanja. Foto Mavric Pivk

V Sloveniji ima skoraj polovica delodajalcev težave pri pridobivanju ustreznih kadrov. S tem se srečuje skoraj dve tretjini velikih podjetij. Slovenija ni izjema, podjetja po vsem svetu se srečujejo z enakim izzivom. Posebno ostra je bitka za talente s področij znanosti, tehnologije, inženirstva in matematike (STEM).
 

Ampak vsi nimajo teh težav.


Ne, res jih nimajo. Veliko vprašanje pa je, ali privlačijo prave talente, ali imajo ti pravo predstavo o podjetju in ali se mu hočejo pridružiti zaradi pravih razlogov. Verjetno ne vedno. Prav to pa je srž grajenja blagovne znamke delodajalca. Torej, pritegniti prave ljudi zaradi pravega razloga. To je pomembno tudi za stabilnost podjetja v prihodnje. Lahko ima danes na trgu dela zelo dober položaj in privablja najboljše kadre, ampak kaj se bo zgodilo prihodnje leto ali čez dve leti, če se za zaposlitev odločajo zaradi napačnega razloga? Podjetje noče doživeti tako imenovanega Kodak trenutka (trenutek vstopa novega igralca na trg, ki industrijo spremeni v temeljih, podjetje pa na to ni pripravljeno).
 

Kadroviki včasih pravijo, da na podlagi zaposlitvenih intervjujev izberejo kandidata, ki pa si pozneje premisli, češ da noče delati v tem podjetju. Sprašujejo se, kako kandidata prepričati, saj so zanj porabili veliko časa. Ali je takšno razmišljanje sploh smiselno?


Ne. Vsako podjetje ni za vsakogar. Zaposliti je smiselno ljudi, ki ustrezajo kulturi podjetja in ki imajo prave kompetence. Morda je ta zaposleni ugotovil, da ne ustreza popolnoma, in če bi se zaposlil, tako ali tako verjetno ne bi dolgo ostal. Tega kadrovik ne bi smel videti kot neuspeh, na trgu je veliko talentov. Smiselno pa je analizirati, kaj je šlo narobe. Ali je imel kandidat prava pričakovanja na začetku zaposlitvenega postopka? Kako so ravnali z njim? Kakšna je bila njegova izkušnja? So mu pravočasno dali povratno informacijo? Ali bi lahko kaj naredili bolje? Veliko govorimo o privabljanju pravih talentov, ampak pomembno je, da njihovo zanimanje ohranimo tudi med postopkom zaposlovanja.


Podjetja, za katera se talenti ne zanimajo, verjetno morajo pogledati sama vase.


Zagotovo. Ni pomembno, da je strategija razvoja blagovne znamke delodajalca nekaj drugačnega, novega, morda celo norega, ampak da se podjetje pri tem pogleda v ogledalo in vpraša, kaj lahko ponudi kot delodajalec. Na primer: lokacije ne more spremeniti, prav tako ne plač. Omogoči pa lahko fleksibilen delovni čas, odlične možnosti napredovanja in navdihujoče vodje, morda dodaten teden dni dopusta. Tudi to lahko kadrovik poudari pri nagovarjanju kandidatov. Vendar je zelo pomembno, da ima dobre podatke o skupini, ki jo nagovarja. Če išče inženirje, v predstavitvah lahko opiše možnosti napredovanja v vodje, pri rekrutiranju poslovnih kadrov ponudi fleksibilnost. Pri grajenju blagovne znamke je vedno treba začeti s samorefleksijo: kdo sem in kaj lahko ponudim.

Foto Klavdija Žitnik
Foto Klavdija Žitnik


Raziskave kažejo, da je podoba, ki jo v ogledalu vidi vodstvo podjetja, zelo drugačna od tiste, ki jo vidijo zaposleni in morda tudi zunanja javnost.


