Tomaž Žnidaršič: Cimos je lahko zgodba o uspehu, a z grenkim priokusom

Ali bo podjetju, ki se znajde pred bančnim konzorcijem s prošnjo za reprogram finančnih obveznosti, uspelo, je odvisno predvsem od tega, ali se pravočasno zave položaja, svojih finančnih težav, pojasnjuje Tomaž Žnidaršič, ki je v različnih domačih in tujih bankah skrbel za portfelje slabih terjatev, od nedavnega pa bedi nad slovenskim, hrvaškim in srbskim portfeljem banke v tujini. »Po mojih izkušnjah je rezultat prestrukturiranja boljši, če se položaja zave prej. Prav tako je izredno pomembno, da s težavami čim prej seznani vse deležnike, še posebej pa banke, da se kakšna ne loti individualne akcije ter s tem postopek zapelje v povsem drugačno smer, kot bi šel sicer. Seveda je pomembno tudi, da podjetje pošteno predstavi finančno situacijo, da predstavi podatke in da je vodstvo pripravljeno na spremembe,« dodaja.

Za postopke finančnega preoblikovanja podjetij je bilo pogosto ključno poenotenje upnikov, ki so v dogovore vstopali z različnimi cilji, predvsem zaradi različnih vrst zavarovanja. Zlasti majhne tuje banke so vseskozi veljale za nekooperativne, medtem ko se je od bank v državni lasti pričakovalo veliko razumevanja. Kako težko je poenotiti različne interese bank?

Poenotenje vseh interesov je drugi, zelo pomembni korak. Vsak mora dobiti tisto, kar pričakuje. Ne moremo vsi dobiti vsega, je pa vedno mogoč kompromis, da vsi pridejo iz bitke kot zmagovalci. Majhne banke, ki ste jih omenili, so velikokrat imele drugačne strategije, ki so jih narekovale njihove matične banke iz tujine, kot velike banke. To je najbolj oviralo poenotenje stališč, veliko bolj kot na primer različna zavarovanja. Večina avstrijskih bank se je denimo odločila, da zapustijo slovenski trg ali del trga, recimo poslovanje z velikimi podjetji, kar se je poznalo tudi na kreditnem portfelju. Strategije teh bank so trčile ob strategije velikih bank, ki so imele dolgoročni interes ostati v podjetju ali neki širši družbeno-socialni interes. V teh primerih je bilo treba poiskati soglasje, pri čemer je praksa pokazala, da so ti postopki trajali dlje, medtem pa so se zniževali tako vrednost podjetja kot poplačila terjatev. Postopke je bilo zato treba ustrezno regulirati.

Leon Vidic

Način preoblikovanja podjetij je bistveno določila insolvenčna zakonodaja, ki je med drugim uvedla postopek preventivnega prestrukturiranja, poenostavljeno prisilno poravnavo in podobno.

S temi spremembami zakonodaje je lahko večina upnikov prevzela nadzor nad manjšino oziroma upnikom z večjimi terjatvami je dala možnost, da preglasujejo tiste z manjšimi terjatvami.

Ste spremembo zakonodaje takrat narekovali v bankah, ki niso želele sodelovati pri prestrukturiranju podjetij, če se moč upnikov v primerjavi z dolžniki ne bi povečala, ali je bila to pravna stroka?

Težko rečem, kdo je bil glavni pobudnik, zagotovo pa je pobuda prišla tudi od tistih, ki so hoteli ekonomsko obvladovati podjetja. Moramo pa vedeti, da je to močno vplivalo tudi na stabilnost bančnega sistema, zaradi česar se je vključila še Banka Slovenije kot regulator.

O Sloveniji je slišati nemalo pohval, kar zadeva zmanjševanje deleža nedonosnih terjatev. So banke po vašem mnenju naredile dovolj in predvsem, ali so se reševanja slabih posojil lotile dovolj hitro?

Strateški partner mora absorbirati vse davčne učinke, finančni pa lahko uporablja nekatere mejne manevre, kot so prevzemi prek poštnih nabiralnikov. S tem se kompenzirajo davčni učinki, je pa zaradi tega kupnina višja. Ali je to prav oziroma dobro ali ne, naj preceni vsak sam, težko ocenjujem.

Težav bi se lahko lotili hitreje in rezultat bi bil boljši, a če se primerjamo z državami po Balkanu in centralno-vzhodni Evropi, lahko rečemo, da smo delo opravili precej dobro. Da je bila smer prava, kaže tudi gospodarska rast. Raven slabih posojil je solidna, pod šest odstotkov, kar je primerljivo z zahodnimi državami. Seveda pa se nobena stvar ne reši čez noč, potreben je čas, da se pokažejo rezultati.

Reprogram posojil je potrebovalo na desetine podjetij, seznam, ki so ga pripravili na Banki Slovenije, jih je vseboval celo več kot sto. Iz koliko zgodb so banke prišle brez izgube?

Takšnih, v katerih bi bile poplačane vse obveznosti, je zelo malo. Lahko jih preštejemo na prste ene roke. Dejstvo je, da si vse banke želijo dobiti nazaj, kar so financirale, vendar je treba upoštevati, da tudi banke v prestrukturiranje niso šle s pričakovanjem stoodstotnega poplačila. V recesiji bi bilo kaj takšnega težko in nerealno pričakovati.

Dejali ste, da bi lahko te primere prešteli na prste ene roke. Kateri so?

Izpostavili bi lahko javnosti znane primere, kot so Trimo, Pivovarno Laško in tudi Mercator.

Glede na dogajanje z novim lastnikom, družbo Agrokor se marsikdo ne bi strinjal, da je Mercator zgodba o uspehu. Kaj bodo po vaših izkušnjah največji izzivi pri prestrukturiranju Agrokorja?

Eden je izredna velikost primera in njegova sistemska pomembnost za državo, družbo, regijo in finančne trge. Glavni izziv bo nedvomno v razmeroma kratkem času pripraviti strateški reprogram, tako finančni kot poslovni, ki bo zajel vsa podjetja, vse panoge, trge, deležnike, jih nato s pogajanji pripeljal do skupne točke in se končal s podpisom enotnega dokumenta oziroma predložitvijo tega sodišču. Po moji oceni bo trajalo več kot leto dni. Izziv, s katerim se bo pri tem treba spopasti, so različne zakonodaje, jurisdikcije, v katerih sistem deluje. S pravnega vidika je to gotovo eden trdih orehov, ki jih bo treba streti. Naslednji izziv bo verjetno iskanje soglasja z dobavitelji in lastniki oziroma lastnikom.

Kdo bo glavni sogovornik finančnih upnikov – Todorić ali hrvaška vlada oziroma njen predstavnik?

Težko rečem, kdo bo imel prevladujoč vpliv, nedvomno pa gre za širši interes in vpetost sistema ne samo v lokalnem, ampak tudi regijskem okolju. V primeru Agrokorja je domicil Republika Hrvaška, hkrati pa je treba upoštevati še dejstvo, da je ta v Evropski uniji. Poleg tega so močno vpete ruske banke, za katere veljajo spet neke druge zakonske podlage. To bo glavni izziv. Vloga predstavnika hrvaške vlade v Agrokorju, kot jo jaz razumem, je enakopravno obravnavanje vseh upnikov in zaščita njihovih interesov oziroma naj bi deloval kot nekakšen vodja prestrukturiranja.

Leon Vidic

Pravite, da bo dogovarjanje trajalo več kot leto dni. Kakšne scenarije pričakujete?

Vsako takšno preoblikovanje gre skozi več faz. Prva je tako imenovani standstill oziroma umiritev situacije, kar je bilo narejeno v okviru tako imenovanega lex Agrokor. Agrokorju je zakon zagotovil 12 mesecev za pripravo načrta prestrukturiranja z možnostjo podaljšanja za tri mesece. Kakšni bodo scenariji? Če govorim iz prakse, bodo v načrtu zagotovo iskali širši konsenz in rešitev, ki bo omogočila obstoj »živih jeder«, ki so, prvič, strateškega pomena, in drugič, imajo razvojni potencial glede na ekonomski položaj in trge, kjer obstajajo. Verjetno bodo predstavili nov poslovni model, ocenili bodo, katere so glavne, ključne dejavnosti podjetja in katere ne, nato pa pogledali, katero premoženje je potrebno za opravljanje teh in katero ne. V naslednjem koraku bodo ugotovili, koliko je zagotovljenega denarnega toka, in na podlagi tega oblikovali finančni načrt. Tega bodo predstavili tako finančnim kot poslovnim upnikom in drugim deležnikom, kakšne bodo številke, pa je še prezgodaj govoriti.

Pri sprejemanju zakona lex Agrokor so se pojavljale kritike, zakaj ni Slovenija za Cimos sprejela kakšnega podobnega zakona. Ali je kupnina 100 tisoč evrov in prevzem za 100 milijonov evrov dolgov res uspeh glede na to, da so imele banke v nekem trenutku do Cimosa za 350 milijonov evrov terjatev?

Odvisno. Če razmišljamo, kaj bi bilo, če se to ne bi zgodilo, je to zgodba o uspehu, saj bi lahko v nasprotnem primeru verjetno pričakovali najslabši možni scenarij. Lahko pa bi rekli, da ima grenak priokus in da bi zgodba lahko bila boljša, če bi se začela odvijati prej in bi se odvila hitreje. Resda je po vojni lahko biti general, a lahko bi se kaj naučili. Recimo to, da je treba postaviti neko platformo, ki bi poenotila različne interese, kar je bil vseskozi glavni problem Cimosa. Če bi bil lex Cimos sprejet leta 2011 ali 2012, bi se verjetno razpletlo drugače. Govoriti zdaj, kako, bi bila zgolj špekulacija, vsekakor pa ta primer kaže, da se ne smemo bati soočiti se z realno problematično finančno situacijo, si priznati, kako je in kaj bi lahko bilo se slabše. Pri Cimosu si tega nismo priznali in podaljševali smo agonijo.

Predstavnik sklada Elements Capital, ki je v Sloveniji zelo aktiven na trgu terjatev, je nedavno dejal, da se pri nas odločitve sprejemajo zelo dolgo, kar je zanje sicer dobro, saj da konkurenti prej obupajo. Zakaj potrebujejo banke tako dolgo, preden sprejmejo odločitev?

Kot sem že povedal, so imele in imajo banke različne strategije glede nastopanja na slovenskem bančnem trgu in različne strategije glede sprejemanja tveganj. Na koncu pa vedno sprejmejo odločitev, ki potem drži. Pri tem so banke zelo konsistentne.

Ko ste iskali kupce za slabe terjatve – kako pogosto so se na strani kupcev pojavljali strateški lastniki in kako pogosto finančni investitorji? Kateri pogoji morajo biti izpolnjeni, da pritegneš strateškega lastnika, in zakaj je to tako težko?

Če bi bil lex Cimos sprejet leta 2011 ali 2012, bi se verjetno izteklo drugače. Ne smemo se bati soočiti z realno problematično finančno situacijo. Pri Cimosu si situacije nismo priznali in smo samo podaljševali agonijo.

Čeprav je Slovenija privlačna, ker je makroekonomsko stabilna in geostrateško dobro pozicionirana, je majhen trg. Na njem najti strateški interes je težko. Eden od motivov, ki privlači strateške vlagatelje, je to, da je Slovenija lahko regijsko središče, »hub«, od koder je mogoče pokrivati trge proti jugu. Po drugi strani je treba priznati, da naše fiskalno okolje ni najbolj prijazno. Prav tako trčimo v nacionalni interes in splošno skrb, da če pride nekdo in, če povem v prispodobi, pogleda v našo omaro, se tega ustrašimo. Ne vem, zakaj.

Pri finančnih vlagateljih ta dva problema nista tako izrazita. Zakaj? Ker ti v bistvu iščejo zaslužke, donose in njihova lastništva so časovno omejena. Vendar je lahko tudi njihov vpliv na širše okolje pozitiven, če se na primer kot neobremenjen zunanji partner lotijo neke poslovne reorganizacije v podjetju in mu omogočijo nadaljnjo rast, nove trge. Je pa res, da je včasih taka reorganizacija bolj boleča. Po drugi strani vseskozi ostaja neznanka, kaj bo sledilo, ko pridejo. Sam menim, da se s tem ni smiselno vnaprej ukvarjati, ampak gledati naprej, kaj dobrega lahko iz take situacije pridobimo.

Strateški partner mora absorbirati vse davčne učinke, finančni pa lahko uporablja nekatere mejne manevre, kot so prevzemi prek poštnih nabiralnikov. S tem se kompenzirajo davčni učinki, je pa zaradi tega kupnina višja. Ali je to prav oziroma dobro ali ne, naj vsak preceni sam, težko ocenjujem. Od finančnega vlagatelja dobi prodajalec praviloma višjo kupnino, se bo pa manj denarja steklo v davčno blagajno, ker bo sedež lastnika drugje.

Leon Vidic

Ena odmevnejših prodaj terjatev je trenutno prodaja terjatev do trgovske družbe Tuš. Po neuradnih informacijah so zahtevani diskonti kupcev previsoki, da bi bili ti sprejemljivi za banke. Na splošno – kdaj se banka odloči sprejeti ponudbo in do kdaj se ji splača vztrajati pri lastništvu določenih slabih terjatev?

Kot sem dejal, imajo banke različne strategije in v skladu s temi se odločajo, ali bodo v podjetju ostale ali pa iz njega izstopile. Odločitev sprejmejo na podlagi analiz, scenarijev, in eden od teh scenarijev je izstop s prodajo terjatev. Če se pokaže, da je ta pri oceni vseh tveganj optimalen, se banke zelo hitro odločijo zanj. V primeru Tuša kaže, da so ene banke za prodajo, spet druge ne. Kot tretje pa je zelo pomemben nivo rezervacij, ki ga za naložbo oblikujejo banke na podlagi ocene tveganj. Prej so banke določeno terjatev zelo različno vrednotile zaradi različnih pristopov pri ocenjevanju oziroma sprejemanju tveganj, v zadnjem času pa so se ta vrednotenja bolj poenotila na podlagi jasne regulative in so pod drobnogledom revizorjev in regulatorjev.