Vikingi morda najbolje vedo, kako voditi podjetja

Skandinavska podjetja – švedska, danska, norveška in finska – so uspešnejša, kažejo nedavne raziskave, in to predvsem zaradi nordijskega modela korporativnega upravljanja, je na predavanju na ljubljanski ekonomski fakulteti povedal Tom Berglund, profesor ekonomije na finski univerzi Hanken.

Podjetja iz Norveške, Švedske, Danske in Finske so uspešnejša predvsem zaradi nordijskega modela korporativnega upravljanja.

Ključ do uspeha se skriva v veliki ločenosti upravnega odbora in izvršnega direktorja, pri čemer je upravni odbor odgovoren delničarjem, ki jih zastopa in ne volje ali želja izvršnih direktorjev. Kljub temu je vpliv upravnega odbora omejen. »Ključno je zaupanje,« je poudaril Berglund.

Da je nordijski korporativni model upravljanja eden najboljših na svetu, je v raziskavi potrdila tudi svetovalna hiša Boston Consulting Group (BCG), ki je ugotovila, da delničarji skandinavskih družb lahko pričakujejo daleč najvišje donose. V desetletnem obdobju so na letni ravni realizirali povprečno 12-odstotni donos, kar je za petino več, kot je bil donos pri vlagateljih v ameriške družbe, in za kar polovico več, kot je znašal donos pri lastnikih evropskih in britanskih družb.

Pixabay

Slovenci bliže germanskemu modelu

Nordijski model temelji na vključevanju pri sklepanju pomembnih strateških odločitev in zaupanju v sposobnosti ljudi na funkcijah. Približno 85 odstotkov vprašanih v anketi BCG – sodelovalo je 50 izvršnih direktorjev in sto članov upravnega odbora brez izvršilne funkcije z različnih koncev sveta – meni, da upravni odbori skandinavskih družb povečujejo vrednost družb in so učinkoviti pri snovanju strategij. Kar 98 odstotkov pa jih tudi ocenjuje, da izvršni direktorji aktivno vključujejo upravni odbor v proces sprejemanja ključnih odločitev.

Nordijski model ne more biti učinkovit tam, kjer je prvi interes lastnikov, kako izčrpati podjetje, ne kako zagotoviti rast.

V Sloveniji je vodenje podjetij organizirano drugače. Uveljavljen je germanski model, ki temelji na delitvi med nadzornim svetom in menedžmentom podjetja. »Imamo dve možnosti: enotirni sistem, v katerem so menedžerji tudi v upravnem odboru, in sistem z nadzornim svetom. Skandinavci ubirajo nekakšno srednjo pot, kjer so največji lastniki v upravnem odboru in imajo hkrati lahko tudi menedžerje. Ta rešitev je očitno učinkovita,« nam je razliko med nordijskim in germanskim modelom korporativnega upravljanja ob robu predavanja pojasnil Dušan Mramor, profesor na ljubljanski ekonomski fakulteti in nekdanji finančni minister.

In prav to je bistvena ugotovitev v knjigi Nordijski model korporativnega upravljanja (The Nordic Corporate Governance Model), ki jo je napisal Per Lekvall: »Nordijski model omogoča večinskim lastnikom, da nadzorujejo poslovanje družbe in hkrati prevzamejo dolgoročno odgovornost za družbo, ki jo imajo v lasti.« Delničarji, ki so vključeni v upravljanje družbe, delajo za lastni interes, stranski učinek tega pa je ustvarjanje okolja za rast vrednosti podjetja in s tem tudi premoženja preostalih delničarjev.

Pixabay

Nokia – učbeniški primer pomembnosti funkcij

Toda treba je ločevati med zasebnimi podjetji in podjetji v državni lasti, pojasnjuje Berglund in dodaja, da je nordijski model primeren predvsem za podjetja, ki niso v državni lasti. Ko smo ga ob robu konference spomnili, da se tudi za finsko korporacijo Nokia zgodba ni končala srečno, in ga vprašali, ali je v tem primeru nordijski model odpovedal, je dejal, da je treba ločiti med korporacijo in proizvodnjo telefonov.

50 % višji povprečni letni donos so ustvarile skandinavske družbe v primerjavi z evropskimi in britanskimi.

Kaj je torej šlo narobe pri proizvodnji telefonov Nokia? »Imeli so močnega in vplivnega izvršnega direktorja, ker je uspešno vodil Nokio, ki je bila osredotočena na mobilne telefone. Ko se je tehnologija razvila in so se mobilni telefoni združili z računalniki, bi takratni finski velikan potreboval novo znanje, predvsem o programski opremi, da bi lahko bil konkurenčen.« Na čelu nekoč zelo uspešnega finskega izdelovalca telefonov je bil Jorma Ollila. Med letoma 1999 in 2012 je bil predsednik korporacije, med letoma 1992 in 2006 pa tudi izvršni direktor.