Običajno je res kar velika razlika. Namen grajenja blagovne znamke delodajalca je zmanjševati ta prepad, ga vsaj izničiti. Tudi zato je zelo pomembno, da imajo v podjetju na voljo ustrezne podatke. Veliko organizacij se sicer za to diskrepanco sploh ne zmeni, je ne prizna. Tako ponosni so in navajajo neke informacije, ki se jim zdijo pomembne, ne preverijo pa, ali je to sploh zanimivo za ciljno skupino, ki jo želijo privabiti, in ali jih njihovo sporočilo razlikuje od konkurence. Zato je tako zelo pomembno razumeti obe perspektivi: prvič, ali obstaja razlika med podobo podjetja, kot jo vidijo kandidati, in tisto, ki jo vidi podjetje, in če je tako, je treba to uskladiti. V drugem koraku pa razmišljati o komunikaciji v smislu reka: ne govori ljudem, da si zabaven, ampak jih nasmej. Ni smiselno poudarjati, da je podjetje najbolj inovativno v državi, ampak pripovedovati zgodbe, na podlagi katerih bodo nagovorjeni sami začeli razmišljati o tem. Drug rek, ki ga velja upoštevati pri komuniciranju, pa je: misli kot Einstein in govori kot Jaka Racman. Informacije morajo biti preproste in jasne. To je še ena zanka, v katero se podjetja ujamejo. Ko hočejo povedati preveč stvari hkrati, sporočilo postane zavajajoče.


Kje podjetja naredijo največje napake, ko se predstavljajo v javnosti?


Trdijo, da imajo fantastično kulturo, da delujejo globalno, imajo navdihujoče vodstvo, lepo urejene pisarne, skrbijo za zaposlene. Težava je, da vsa govorijo enako, in talenti, potencialni zaposleni, težko najdejo razlike med njimi. Ne morejo ugotoviti, kaj odlikuje kakšno podjetje.


Kaj svetujete podjetjem?


Najprej naj vzpostavijo EVP (ang. employer value proposition, celotna ponudba delodajalca), ki mora biti privlačen za talente v podjetju in zunaj njega, biti mora resničen, kredibilen, prepričljiv, nanaša naj se na poslovne cilje. Ko je EVP razvit in strategija določena, mora podjetje prepoznati svojo konkurenco. To bi moral poudariti pri prejšnjem vprašanju. Napaka je, če ne veš, s kom tekmuješ za talente. Veliko podjetij samo pogleda konkurenco v panogi, ampak to ni dovolj. Ko sem pred leti delal za eno od zavarovalnic, smo ugotavljali, kam odhajajo talenti, za katere tekmujejo, in ugotovili, da je to Walt Disney. Zelo dobro je treba vedeti, kaj dela konkurenca, in razmisliti, kako lahko mi to naredimo drugače. Razlikovanje dosežemo s tem, kar sporočamo, a tudi s fotografijo, z mediji, prek katerih pošiljamo sporočila. Na vse to moraš misliti.


Ryanair je v neki kampanji poudaril, da je najslabši delodajalec na svetu. S tem se je zagotovo ločil od drugih, ki poudarjajo, kako dobri so. Je to prava strategija?


Iz perspektive diferenciacije bi bilo to lahko dobro. Če drži, kar pravijo, vsaj govorijo resnico, težava pa je, da ne verjamem, da je to privlačno. Ne verjamem, da bi veliko ljudi želelo delati za podjetje, v katerem top menedžer v oglasu reče, da zaposlene motivirajo s strahom. Mislim, da to ni privlačno.


Menite, da ni bilo mišljeno kot provokacija?


Takšno sporočanje se zagotovo razlikuje od konkurence, morda je resnično, je tudi jasno. Zagotovo so dobri elementi, ampak jaz česa takšnega ne bi priporočal, ker nikakor ni privlačno.


Universum objavlja letne raziskave o najbolj privlačnih delodajalcih globalno, regionalno in tudi na ravni držav. Kakšni so zdaj trendi, kaj si želijo mladi talenti?


