Toni Balažič: Agrokor je edini, ki lahko tekmuje z globalno konkurenco

Toni Balažič, ki je popeljal Mercator skozi najtežje prevzemno obdobje, ve, kako se streže novinarski radovednosti, pa naj gre za Agrokor ali za Mercator in njegovo poslovanje na domačem in tujih trgih. Seveda začnemo z mamo.

Gospod Balažič, videti je, da je Agrokor zabredel v resne finančne težave. Že lani mu zaradi previsokih pribitkov ni uspelo izdati obveznic za reprogram obveznosti. Bonitetna hiša Moody's je k temu dodala slabo poslovanje v devetih mesecih in Agrokorju znižala bonitetno oceno na raven visoko špekulativnih naložb. Posledično je močno zanihala cena obveznic. Še preden so lahko odgovorni dopovedali javnosti, da je to le nihaj, je priletela zaušnica ruske diplomacije in tamkajšnjih donedavna širokogrudnih financerjev. Kaj se dogaja z Agrokorjem in kako vse to vpliva na boniteto, financiranje in poslovanje Mercatorja?

Mi v dogajanje nismo neposredno vpleteni, zato tega ne moremo komentirati. Ko spremljamo medije, pa je treba nekaj dodati. Prvič, Agrokor je v resnici edina regijska trgovina in ena redkih v prehranski industriji, ki lahko uspešno tekmujejo z globalno konkurenco. Predstavlja hrbtenico razvoja na vseh teh trgih. Koncern sestavljajo dobre firme, vsaka je v svojem segmentu vodilna. V regijo pa zelo intenzivno prihaja tuja konkurenca, in ta deluje pod drugačnimi pogoji kot mi. Je globalna, z dolgo tradicijo, ni izgubljala časa s privatizacijo, njene viri financiranja pogosto podpira država, tudi ko gre za zasebne firme. Pritisk na konkurenčnost in stroške je tako čedalje hujši.

In drugo, poslovni model vseh nas, Agrokorja, Mercatorja in še koga, je temeljil na predpostavki rasti. V zadnjih letih pa rasti ni bilo, bila je celo deflacija. Nabavne cene hrane so se nižale, ključne kategorije – meso, mleko, sladkor – so lani in predlani izrazito upadale. Trgovci, ki imamo relativne marže, smo zato manj zaslužili, povečuje pa se pritisk finančne javnosti. A kljub temu govorimo o enem najuspešnejših sistemov v regiji. Vedno je slišati le o Agrokorjevem dolgu, ne pa tudi, da sistem in družbe ustvarjajo izrazito velik denarni tok. To je pač veliko podjetje. Pod črto, mislim, da problem zadolženosti ni tako velik, kot se dojema, in da gre predvsem za specifiko financiranja kapitalske strukture. Določeni instrumenti imajo svoje prednosti in slabosti, in v tem trenutku se morda kažejo slabosti Agrokorjevega načina financiranja. Iskreno verjamem, da so investitorji in kreditodajalci toliko racionalni, da bodo našli primerno rešitev. Nekateri drugi trgovci v Sloveniji in v regiji so še veliko bolj zadolženi, zdavnaj zreli za stečaj, pa se ta ne zgodi.

Leon Vidic

Na kakšne zadolženosti in na koga merite?

Finančne javnosti so nam postavile magično mejo štirikratnika EBITDA, in mi si prizadevamo to mejo prej ali slej doseči. Ampak v času rastočih trgov so poslovni modeli dopuščali večjo zadolženost. Verjamem, da bo spet tako, da bo trg na eni strani dopuščal večjo dobičkonosnost, zaradi katere pa se bo lahko dolg hitreje zmanjšal.

Kaj pa, če se vaš optimistični scenarij v Agrokorju ne uresniči? Kaj bi to pomenilo za Mercator?

Mercator je z bankami leta 2012 sklenil sporazum o finančnem prestrukturiranju in ta velja do leta 2020. Do tedaj s financiranjem Mercatorja ne bi smelo biti težav.

