Tudi pri uvajanju tehnoloških sprememb so ključna čustva

Vzhičenost nad podatki, s katerimi si podjetja lahko pomagajo predvsem pri boljši uporabniški izkušnji za svoje stranke, optimizaciji procesov v skoraj vsaki panogi, prihranku pri stroških na različnih segmentih poslovanja, pri bolj usmerjenih marketinških aktivnostih ter v zadnjem koraku pri oblikovanju sistemov, ki jih samodejno upravlja umetna inteligenca, traja že nekaj časa, a v resnici veliko podjetij zaradi podatkov še ni doseglo večje učinkovitosti.
 

Pomanjkanje kadrov
 

Prvi izziv je zagotovo pomanjkanje ustreznih kadrov, poleg tega pa še nerazumevanje različnih poklicev znotraj segmenta analitike, kar marsikatero podjetje napačno pripelje do zaključka, da podatki niso uporabni. »Niso vsi poslovni analitiki enaki in glede na njihovo vlogo se od njih pričakujejo različne veščine: razumevanje posla, strojno učenje, matematika, programiranje in statistika,« je na Forumu poslovne analitike poudaril dr. Mitja Pirc in dodal, da še zdaleč ne more biti vsak matematik poslovni analitik, saj se na fakultetah za matematiko poslovne analitike sploh ne učijo. Znanje matematike se tako uporablja pretežno v poklicih podatkovnega razvijalca in podatkovnega raziskovalca. Slednji potrebuje neprimerno več znanja statistike kot prvi. Več znanja statistike potrebujeta tudi podatkovni kreativec in podatkovni poslovnež. Podatkovni kreativec in razvijalec potrebujeta tudi znanje strojnega učenja in programiranja, medtem ko mora podatkovni poslovnež v večji meri razumeti poslovni vidik procesa, pa tudi strojno učenje, matematiko, glede programiranja pa mora razumeti osnovne procese, da se zna o tem pogovarjati.
 

Ne porabljajte veliko denarja za uvajanje sprememb tam, kjer bo velik odpor, ampak jih raje usmerite v nove enote. Novi deli potem vplivajo na stare.

Komunikacija

Nerazumevanje med različnimi člani ekipe ali oddelkov je drugi razlog, zaradi katerih podatki nimajo takšnih učinkov, kot bi si želeli. »Čeprav so orodja poslovne analitike (BI) ustaljena praksa v mnogih podjetjih že leta ali desetletja, sta analiza podatkov in odločanje v proizvodnji še vedno redka,« poudarja dr. Alexander Engels, ustanovitelj in direktor podjetja Solopex, ki se sprašuje, kako to, da poslovne analitike ni mogoče prilagoditi za proizvodne procese. Po njegovem mnenju je problem, da poslovna analitika in proizvodna analitika govorita drugačna jezika. Poenostavljeno to pomeni, da poslovne analitike zanimajo številke v končnem rezultatu, kot so ekonomski učinki ter prodajni, nabavni in finančni rezultati, medtem ko v proizvodnji govorijo tehnološki jezik. Zanima jih učinkovitejše načrtovanje proizvodnje, oblikovanje orodij, logistika itd. »Poslovna in proizvodna inteligenca se morata uskladiti, najti kompromis in skupni jezik,« pravi Engels.
 

Novi viri podatkov
 

Poslovna analitika lahko podpira čisto vse procese, a med drugim morajo biti viri podatkov, iz katerih črpa svoje ugotovitve, kvalitetni. Marko Grobelnik, raziskovalec v laboratoriju za umetno inteligenco na Institutu Jožef Stefan, je poudaril, da je treba imeti mrežo tako v starih kot novih virih. Stari viri so mediji, finančni izkazi, plačilni vzorci, registri neplačnikov, poslovni registri itd., novi viri pa patentni podatki, googlovi oglasi, zaposlitveni oglasi, spletna naročila ter druge spletne baze podatkov, ki jih je vedno več.

Praksa kaže, da se iz podatkov lahko rodi nekaj zelo koristnega. Na primer Svetovna trgovinska organizacija in Združeni narodi so s skupnimi močmi iz različnih virov množičnih podatkov zgradili in oblikovali zemljevid ITC, ki prikazuje, kdo v tretjih državah posluje na bolj trajnosten način. »S podatki, ki se zajemajo, algoritmi izmerijo, ali recimo proizvodnja banan poteka na trajnostni način, gradijo se indeksi trajnosti za proizvajalce, s pomočjo katerih se kategorizira vsak posamičen proizvajalec banan.

Uvozniki banan tako lahko izberejo, ali želijo kupovati banane iz trajnostne proizvodnje ali ne,« je pojasnil Grobelnik. Zemljevid ali, bolje rečeno, analitično orodje zajema podatke v 80 sektorjih 190 držav, ima pa že več 200.000 uporabnikov.
 

Pred očmi imejte vprašanje, zakaj
 

Po besedah Viktorja Lenarta, ustanovitelja skupine podjetij Grow Group, danes dejansko uporabljamo le 17 odstotkov obstoječih tehnologij. To je problematično ne le z vidika neracionalne uporabe virov, ampak predvsem zaradi tega, ker lahko podjetja s tem spregledajo pomembne spremembe, ki se dogajajo. V prihodnjih letih se bo po njegovih besedah zagotovo spremenilo dvoje. Velike količine podatkov bodo dostopne povsod in vsakomur na enostavnejši način, izziv pa bo postal, kako te podatke interpretirati in povezati. Druga stvar pa bo sprememba v vodenju. »Menedžment se bo moral drastično spremeniti, a v ničemer takem, kar nam danes že ne bi bilo poznano. Treba bo udejanjiti to, o čemer se pogovarjamo že nekaj časa,« pravi Lenart. Ena od takšnih stvari je agilna organizacija.

»Če pri svojem delu opravljate določene procese in ne veste, zakaj in čemu služijo, je vaša organizacija še daleč od agilne.« Odgovor na »zakaj« je po njegovih besedah ključna premisa vodenja. »Organizacije delajo ključno napako pri tem, ko podcenjujejo moč čustev in podzavestnega dela osebnosti ter se osredotočajo zgolj na racionalno.« Podatki, oblikovani v lepe grafe, ne naredijo spremembe, ki jo podjetje potrebuje, saj spremembe vodijo čustva in podzavest. »Zaposleni, partnerji in stranke potrebujejo zgodbo, ki ji verjamejo in o kateri lahko govorijo. Potrebujejo vizijo o tem, kam gremo in zakaj.« Zgolj s tem lahko po njegovih besedah premagamo strah pred spremembo, ki jo nato oblikujemo na podlagi podatkov. »Če podjetja ne bodo spremenila kulture organizacije, ki je pripravljena na uvajanje novosti in posvajanje novih tehnologij, ne bodo dosegla napredka. Lahko najamete najboljše strokovnjake, poslovne analitike in oglaševalce, ne morete pa najeti ali kupiti kulture podjetja.«
 

Pomanjkanje mišljenja in emocij
 

Pri razmišljanju o uvajanju novih tehnologij je treba začeti pri dnu organizacijske hierarhije, torej pri uporabnikih, izgradnja kulture pa je vsekakor stvar vrha hierarhije. »Voditelji morajo imeti in živeti kulturo podjetja.« Tega marsikateri organizaciji ne uspe, po mnenju Lenarta pa je razlog v tem, da si voditelji, ker so tako zaposleni, ne znajo vzeti časa za razmišljanje.

Dobri voditelji si v svojem urniku vsak dan vzamejo čas za razmišljanje, drugi to počnejo vsak teden ali vsaj enkrat na mesec. »Razmišljati je treba o viziji, kulturi in odnosih v organizaciji. Ste si dovolj pomembni, da si vzamete čas za sestanek s samim seboj, ali le hitite z enega sestanka na drugega?«

Čeprav v majhnih organizacijah prenos vizije in vzdrževanje kulture ni tako velik izziv, če ga tudi voditelj »živi«, pa je v večjih organizacijah to eden od najhujših. Kot opaža tudi Lenart, so običajno v vsaki organizaciji določeni deli, kjer je več težav. »Ne posvečajte se preveč tistim, ki zavračajo vse in vsakogar, ampak raje uvajajte nove, manjše kulturne enote, ki bodo potem počasi vplivale tudi na druge dele. Ne osredotočajte se na največje in najtežavnejše. Še posebej pa ne porabljajte veliko denarja za uvajanje sprememb tam, kjer je velik odpor, ampak jih raje usmerite v nove enote. Novi deli potem vplivajo na stare.« Najtežje je priti do 34 odstotkov podpore za spremembe, zatem se tehtnica lažje prevesi, pri čemer igrajo v podjetjih ključno vlogo ne le formalni vodje, ampak predvsem neformalni. To so ljudje, s katerimi se vsi pogovarjajo in imajo v podjetju neformalen vpliv. Za uvajanje sprememb je tako dobro najprej prepričati njih.
 

Imajo člani ekipe skupen cilj?
 

Kultura pa ima še en predpogoj – razumevanje strategije. Pri vodenju in delu s podatki na projektih je zanimivo, pravi Lenart, da člani iste ekipe, ki vsakodnevno delajo skupaj, marsikdaj vidijo cilje projekta popolnoma drugače. »Problem je, da se o tem ne pogovarjajo, ampak so le zatopljeni vsak v svoj del, končna rešitev pa je potem zato daleč od optimalne.« Med svetovanjem podjetjem je v praksi to že večkrat dokazal, ko je člane ekipe prosil, naj na list papirja napišejo, kaj je strategija, in ga obesijo na tablo, pri čemer je vsak napisal nekaj svojega. »Če ne poznajo strategije, ne poznajo skupnih ciljev in korelacij med svojim delom ter delom drugega člana. Ko se nekaj v procesu spremeni, ne vidijo, kako to vpliva na druge posamezne dele. Tudi ljudje na dnu organizacije morajo imeti svojo mapo, razumeti morajo procese in kako njihovo delo vpliva na končni rezultat. Brez te mape nima pomena graditi nove kulture podjetja, saj bo ves trud zaman.«