V zadnjih letih je trend, da si talenti želijo biti del večje slike, da lahko nekaj prispevajo. Tu lahko govorimo o dveh ravneh. Prvi je namen organizacije, čedalje pomembnejši pa je tudi pomen konkretnega delovnega mesta, torej, kakšna je posameznikova konkretna vloga v podjetju. To postaja čedalje bolj pomembno. Opažamo tudi, da so talenti pri odločanju začeli razmišljati o večjem naboru delodajalcev.

Foto Mavric Pivk
Foto Mavric Pivk
V letu 2008 so na primer razmišljali o 12, zdaj pa jih zajamejo 20. So tudi veliko bolj odprti pri izbiri industrij, kar je za podjetja še večji izziv pri soočanju z vprašanjem, kako se razlikovati od drugih. Zelo zanimiv trend je želja po fleksibilnosti in urejenosti delovnega okolja. Pravzaprav mladi talenti fleksibilnost delovnega časa pričakujejo. Pri ocenjevanju in izbiri podjetij pa vidimo pogostejšo uporabo družbenih omrežij. V ZDA je v zadnjem času zelo pridobil zlasti instagram, ki je postal prva platforma za spoznavanje delodajalcev.


Kako pa temu sledijo starejši zaposleni, kakšna so njihova pričakovanja?


Če govorimo o strokovnjakih, torej o zaposlenih na svojem strokovnem področju, lahko rečem, da so razlike manjše, kot bi pričakovali. Želijo si fleksibilnost, dinamičnega delodajalca in podobno. Nekaj razlik vendarle je, in sicer mlajše bolj privlači mednarodna kariera in so tudi bolj osredotočeni na boljše zaslužke v prihodnosti, osnovna plača jim je manj pomembna kot že zaposlenim. Starejšim sta pomembnejša stabilno delo in varna zaposlitev, a tudi študenti to postavljajo visoko.


Raziskava je letos prvič potekala tudi v Sloveniji. Ali se naše preference bistveno razlikujejo? Kaj študenti in zaposleni pričakujejo od delodajalcev?


Tako študenti kot zaposleni v ospredje postavljajo spoštovanje zaposlenih, pa tudi prijazno delovno okolje, možnost usposabljanja in kariernega razvoja, poleg tega študenti navajajo pogoje za napredovanje in kreativno ter dinamično delovno okolje, strokovnjaki pa konkurenčno osnovno plačo in varno zaposlitev. Tako kot na globalni ravni je tudi v Sloveniji najpogostejši način preverjanja delodajalcev z uporabo digitalnih tehnologij.

Prednjačijo družbena omrežja in spletne strani s kariernimi vsebinami, študenti omenjajo še portale z zaposlitvenimi oglasi, zaposleni pa spletne strani delodajalcev. Nekaj stvari me je presenetilo. Na primer to, da si kar 40 odstotkov akademskih študentov in študentov v strokovnem izobraževanju želi prvo zaposlitev v nacionalnih podjetjih oziroma podjetjih v slovenski lasti, desetina študentov in več kot petina študentov strokovnega izobraževanja pa bi na začetku karierne poti odprla svoje podjetje. In tretje, pričakoval sem, da bodo anketirani kot najbolj zaželena podjetja izpostavili tista, ki omogočajo osebno rast, na­predovanje, uspeh. Ampak so na prvo mesto postavili kulturo podjet­ja, to jih najbolj zanima. Razlog za to je morda, da podjetja v Sloveniji tega ne poudarjajo toliko kot drugje.


V raziskavo za najuglednejšega delodajalca v Sloveniji za leto 2019 ste zajeli 150 podjetij iz različnih panog. Kako ste jih izbrali?


To je objektiven seznam, ki smo ga naredili z ocenjevanjem, anketa pa se osredotoča samo na večje delodajalce na trgu. Anketirani so lahko tudi sami dopolnjevali seznam, kar je za nas zelo pomembno. Razvrstitev podjetij je samo majhen del raziskave in po mojem mnenju ne najpomembnejši. Bistvo je razumevanje različnih skupin talentov, kaj jim je pomembno, kje hočejo delati in zakaj, katere kanale uporabljajo pri iskanju in podobno.