Ali bi lahko Agrokor, če bi bil v hudi denarni stiski, Mercator finančno izčrpaval?

To se ne more zgoditi. Najprej, nobenemu lastniku ni v interesu, da se podjetje izčrpava. In drugič, banke so v pogodbi o prestrukturiranju do leta 2020 omejile ravnanja Mercatorja nasproti lastniku, nobenih kreditov, poroštev ali dividend ne bo, dokler kazalnik zadolženosti ne pade do štirikratnika EBITDA.

Prihodnje leto zapade Agrokorju za skoraj 500 milijonov evrov obveznic PIK. Če ne bo kos obveznostim, se bo moral reševati z odprodajo premoženja, morda tudi trgovine?

Še enkrat, kot hčerinska družba ne moremo komentirati odločitev lastnika. Ne Agrokorja ne tistih nad njim. Lahko rečem le, da ima Agrokor sposobno, profesionalno finančno ekipo, ki ve, kaj dela, in mislim, da bo našla ustrezne rešitve. Sprememb lastništva pa se ne smemo bati. To so strahovi, ki so nam bili vcepljeni v zadnjih desetih, dvajsetih letih. Praksa pa dokazuje, da so slovenska podjetja pod novim, zlasti tujim lastnikom praviloma uspešnejša. Trgovina v Evropi je v fazi prestrukturiranja, konsolidacije, spremembe poslovnega modela. Marže padajo, prav tako dobičkonosnost in tudi navidez povsem različna poslovna modela, diskont in moderna trgovina, konvergirata v podoben model. Diskonti povečujejo svojo kompleksnost, na drugi strani pa jo mi zmanjšujemo, povečujemo standardizacijo.

Leon Vidic

Letos se iztečejo poslovne zaveze Agrokorja glede dajanja poroštev ali posojil Agrokorju, spoštovanje kolektivnih pogodb in sindikatov, položaja dobaviteljev. Jih je Agrokor spoštoval? Kaj se po izteku zavez lahko spremeni?

Za potrošnika ni več dovolj, da je izdelek slovenski, zanj je to preveč generično. Želi izdelke proizvajalca, ki mu je blizu ali ga pozna. Na drugi strani pa gremo v smeri standardizacije in poenostavitve ponudbe. Potrošnik ne potrebuje 28 jedilnih olj in 100 zobnih past.

Posebna komisija je vsako četrtletje pregledovala izpolnjevanje zavez. Na očeh so predvsem zaposleni in dobavitelji. Pri zaposlenih – pravice se jim v tem obdobju ne smejo zmanjšati – ni bilo nobenega odstopanja. Pri dobaviteljih je zadeva kompleksnejša, saj spremljamo nabave za pol milijarde evrov na leto, od 1000 do 2000 dobaviteljev v 147 produktnih skupinah. Do zdaj smo zaznali troje odstopanj. Pri svinjskem mesu se je zataknilo leta 2015 zaradi visoke cene, slovenski izdelki so bili od 25 do 30 odstotkov, nekateri celo polovico dražji od tujih. Da seveda ne omenjam, da smo pri svinjskem mesu v Sloveniji daleč pod samopreskrbno mejo. Zaradi ostre konkurence smo ponujali oboje, odločil pa se je kupec sam. Lani so količine odstopale tudi pri jabolkih – zaradi sezonskih nihanj oziroma pozebe. Kak mesec, dva kasnejši nakup se v strukturi že pozna. Tretja stvar so bili zelišča in začimbe, kjer je očitno, da je konkurent iz tujine uspešnejši.

Konsekvence kršitev?

Ne bi rekel kršitev, ampak odstopanja. Naša nabava je poskušala s posameznimi dobavitelji doseči dogovor o povečanju deleža. Nekje so bili uspešni, drugod ne. A če pogledamo agregatno, se delež slovenskih izdelkov v Mercatorju ni spremenil. Ostaja 55 odstotkov, plus minus ena odstotna točka. Če pogledamo število različnih artiklov, pa jih še nikoli ni bilo toliko kot danes. Potrošnik je tisti, ki izbere. Z akcijo Radi imamo domače smo na police več kot 300 trgovin uvrstili 900 novih artiklov, 100 manjših slovenskih proizvajalcev. Občasne kritike največkrat pridejo od posameznih dobaviteljev, ki so izgubili kakšen biznis.