»Zaradi funkcij ga nihče ni mogel izzvati, alternativne možnosti ni bilo,« razlaga Berglund. Nokio je vodila oseba, ki je bila močno zasidrana v podjetju in je imela lastne interese, ki jih je bilo treba izpolniti. To pa je bila po Berglundovih besedah napaka. »Ne trdim, da bi Nokii uspeh zagotovile drugačne razmere, verjamem pa, da je to bila težava,« pojasnjuje sogovornik. Meni, da je Nokia dober primer za razumevanje pomembnosti mandatov in funkcij: »Da predsednik upravnega odbora ne more biti hkrati tudi direktor.«

Nokia je zanimiva tudi z vidika, da Ollilovih odločitev ni mogel spodbijati noben večji lastnik. »Če bi imela Nokia v lastniški strukturi lastnika z večjim delniškim deležem – kontrolnega lastnika – bi tega močnega in vplivnega človeka morda lahko prepričal, da bi funkcijo predčasno predal nekomu, ki bi bil bolje opremljen z znanjem za nove izzive,« razlaga. Čeprav je Ollila nazadnje le odstopil, v svoji biografiji Nemogoč uspeh (Mahdoton menestys) priznava, da je imel alfa status, a izključno tega ne krivi za propad nekoč največjega proizvajalca mobilnih telefonov. Meni, da je za padec še vedno kriv Apple z iphonom, ki je napovedal začetek konca Nokie.

Je pa nordijski korporativni model upravljanja rešil največjo nordijsko banko Nordea. Po sporu s švedsko vlado se je Nordea, ki velja za eno največjih posojilodajalk, glede napovedanega zvišanja davka in večje regulacije odločila, da glavno poslovalnico iz Stockholma preseli v Helsinke. S tem, kar bo najverjetneje izvedla v drugi polovici prihodnjega leta, bo Nordea prihranila okoli milijardo evrov s pristojbinami za reševanje in jamstva za vloge, ki ji jih ne bi bilo več treba plačati. »Švedske obvezne rezerve so precej strožje določene, s pridružitvijo bančni uniji, kar bodo s selitvijo na Finsko tudi storili, bodo stroški nižji. To je primer, ko je imel interes delničarjev eno ključnih vlog,« razlaga Berglund.

Pixabay

Nismo Skandinavci, a imamo potencial

Bi lahko bil nordijski model učinkovit tudi pri nas? »Prav gotovo ne v podjetjih, kjer večinskemu lastniku ali tistemu, ki ima kontrolni delež in nadzoruje podjetje, ni prvi interes rast podjetja, ampak njegovo izčrpavanje,« odgovarja Mramor. Priznava pa, da imamo rezerve, ki lahko precej povečajo rast gospodarstva in podjetij: »Najprej je treba na kapitalskih trgih vzpostaviti zaupanje v podjetja, v večinske lastnike, da bodo skrbeli za podjetja, da bodo ta rasla in da bodo tudi manjšinski lastniki pripravljeni vlagati v podjetja. Le tako bodo podjetja imela dovolj lastniškega kapitala, kar pa ni problem samo v Sloveniji, ampak v vseh tranzicijskih državah. S tem bodo podjetja lahko prevzemala tudi večja poslovna tveganja.« Poudarja, da kdor lahko prevzema večja poslovna tveganja, tudi dolgoročno posluje bistveno bolje.

Nekateri so prepričani, da tega v Sloveniji ni mogoče doseči, s čimer se Mramor ne strinja. Meni, da je treba delati na sistemu, najprej v zvezi s privatizacijo podjetij, ki so v državni lasti, da dobijo ustreznega (večinskega) lastnika, ki bo skrbel za dolgoročni razvoj in s tem pritegnil tudi manjšinske delničarje. »V podjetjih, ki so nastala drugače in so v zasebni lasti, bo treba tudi s sistemskimi ukrepi, z zakonskimi in podzakonskimi akti, z regulacijo agencije za trg vrednostnih papirjev in finančnih regulatorjev, na splošno doseči ravnanje, ko večinski lastniki ne bi mogli izkoriščati svojega večinskega položaja in na račun manjšinskih delničarjev iz podjetij prejemati prevelik del pridobljene vrednosti,« razlaga Mramor.