Zdaj prodajamo kruh in informacije, nič več strojev

Na norveški trg so že leta 2012 poslali robotsko aplikacijo stroja, ki z upravljanjem s posebnim programom združuje operacije dveh običajnih strojev, tako da se izvedejo znotraj enega cikla. Dve leti pozneje so predstavili Robomix, robota, ki v eni uri zamesi pet ton krušnega testa. Ko v telefonskem pogovoru povprašamo direktorja Fabrizia Korošca, kako uspešna je na trgu ta inovacija, brez zadržkov pove, da z njo niso dosegli velikega preboja. »Je aktualna, ni pa uspešnica. Preprosto predraga je, nekonkurenčna, kupci si želijo preprostejših mehanskih rešitev.«

Kljub temu da robot za mesenje testa ni bil strateški preboj, pa so industrijski roboti sestavni del njihovih izdelanih proizvodnih linij, vendar jih uporabljajo pri skladiščenju. Gostol-Gopan je bil leta 2012 tako med prvimi, ki je za odkrivanje kaset in praznjenje kruha iz kaset uporabil robota. Takšno delo v pekarnah običajno opravljajo delavci ročno. »Roboti nadomestijo skladiščnike. V kasetnih linijah, kjer uporabljamo pekače, roboti te nalagajo in zlagajo. Takšnih rešitev je vedno več, še posebno pri linijah, dolgih okoli 100 metrov, ki potrebujejo robotizirane pripomočke.



Gostol-Gopan je novogoriško podjetje, izdelovalec strojne opreme za pekarstvo (izdeluje pa tudi procesno opremo), ki se je že pred časom s sodobnim zahtevam prilagojeno tehnologijo in predvsem z inventivnostjo svojih strokovnjakov postavil ob bok hudi konkurenci nemških in nizozemskih izdelovalcev opreme. Od leta 2017 je njegov lastnik italijanski Tecnopool. V vlogo novega direktorja je takrat stopil Fabrizio Korošec. Število zaposlenih so ves čas povečevali. Tako kot svoje ambicije.

Njihovo opremo najdemo po vsem svetu, slovenski trg predstavlja slab odstotek njihove prodaje. Že od samih začetkov, ki segajo v sredino prejšnjega stoletja (družba je bila ustanovljena leta 1947), so močno vpeti v razvojno-raziskovalno dejavnost, sodelujejo in zaposlujejo strokovnjake s področja strojništva, elektrotehnike, informatike in živilske tehnologije. Že leta 1963 so prodrli na tuje trge in utrjevali svoj mednarodni položaj na področju strojne opreme za pekarstvo. V osemdesetih so med drugim že imeli tovarno v Moskvi. V Avstriji so leta 2002 za kupca implementirali popolnoma avtomatizirano proizvodnjo linijo za peko kruha. Z leti so sledile avtomatizirane linije tudi za druge zahodnoevropske kupce, v Belgiji, na Nizozemskem, Norveškem, Finskem, v Italiji in drugod. Leta 2004 so izvažali že v 42 držav. Največje posle so sklepali v Rusiji in Ukrajini. Na sejmu v Nemčiji so lani predstavili linijo s kapaciteto 10.000 kosov po 700 gramov na uro, to pomeni, da njihova linija proizvede sedem ton kruha na uro. Zdaj izvažajo tudi v Azijo, Kenijo, Egipt.



Kljub zavidljivim uspehom je direktor družbe Fabrizio Korošec leta 2017 v intervjuju za Delo dejal, da je bilo zadnje desetletje za družbo obdobje stagnacije, kljub pozitivnim rezultatom, da ni ostajalo dovolj za naložbe in preboje. Od kod ta pesimizem, ko pa Gostol v svojem okolju velja in je vedno veljal za uspešno, v izvoz in razvoj usmerjeno podjetje?

»Ko smo pred dvema letoma vstopili v to podjetje, je ustvarjalo 15 milijonov evrov prihodkov, letos bomo leto končali pri 30 milijonih. Zakaj sem pesimist? Poglejte, jaz ne želim igrati nogometa v Ajdovščini, ampak v ligi prvakov, pika. Želim postati najboljši na svetu v našem sektorju. Če to želim doseči, moram biti, kar bo v Sloveniji zvenelo čudno, zelo ambiciozen. To ne pomeni, da želim nekoga zafrkniti, igram po pravilih.

To, kar želim spremeniti, ni nekaj, kar se je Korošec spomnil kar tako. Trg se spreminja in največji igralci so zaradi svoje velikosti v finančnih težavah, zaradi česar je za nas nastopil zgodovinski trenutek, da prevzamemo prednost. Ta trenutek ne bo trajal dolgo, še več, zelo hitro lahko mine. Lahko rečem, smo pridni, ampak moram tudi ves čas spodbujati, da lahko naredimo še več. Verjamem v to podjetje, čeprav ga nisem jaz naredil. Prišel sem, videl, kaj je dobrega, določil potencial, zdaj pa moramo narediti premike v glavah za preboj na trgu.«

Hitri in individualni

Od tradicionalnega modela, ko so vse izdelovali sami, so se zato premaknili v iskanje dobaviteljev v regiji, ki nekatere procese obvladujejo bolje, sami pa so obdržali nadzor nad celoto. S tem so skrajšali čas do prihoda na trg. »Od trenutka, ko je narejen tehnični načrt, do zagona linije, ki izdeluje kruh, mora preteči čim manj časa. Nam je to uspelo in s tem zagotavljamo našim prodajalcem pogajalsko prednost. Kupcem predstavimo prihranke in dobičke v mesecih, ko bodo našo linijo že uporabljali, pri konkurenci pa bi še čakali nanjo.«



Čeprav so hitri, pa ves čas skrbijo, da so njihove linije narejene po naročilu, in ne kot tekmeci, ki kupcu diktirajo, kakšne linije mora imeti. »Mi se pogovarjamo s kupci o željah in izrišemo linijo, pisano na njihovo kožo.«

Kupcev ne zanimajo več stroji

Ravno ta dosežek, da so že pred časom imeli nadzor nad celotno proizvodnjo linije, čeprav so dele dobavljali tudi podizvajalci, je podjetju omogočilo prednost. »Ko sem bil imenovan, se podjetje ni zavedalo, da so prešli mejo, ki drugim otežuje vstop v panogo. To sta obseg in dimenzija proizvodnje. To je za današnji trg ključno. Kaj se dogaja? Danes hodimo po kruh v Hofer in Lidl, a oni nimajo svojih pekarn. Zanje delajo velike pekarne, ki jim dobavljajo velikanske količine kruha. Zamrznjenega jim pošljejo v trgovino, kjer ga le še dopečejo. Takšne pekarne potrebujejo celotne linije.



Industrijske linije za male pekarne so bile do včeraj specializirane za en stroj, velike pekarne pa so bile sestavljene iz strojev različnih proizvajalcev. Tudi Gostol-Gopan je tako deloval in je imel takšno miselnost. Danes imajo te velikanske pekarne, recimo Walmart, kamor smo prodali prvo linijo, 4000 lastnih proizvodnih linij za kruh. V Evropi je model drugačen. Trgovci in distributerji nimajo lastnih linij, ampak sodelujejo z velikimi pekarnami, ki pečejo morda le zanje. Gostol-Gopan tako zdaj prehaja v ta poslovni model, prodajamo menedžerjem, ki niso zaljubljeni v stroj, niti se nanj ne spoznajo, ampak želijo rešitev, torej izračun, koliko kruha na uro jim lahko zagotovimo. Tako danes prodajamo kruh in informacije in ne več strojev. Prodajamo količino kruha v določenem času, podjetja kličejo, da jim rešimo izziv, ne zato, ker imamo dobre stroje.

To podjetje ima srečo, da je v toliko letih razvilo tri ravni, mehanizacijo celotne linije, elektrifikacijo celotne linije in sinhronizacijo, torej avtomatizacijo, v zadnjih dveh letih, odkar sem jaz na položaju, dodajamo še digitalizacijo. To pomeni, da kupcu damo programsko opremo, s katero upravlja linijo. Proizvajamo tisto, čemur Jeremy Rifkin pravi tovorna z ugasnjenimi lučmi, torej popolnoma avtomatizirano linijo proizvodnje kruha, kjer teoretično ne bi potrebovali ljudi.«

Vodenje od spodaj navzgor

Da so vse lahko izpeljali ob tem, ko vemo, kako težki so postopki digitalizacije podjetja predvsem zaradi izziva vpeljevanja sprememb, je omogočila vodstvena strategija, ki jo ima Fabrizio Korošec. Prisega na vodenje od spodaj navzgor. »Vedno pravim, da podjetja ne spremeni direktor, ampak kupci. V trenutku, ko med mano in zaposlenim ni odnosa podrejeni–nadrejeni, jaz ukazujem, ti izpolnjuješ, se odpre neskončno polje možnosti za iskanje rešitev za kupca. Ko zaposlenemu predstavim, poglej, to zahtevo ima kupec, ali pa kupec to predstavi nepo­sredno njemu, nismo več hierarhično, ampak fleksibilno, dinamično podjetje, ki odgovarja na zahteve kupca.«