Nekaterim podjetjem v javnosti uspe ustvariti zelo pozitivno podobo o sebi kot delodajalcu, zaposleni pa niso zadovoljni in odhajajo, na drugi strani pa so takšna, ki jim morda lahko rečemo kar skriti dragulji z odličnimi praksami, vendar se nočejo izpostavljati, privabljajo predvsem lokalne talente. Kako pomembna je promocija navzven?


Foto Shutterstock
Foto Shutterstock
Pomembno je, da podjetje komunicira realnost v organizaciji, avtentičnost je zelo pomembna. Tudi manjša vlagajo veliko denarja v grajenje blagovne znamke delodajalca. To je jasen trend. Komunikacija naj bo navdihujoča, ampak realna. Če nekdo poudarja, da je top zaposlovalec in da je res fantastičen, realnost pa je popolnoma drugačna, je to zelo slabo. Organizaciji se bo to vrnilo kot bumerang, saj bo pritegnila kandidate zaradi napačnih razlogov. Ko se ji bodo pridružili in ugotovili, da je realnost drugačna, kot jo je promovirala, bo imela veliko težavo s tem, da bi talente zadržala. Organizacija mora najprej vedeti, kakšna je in kaj lahko ponudi, razumeti mora svojo ciljno skupino in na podlagi tega naj z malo navdiha določi glavne stvari, na katere stvari se bo osredotočila pri predstavljanju navzven.


Katere so najpogostejše napake delodajalcev pri grajenju blagovne znamke dobrega delodajalca?


Prvič, da svojo strategijo utemeljijo samo na notranjih ugotovitvah. Poudarjajo, kako dobri so na nekem področju, na kaj so ponosni, ne preverijo pa pri zunanji ciljni javnosti, ali je to zanjo sploh privlačno, ali se s tem podjetje razlikuje od drugih. Drugič, da vsem ciljnim skupinam pošiljajo enako sporočilo. To je res velika napaka, glede na to, da je prek digitalnih medijev sporočila mogoče pošiljati zelo ciljno. Tretja stvar pa je, da vse naredijo zelo dobro, torej poznajo in razumejo svojo zunanjo javnost, razvijajo blagovno znamko delodajalca, imajo strategijo pošil­janja informacij, potem pa pustijo, da se na tem nabira prah. To je zelo pogosta napaka podjetij.


Ali delodajalci znajo napisati privlačen razpis za prosto delovno mesto?


Na splošno so velike razlike med njimi, sem pa šokiran, da ne vključujejo več podatkov, ko objavijo povpraševanje na različnih mestih. Kdor ne razume svoje ciljne skupine in ne ve, na kaj točno bi se osredotočil v komunikaciji, ne bo privabil pravih talentov, tudi kadrovski proces bo dražji. Dobri oglasi govorijo o tem, kako poteka dan v podjetju, kako je tam delati, ne uporabljajo agencijskih, ampak avtentične fotografije, opis dela je resničen. Tudi prijava mora biti preprosta. To včasih povzroča veliko frustracij pri kandidatih in tudi vpliva na dojemanje blagovne znamke delodajalca.


Kako pa upravljati blagovno znamko delodajalca, ko ima podjetje težave in bo morda moralo odpuščati, zniževati plače?


Blagovna znamka delodajalca ni nujno povezana s kadrovanjem. Ugotovili smo, da je v takšnih primerih zelo nevarno pritisniti rdeči gumb in prekiniti aktivnosti. Pomislite samo na nove generacije talentov, ki začnejo študirati v tem času, vas pa ni. Nekateri krizo vidijo kot priložnost za razvoj celotne ponudbe delodajalca, vzamejo si čas, da dobro spoznajo in razumejo ciljno skupino. Spomnite se Volkswagnove afere pred nekaj leti. Iz podjetja so nas poklicali, ker so hoteli vložiti v blagovno znamko delodajalca, »zdaj smo v krizi, a bo minila in takrat moramo biti v igri«, so dejali.

Več iz rubrike

Komentarji: