V zobeh kitajskega zmaja

Simona Drevenšek, Klemen Košir
REUTERS

Kitajski nakupovalni pohod se nadaljuje po vsej Evropi, tudi Slovenija pri tem ni izjema. A kitajski način upravljanja s podjetji v Evropi je drugačen, kot smo ga vajeni od drugih lastnikov. Pridejo dobro pripravljeni, a delujejo po svojih metodah, ki so za zaposlene pogosto precejšen šok.

Če podjetje prevzame tuji lastnik, to običajno povzroči veliko zaskrbljenost med zaposlenimi. Novi lastniki bodo verjetno na neki način želeli prestrukturirati podjetje, da bi dobili dodano vrednost za svoj denar. Nekateri to naredijo z odpuščanji. Kako pa je videti, ko podjetje požre kitajski zmaj? Revija The Economist je že pred skoraj desetletjem zapisala: »Pred nekaj leti sta dva vodstvena delavca mednarodne naftne družbe delala pozno v noč v svoji pisarni v Angliji. Prišla je osupljiva mlada Kitajka s pismom kitajske družbe Sinopec, ki je v državni lasti, in ponudila več milijard dolarjev za prevzem podjetja.« To podjetje je kmalu kupilo drugo kitajsko podjetje. Od takrat kitajske družbe na konferencah v Torontu in Cape Townu snubijo zahodne šefe, v Skandinaviji pa se oglasijo kar v podjetju.

Tedaj je Evropa celo z upanjem pričakovala kitajske naložbe. Bankirji po vsem svetu so delali sezname zahodnih podjetij, primernih za prevzem. Leta 2010 so kupci s sedežem na Kitajskem in v Hongkongu ustvarili za šestdeset milijard dolarjev svetovnih poslov, vključno z naložbami v naftno industrijo in nakup švedskega avtomobilskega podjetja Volvo, Geely. A že desetletje prej je Kitajska svoje družbe pozvala, naj se razširijo pod geslom »Pojdi ven«. Danes to geslo živi v polnem zamahu. Podatki za lani kažejo, da je Kitajska za direktne naložbe zunaj svojih meja namenila 130 milijard dolarjev – kar pa je še vedno opazno manj kot leta 2016, ko je za to namenila kar 170 milijard dolarjev.

Mednarodni analitiki ocenjujejo, da je del razlogov za to zmanjšanje treba iskati v ZDA in Evropi; zaradi strožjih omejitev in konca aktivnega privabljanja kitajskih naložb je bilo možnosti za naložbe manj, hkrati pa so kitajske oblasti tudi zaostrile kriterije za vlaganja. V Evropi in ZDA so bila Kitajska vlaganja manjša kot leto prej, predvsem zato, ker so regulatorji blokirali mnoge prevzeme.

image
REUTERS


Nadzirani na vsakem koraku

Revija The Economist je leta 2010 anonimno anketirala vodstvene delavce v 11 zahodnih podjetjih, ki so jih kupila kitajska podjetja oziroma so prodala deleže kitajskim podjetjem ali pa so se o tem pogajala. Deset obravnavanih poslov je bilo vrednih več kot milijardo dolarjev. Vtis, ki so ga dajali, je mešanica strahu pred kitajskimi ambicijami. Eden od Evropejcev je dejal: »Vedeli so vse o meni.« Šef, ki se je pogajal o spornih poslih z naravnimi viri, je omenil, da je moral med pogovori iz telefona vzeti baterijo, saj so rekli, da povsod prisluškujejo. Precej skrivnostna se jim je zdela tudi struktura moči kitajskih podjetij. Priljubljena teorija je, da jih nadzoruje vzporedna hierarhija uradnikov komunistične partije. Najvišji človek v podjetju, generalni sekretar, ni nujno tudi najvišji izvršni direktor.

Anketiranci večinoma menijo, da so Kitajci začeli dobro. »Opravili so domačo nalogo,« pravi eden. Njihov pristop je bil sprva »zelo pameten«, se spominja drugi. Sporočilo, da bodo vsi zaposleni ostali, je bilo dobro sprejeto. Običajno prevzeta družba sicer ohrani nekaj avtonomije s svojim pravnim statusom in imenom. Samo en direktor v severnoameriškem podjetju je menil, da je bil ta začetni »skupinski objem« neiskren: »Kitajci so prevzeli le dan potem, ko sem stopil iz stavbe ... Ljudi na ključnih položajih so takoj zamenjali in prevzeli nadzor.«


Zakaj na Zahod?

Zakaj Kitajci kupujejo zahodna podjetja? Nekateri menijo, da zato, ker nimajo lastnega znanja (know-how) in z nakupom podjetja dejansko investirajo v znanje.


Vloge so se obrnile – če smo pred leti zahodnjaki s prezirom gledali Kitajce, ti danes zviška gledajo na zahodnjake.

Ampak to znanje lahko zelo hitro poberejo. Mnogo podjetij, ki so jih kupili – kot je recimo nemški proizvajalec industrijskih robotov Kuka – je tehnoloških, kjer je ogromno tehnološkega znanja in dobrih inženirjev. In s prihodom Kitajcev se je v podjetju marsikaj spremenilo. Till Reuter, ki je bil zadnjih 10 let izvršni direktor Kuke, je lani decembra odstopil. Presenetljiva poteza nakazuje velike spremembe pri tem visokotehnološkem proizvajalcu, ki je od leta 2016 v kitajskih rokah, kar je treba razumeti v smislu, da se bo hitrost sprememb v podjetju v letu 2019 znatno povečala, je poročal nemški Deutsche Welle. Kitajski lastnik Kuke, Midea, je sicer zagotavljal, da delovnih mest ne bodo krčili. Slednje pa se utegne spremeniti, saj je podjetje, ki zaposluje 14.000 ljudi, že nekaj časa v težavah. Rast je bila počasna, zmanjšanje naročil pa je vodilo v znižanje napovedi prodaje leta 2018 s 3,5 milijarde evrov na 3,3 milijarde. Medtem ko je družba za zatišje krivila šibkejšo rast v Aziji, so analitiki navedli drugačne razloge. Nemški časnik Handelsblatt je pisal, da se je Midea s tem nakupom morda preobremenila. Kuka sama je priznala »omejitve zmogljivosti« na nekaterih projektih na Kitajskem in zamude pri teh projektih.

Glede na poročanje Financial Timesa pa je bil Reuter vse pogosteje v konfliktu z Andyjem Gujem, predsednikom nadzornega sveta Midee, glede strategije Kuke na Kitajskem. Reuter je želel ostati, vendar je njegov odhod jasen odraz dejstva, da je podjetje zdaj trdno v kitajskih rokah.

image
REUTERS


Posli ne cvetijo

Mnogi zaposleni v podjetjih, ki so jih kupili Kitajci, niso preveč optimistični. Sprva so večinoma pričakovali rast obsega poslovanja, a se v vseh podjetjih to ni zgodilo. So tudi izjemno tekmovalni – celo znotraj samih oddelkov, a so precej neorganizirani. To ne pomeni, da je v zahodnih podjetjih vse organizirano; slabe stvari pogosto pometejo pod preprogo. »Imamo občutek, da smo zgolj mezdni delavci,« pravi eden od sogovornikov. Ne morejo se znebiti občutka, da bi jih lahko za najmanjšo napako odpustili – to naj bi veljalo zlasti za menedžment, ne pa toliko za zaposlene v proizvodnji. Prav tako so zbirokratizirali postopke odločanja na operativnem nivoju, po drugi strani pa dostikrat ne vedo, od kod prihajajo ukazi.
Predvsem pa se pojavljajo težave zaradi medkulturnih razlik; ljudje iz različnih kultur imajo različne motivacijske sprožilce in nerazumevanje tega dejstva povzroča mnoge nevšečnosti, pripomore pa tudi k napačnim informacijam; te pa med zaposlenimi povzročajo strahove, ki jih brez potrebe hromijo.


Delo ≠ učinkovitost

Kitajci večino svojega časa preživijo v službi. To sicer ne pomeni, da so bolj učinkoviti. Ampak podobno pričakujejo od Evropejcev. »Ne razumem, kako tako malo delate. Imeli smo nekajmilijonski projekt, ki bi ga morali izpeljati v roku, pa nihče ni želel ostati dve ali tri ure dlje v službi,« nam je pred časom povedala Kitajka, ki jo je podjetje poslalo na Nizozemsko, da bi »naredila red« v nizozemski podružnici. Pravi, da niso prenesli, da bi jim poveljevala Azijka, »odkrito so me sovražili«.
Vloge so se obrnile – če smo pred leti zahodnjaki s prezirom gledali Kitajce, ti danes zviška gledajo na Zahodnjake. »So izjemno vljudni, a tudi izjemno pokroviteljski do nas,« je velikokrat slišati. »Včasih se sprašujem, ali želijo, da damo odpoved, ker ne želijo odpuščati.« Eden od sogovornikov, ki je za kitajsko družbo delal v tujini, pravi, da je prepričan, da nadrejeni preberejo vsako njegovo sporočilo, ki ga pošlje s službenega računalnika.


Sprememba je edina stalnica

Kitajci sicer vedo, kako kaj prodati, ampak po mnenju nekaterih v Evropi niso veliko naredili v tej smeri. Svetovalno podjetje McKinsey je že pred časom zapisalo, da je na Kitajskem značilen hiter tempo poslovanja, ki sloni tudi na intuiciji in izkušnjah (večinoma uspešnih) kitajskih podjetnikov: »To je okolje, ki nagrajuje hitre odločitve in agilnost pri izkoriščanju priložnosti, da si prvi. Podjetja nenehno pregledujejo svoje poslovne načrte in projekcije. Prednostne naloge se spreminjajo tako pogosto kot urniki. Sprememba je edina stalnica.«


Za Kitajce je značilen hiter tempo poslovanja; prednostne naloge se spreminjajo enako pogosto kot urniki.

Mednarodni delavci, ki imajo v kitajskih podjetjih vodilne položaje, se tako med drugim soočajo tudi z »nerealnimi poslovnimi cilji, ki jih določa predsednik družbe. Uspešni kitajski podjetniki namreč verjamejo, da lahko vstopijo v katerokoli vrsto (nepovezanih) podjetij in konkurirajo – vse je pripravljeno. Za razliko od tega, pišejo pri McKinseyu, zahodna podjetja v druge panoge prehajajo razdrobljeno – oddelki za strategijo so zadolženi za analizo in temeljito ocenijo potencialne sinergije in tveganja, preden vstopijo v drugo dejavnost. Vlagatelji so na splošno skeptični do tistih, ki poslujejo na področjih, kjer nimajo predhodnih izkušenj. »Nasprotno pa se na Kitajskem diverzifikacija dogaja z zelo drugačnim imenom; imenujejo jo 'izgradnja ekosistema'. Najboljši primer lahko najdemo v finančnih storitvah, kjer je na Kitajskem v to panogo v zadnjih letih prišlo veliko podjetij brez predhodnih izkušenj. Tencent je začel WeBank. Alibaba je na svetu ustvarila največji vzajemni sklad na denarnem trgu z več kot 160 milijardami dolarjev sredstev v upravljanju. New Hope, vodilno podjetje za krmo za živali, in Xiaomi, proizvajalec mobilnih telefonov, sta skupaj ustanovila digitalno banko. A to še ni konec. Wanda je svoje premoženje ustvarila v nepremičninah, zdaj pa ima veliko zabavo in medijske dejavnosti, vključno s kinematografi AMC. Več velikih konglomeratov razvija električne avtomobile. Alibaba, Baidu in Tencent tekmujejo v številnih vertikalah, od zabavnih vsebin do najemnih stanovanj.

image
REUTERS


Pohod na Zahod

Za nekoga od zunaj so te poteze videti protislovne, toda za kitajskega podjetnika je to preprosto običajno. Nekateri opažajo, da kupujejo vse povprek, podjetja pa vodijo v stilu zagonskih podjetij – če propadeš, pač propadeš. Nekateri lastniki podjetij, ki ta prodajo kitajskim investitorjem, si manejo roke nad dobro kupnino. Kitajci so namreč pogosto pripravljeni za neko podjetje odšteti več kot drugi tekmeci, pa ne le zato, ker tako pridejo do novih tehnologij in novih znanj, pač pa preprosto, ker tako dobijo vstopno točko na nov trg, do katerega bi se brez nakupa že obstoječega podjetja težko prebili.


Uspešni kitajski podjetniki verjamejo, da lahko vstopijo v katerokoli vrsto (nepovezanih) podjetij in so konkurenčni.

Zavedajo se tudi, da kljub velikim naporom, ki jih doma vlagajo v to, da oznaka »Made in China« ne bi več pomenila izdelka nizke kakovosti, na mnogih področjih kupce po vsem svetu le počasi prepričujejo, da je izdelek, narejen na Kitajskem, kakovosten in lahko tudi prestižen. Zato jim nakupi podjetij v Evropi in ZDA omogočajo tudi drugačen dostop do drugih trgov; če lahko tu opravijo dovolj velik del končne izdelave ali sestave izdelka, da lahko na izdelek napišejo »Made in Italy« ali »Made in EU«, so svojim proizvodom z eno samo potezo močno povečali vrednost in posledično tudi dobiček podjetja.

Kitajski vrh zaenkrat pohod na Zahod ocenjuje kot zelo uspešen, a se zaveda, da s takšnim načinom pride tudi precej neučinkovitosti. Kitajska v zadnjih dveh desetletjih za investicije namenja tako velik delež bruto domačega proizvoda (BDP) kot še nikdar nobena država, a tudi za Kitajsko meja ni nebo. Z investicijami se kopičijo tudi težave, predvsem zadolženost, saj skupna kitajska zadolženost znaša že prek 300 odstotkov BDP. Ob tem je kitajsko gospodarstvo lani raslo najpočasneje po letu 1990 (kar še vedno pomeni 6,6-odstotno rast), napoved za letos pa je še nižja. Bodo v prihodnjih letih tudi omejitve za Kitajsko postale bolj otipljive?
Več iz rubrike