Večkrat poudarjate, da se je število slovenskih izdelkov na policah zmanjšalo za le en odstotek, naši bralci, vaši potrošniki, pa opažajo, da jih je izginilo več. Lahko dokažete, da jih je res le odstotek manj?

A res? Mislim, da ni potrošnik tisti, ki to opaža. Potrošnik opaža, da je število slovenskih izdelkov enako, da pa se je povečala ponudba hrvaških in srbskih, torej regionalnih produktov. Opažajo pa kakšni dobavitelji, da so kje izgubili kakšen posel, ampak to je normalen odnos. Število blagovnih znamk in artiklov na policah se ni zmanjšalo. Če imate kakšen primer, mi ga, prosim, povejte?

Vedno znova se pojavljajo mesni proizvodi Pik.

Iskreno verjamem, da so investitorji in kreditodajalci toliko racionalni, da bodo našli primerno rešitev. Nekateri drugi trgovci v Sloveniji in v regiji so še veliko bolj zadolženi, zdavnaj zreli za stečaj, pa se ta ne zgodi.

Počakajte, Pik je le dodan. Ali je bil kateri slovenski izdelek zaradi njega umaknjen? Ne. Morda je bil na policah umaknjen niže ali pa ga je manj.

Gremo pogledat v trgovino. Resno. Poglejte, pred nekaj meseci smo imeli enako debato z eno izmed zbornic, kjer so združeni dobavitelji prišli na pogovor z enako tezo. Naši podatki, tako interni kot eksterni Nielsenovi, tega ne kažejo. Ko smo šli potem s predsednikom zbornice pogledat v trgovino, mi je dejal, da vidi, da pa vseeno res ne moremo reči, da se je število slovenskih izdelkov zmanjšalo. Še vedno prevladujejo, so vidni in na dobrih položajih ter predstavljajo absolutno največji delež. Morda smo le preveč pozorni in potem seveda opazimo vsak tuji izdelek, ki ga prej ni bilo, ne gledamo pa tega, kar je bilo vmes. Mimogrede, Pik se zelo dobro prodaja.

Ali podatki, o katerih govorite, upoštevajo dobavo ali prodajo?

Nabavna vrednost slovenskih izdelkov se ne zmanjšuje. V povprečju imamo 78 dni dolge plačilne roke. Ali veste, da imamo na policah veliko izdelkov, ki jih ne prodamo v 78 dneh? Zadnjič smo šli pogledat malo bolj specializirano polico in ugotovili, da je zaloge za leto in pol.

Toda verjetno imate v pogodbah tudi določila o vračilu izdelkov?

Pri nekaterih da, pri drugih ne. Pri bolj nišnih, kjer ima dobavitelj večji interes kot mi, si tveganje porazdelimo. Kljub temu se nam ne sme dogajati, da se nam artikli ne bi obračali na policah.

Se napetost v odnosih z dobavitelji, ki smo ji bili priča ob prodaji, zmanjšuje?

Mi smo soliden in dober plačnik, pri dobaviteljih ni dilem. Roki so se v zadnjih treh letih precej skrajšali. Konec leta 2013, ko smo bili sredi finančnega prestrukturiranja, so bili približno 100 dni, danes so pod 78 dni, torej smo jih skrajšali za skoraj 30 dni. Če pa bi bili vsi dobavitelji zadovoljni, bi bilo nekaj narobe, ker bi to pomenilo, da ne vzdržujemo dovolj konkurenčnosti. Če želimo imeti najboljše cene in najboljše produkte, ne moremo ustreči vsem. Dogaja se, da slovenska podjetja med seboj konkurirajo in nekatera nam povečujejo dobavo, druga pa jo zmanjšujejo.

Koliko dobaviteljev je izkoristilo prednosti skupne regionalno dobaviteljske platforme?

Precej slovenskih dobaviteljev je ne izkorišča dobro, nekaterim pa to kar uspeva. V prvem letu je Konzum uvrstil več kot 600 novih izdelkov v svojo ponudbo. Panvita, Celjske mesnine, Panorganic in nekateri drugi so prek platforme postali precej agresivni tudi na južnih trgih, žal pa drugi ne pokažejo dovolj proaktivnosti, čeprav južni trgi tradicionalno spoštujejo in priznavajo naše blagovne znamke.

Ste pričakovali boljši izkoristek?

Pravzaprav nisem ničesar pričakoval, se je pa uresničilo, kar sem na pogovorih z dobavitelji v času prodaje tudi dejal, da v določenih kategorijah pričakujem problem. To se je tudi zgodilo. Slovenska mesna industrija preprosto ni naredila dovolj, ni bilo ne konsolidacije ne specializacije. Konsolidacija sama po sebi se bo zgodila le, če bo nekdo umiral na obroke. Kot trgovec pa si želimo in potrebujemo konkurenčne dobavitelje. Poglejte, lani smo sami veliko vložili, da smo znižali cene, na drugi strani pa bodo dobavitelji, tudi hrvaški in srbski, morali narediti več za svojo konkurenčnost. Dogaja se namreč, da imajo, še posebej diskontni trgovci, od 70 do 80 odstotkov dobaviteljev iz tujine, le preostali delež pa iz regije. Pri nas je večji del izdelkov regijskih in želimo, da tako tudi ostane, saj je to naša pomembna konkurenčna prednost. Toda, da lahko ustvarjamo dobičke, potrebujemo izdelke, ki bodo tujim konkurenčni. Tako bodo regionalni dobavitelji morali bolj poskrbeti za konsolidacijo, stroškovno učinkovitost, podjetnost in inovativnost. Že nekaj let nam tukaj ne gre, a prepričan sem, da se bo na koncu generalno gledano dobro izšlo; v regiji bomo imeli manj dobaviteljev, a bodo ti mednarodno konkurenčni.

Kaj je po vašem mnenju največji problem slovenskih dobaviteljev?

Premalo poguma, premalo znanja, premalo pripravljenosti za sprejemanje tveganja, torej premalo vložkov v promocijo izdelkov, še preden s prodajo to pokrijejo. Lahko bi dodali tudi premalo kapitala in slaba distribucija.

Koliko so vam prinesle sinergije iz združitve z Agrokorjem? So že vse izčrpane?

V prvem poprevzemnem obdobju, leta 2015, smo bili v tem pogledu zelo uspešni. Pridobili smo za 55 milijonov evrov sinergij, kar je približno polovica vseh sinergij, ustvarjenih v skupini Agrokor na področju trgovine. Lani pa smo se več ukvarjali s konkurenčnostjo, upoštevaje mednarodne trende v trgovini. Če hočemo biti konkurenčni, moramo napredovati pri razvoju trgovine, pri cenovni poziciji in asortimanu. Intenzivno se ukvarjamo z razvojem formata, ki bo dolgoročno konkurenčen. V Sloveniji smo že prenovili 131 trgovin, polovica je dramatično posodobljenih. Poleg tega smo lani zelo veliko vlagali v cene. Zato je Mercator danes absolutno cenovno konkurenčen vsem trgovcem na trgu, pri dobri polovici primerljivih izdelkov imamo enake ali nižje cene.

Pa je taka tudi percepcija potrošnikov?

Percepcija se je pomembno izboljšala, ni pa še taka, kot je dejansko stanje. Naša identiteta se je resnično spremenila leta 2016, ko smo ugotovili, da potrošnik za izdelke v bazičnih, primerljivih kategorijah preprosto ni pripravljen plačati več. Sveže meso je na primer kategorija, kjer imamo najnižje cene na trgu, kjer smo sposobni konkurirati komur koli. Potrošnik nam je začel verjeti, količine pomembno rastejo. Na eni strani povečujemo število resnično lokalnih izdelkov. Za potrošnika ni več dovolj, da je izdelek slovenski, zanj je to preveč generično. Želi izdelke proizvajalca, ki mu je blizu ali ga pozna. Na drugi strani pa gremo v smeri standardizacije in poenostavitve ponudbe. Potrošnik ne potrebuje 28 jedilnih olj in 100 zobnih past.

Kako se spremembe poznajo pri rezultatu? Gospodarski načrti so bili smeli: 2,6 milijarde evrov prihodkov, 55,3 milijona evrov dobička ..., šest- in devetmesečni rezultati pa ne obetajo, da bo plan dosežen. Kako ste končali leto?

Tega še ne morem razkriti. Devetmesečnih ciljev vsekakor nismo uresničili. Enako pomembno je, da smo dosegli tržne cilje, okrepili tržni položaj, povečali tržni delež v razmerah, ko se trgovske površine v Sloveniji povečujejo. Mercator je imel včasih okoli 45 odstotkov trgovskih površin in približno tak tržni delež. Zdaj ima manj kot 30 odstotkov površin in več kot 30-odstotni delež. Res pa smo pričakovali, da bomo prodajne rezultate, kakršni so bili v zadnjih mesecih, dosegli že približno pol leta prej.

Načrtovali ste tudi nadaljevanje monetizacije, celo ustanovitev posebnega domačega nepremičninskega sklada za odkup Mercatorjevih nepremičnin. Potem je vse potihnilo.

Monetizacija je za nas nekoliko oportunističen projekt. Moramo se razdolžiti, nismo pa pod časovnim pritiskom. Poskušamo uravnotežiti interese praviloma treh strani: nas, bank in investitorjev v nepremičnine. Za nas mora biti monetizacija v takih okvirih, da bo najem smiseln, na drugi strani investitorji za Slovenijo zahtevajo izjemno visoke donose, v nasprotju s Češko in Slovaško, kjer praviloma pričakujejo nekaj odstotnih točk manj. Ne vem, zakaj. Banke pa na proces gledajo kot na novo investicijo in pogosto jim je vseeno, ali so izpostavljene do nas ali do skladov, ki bi se pri njih zadolžili za nakup. To je krog, v katerem se vrtimo ves čas, že od leta 2011.

Leon Vidic

Ste s prenovo 131 trgovin, med katerimi se je marsikatera precej digitalizirala, zmanjšali stroške dela?

Ne. V maloprodaji nismo prav nič zmanjševali števila zaposlenih. Gre le za dodano storitev, ki nima neposrednega vpliva na to.

Lahko odpuščanja pričakujemo prihodnje leto, ko se iztečejo zaveze Agrokorja?

Zaradi izteka zavez vsekakor ne. Poglejte, težava je v tem, da mora biti Mercator dobičkonosen, in za to moramo še več narediti pri stroških, pri čemer je strošek dela le en del. Ko govorimo o njem, moramo najprej optimizirati administracijo. To pa ni nič novega, saj se je to dogajalo že pred Agrokorjem in se bo dogajalo še naprej. Od leta 2012 do 2016 smo zmanjšali administracijo za približno 25 odstotkov, s 1260 zaposlenih na 860, in nismo še na koncu. Mercator danes ni enak, kot je bil včasih. Danes imamo manj odgovornosti za skupino in za druge deležnike.

Je število odvečnih ljudi za letos že znano? Imate plan odpuščanja?

Nimamo. Administracija predstavlja devet odstotkov vseh zaposlenih, bilo pa jih je 13 odstotkov. Če to še znižamo, so številke podobne kot v zadnjih osmih letih.

Je res, da je bilo lani odpuščenih 1,8 odstotka zaposlenih?

Da, a tako kot v zadnjih dveh letih na račun odprodaje podjetij. Zdaj pa moramo narediti zadnji korak k temu, da bo administracija fleksibilna in vitka. To ni nikoli dokončan proces. Ne želim pa, da meč optimizacije visi nad glavami zaposlenih. Želim si, da bi bili vitki in fleksibilni, a število odpuščenih nikakor ne bo tako veliko, kot nekateri govorijo.

Kako poteka upravljanje zdaj, ko je uprava le še dvočlanska? Finance vodi Dean Čerin, bo tako ostalo ali pričakujete koga iz Agrokorja?

Dean Čerin je v Mercatorju že dvajset let in je zelo izkušen. V tem trenutku ni pogovorov, da bi zamenjevali ali dopolnjevali upravo.

Je nekdanji finančnik Drago Kavšek odšel zaradi razhajanj v upravi?

Ne, pomembnih razlik ni bilo. Drago Kavšek je šel, ker je bilo zadnjih pet let v Mercatorju zelo napornih. Človek si tako razumljivo zaželi drugačnega izziva, takšno je življenje nas menedžerjev. Vloga uprave je danes drugačna kot pred prevzemom, saj smo zdaj del večjega sistema, kjer se določene politike oblikujejo in usklajujejo na ravni koncerna, in ne več pri nas. Kavšek je zelo sposoben finančnik in prepričan sem, da bo našel nalogo, ki bo zadovoljila njegove cilje.

Boste vi obdržali enake pristojnosti pri dogovarjanju s slovenskimi dobavitelji?

Moje pristojnosti so popolnoma enake kot pred prevzemom, sem predsednik uprave Mercatorja, poleg tega pokrivam še finance. Konec prvega četrtletja lani se je namesto Igorja Maroše upravi pridružil Igor Mamuza, ki je v celoti prevzel področje maloprodaje. Mamuza je bil v Sloveniji pred tem skoraj eno leto in zelo dobro pozna slovenski trg in njegove posebnosti. Načeloma se torej ni nič spremenilo, spremenil se je le kontekst. Mercator je bil prej samostojen in je v celoti usmerjal in upravljal vse politike, zdaj pa smo del večjega koncerna, tako je logično, da je več usklajevanj na ravni koncerna, kar ni nič slabega. Kar zadeva dobavitelje, pa mislim, da vsak trgovec želi biti lokalni trgovec. Trgovina je lokalna panoga, potrošniki v regiji so precej drugačni, kot si mislimo. Hrvaški in srbski kupujejo drugačne znamke, imajo drugačne navade, in zato se mora vsak trgovec obnašati zelo lokalno. Če pa se potrošniške navade spremenijo, se bo spremenil ves sortiment trgovcev. Ampak mislim, da se to ne bo zgodilo, ker se delež prodaje slovenskih izdelkov veča.

Na nedavni konferenci ste dejali, da se veselite boljših odnosov med ZDA in Rusijo? Še tako mislite?

To je bil vpliv prvega tedna novega predsednika ZDA, zdaj, v tem tednu, me je ta entuziazem minil. (smeh)

Čeprav nismo neposredno odvisni od globalnih dogajanj, pa smo zelo odvisni posredno. Prvič, Slovenija je izrazito izvozno usmerjena, in če bo stabilna globalna rast, bo tudi naša. Če ne bo, bomo to prvi čutili mi, ker smo odvisni od njihovega povpraševanja. Kot drugo pa smo odvisni tudi od kapitalskih trgov. Bolj ko so svetovne razmere stabilne, bolj gotovi so viri financiranja. Za Evropo je po mojem mnenju odnos med ZDA in Rusijo ključen. Kot vemo, je embargo Rusije povzročil anomalije tudi na evropskem trgu; recimo padec cen svinjine in mleka je rezultat presežkov na trgu zaradi nezmožnosti izvoza v Rusijo. Viški mleka so se v Evropi lani prodajali po 15 centrov, kar je manj kot polovica odkupne cene v Sloveniji. Svinjsko meso iz Nemčije je bilo polovico cenejše kot iz Slovenije. Protekcionizem tako za nas res ni dober, ker smo preveč izvozno usmerjeni.