Tomaž Kmecl: Nemce lahko premagaš le z izjemno dobro ekipo

Tehnologija hitro spreminja svet. Pred 15 leti je bil samovozeči avtomobil znanstvena fantastika, danes se prvi že vozijo po cestah. Prihajajo električni avtomobili, tudi brezžično polnjenje elektronskih naprav. Kdaj bomo imeli brezžično električno omrežje?

Za časa našega življenja zelo verjetno ne, vendar si ne upam trditi, da ne bo človeštvo doseglo novih kvantnih preskokov v prihajajočih desetletjih.

Kakšna bo vloga transformatorjev v prihodnosti?

Če pogledamo ključne komponente elektroenergetskih omrežij, je to še vedno analogen svet. Na ravni razvoja se lahko merimo s Silicijevo dolino, na terenu pa moramo biti popolnoma zanesljivi in smo zaradi tega dlje od digitalnega. Naši transformatorji morajo pravilno delovati v vseh vremenskih razmerah, tudi pri –50 stopinjah Celzija, in to več desetletij.

Kolektor Etra je zelo aktiven na skandinavskem trgu. Imate kdaj težave s prilagajanjem na tamkajšnje ostre vremenske razmere?

Kolektor Etra je na severu aktiven že zelo dolgo časa in vselej je bil znan po tem, da je izvrstno pripravljen na take razmere. Norveška, Švedska in Danska predstavljajo 60 odstotkov naše prodaje. Švedska je naš največji trg, tja bomo v prihodnjem letu prodali tretjino proizvodnje.

Zakaj ste ravno tam tako močni, kako vam to uspeva? Je morda vzrok nizka cena delovne sile?

Dober izdelek imamo. To, da smo uspešni in da imamo eno najvišjih dobičkonosnosti izmed vseh evropskih proizvajalcev transformatorjev, višjo tudi od velikanov, kot sta ABB in Siemens, nima veliko opraviti s ceno delovne sile.

Voranc Vogel

Kaj je torej vzrok vaše uspešnosti?

Kot rečeno, narediti znamo kakovosten izdelek. Vzroki za uspešnost pa so še v izkušenem menedžmentu, prožnem, visoko usposobljenem kadru ter v stabilnem, strateškem lastniku: koncernu Kolektor. Moč vodstvenega kadra se kaže v agilnem in propulzivnem vodenju ter v dojemljivosti in potrebi po zaposlovanju sodelavcev z visokim strokovnim znanjem. Koncern Kolektor pa nam je kot stabilen partner v oporo v vseh pogledih. Investicijo v nove proizvodne prostore v višini 35 milijonov evrov bi brez njegove podpore v obliki kreditov in poroštev težko izpeljali.

Kdo so glavni tekmeci?

Večina znanja je zbranega v Nemčiji, zato so naši glavni tekmeci večinoma od tam: Siemens, ABB in podobni. Večinoma so to multinacionalke. Nekaj je še tekmecev na Japonskem in v Koreji. Drugi so nižje kakovosti.

Kako pomembno je za vaše kupce, kdo je vaš dobavitelj?

Zelo pomembno. Najprej vprašajo, kdo so dobavitelji. Če nimaš pravih dobaviteljev, takoj odpadeš.

Kako pomemben za sklepanje poslov je osebni stik?

Osebni stik je ključnega pomena. Kupci morajo biti prepričani, da bodo z našim transformatorjem dobili vrhunski izdelek, prilagojen potrebam, ki jih imajo. To je mogoče doseči le z osebno zavezo in strokovno predstavitvijo izdelka. Zaupanje se krepi tudi z reševanjem odprtih vprašanj in prilagajanjem spremembam, ki lahko nastanejo med proizvodnim in transportnim procesom.

Omenili ste transport. Nekateri vaši transformatorji so velikanski, kako jih transportirate?

Transport velikega transformatorja zahteva podrobne predhodne študije. Zaradi izjemne velikosti in teže tovorov transporti večinoma potekajo ponoči, ker so potrebne zapore cest. Transportne poti je treba skrbno preveriti, saj so pri največjih transformatorjih omejujoči dejavniki višina predorov in nadvozov, nosilnost mostov itd.

Preživijo podjetja, ki imajo poslovne procese dovolj dobro razvite, da jih padec dobička, ki je navadno povezan z nastankom gospodarske krize, še ne pahne v rdeče številke.

Nekateri transporti so tako težavni, da lahko trajajo več mesecev. Lani smo ogromen transformator za švedski trg najprej z železnico odpeljali do Linza v Avstriji, od tam z rečno ladjo do Rotterdama, od koder so ga z drugo ladjo prepeljali do Stockholma in ga tam ponovno naložili na vlak. Težava se je začela 30 kilometrov pred ciljem. Nobena od sedmih cest ni prenesla tega tovora, bodisi zaradi ovinkov bodisi zaradi prešibkih mostov. Na svoje stroške smo dodatno ojačili edini sprejemljivi most. Kljub ojačitvi in dodatni prilagoditvi transporta se je most upognil za cel meter. Transport tega transformatorja je trajal šest ali sedem mesecev.

Ste hitrorastoče podjetje. Vam uspeva kljub razmeram v slovenskem poslovnem okolju ali zaradi njih?

Žal moram reči, da kljub razmeram v slovenskem poslovnem okolju. Moja filozofija je, da mora podjetje ustvarjati nadpovprečen dobiček – kar v slovenskem okolju še ni prepoznano in cenjeno kot gonilo gospodarskega in posledično skupnega razvojnega potenciala države. Tu ne gre za ultra neoliberalizem, za izčrpavanje podjetja, temveč za preprosto dejstvo, da v gospodarski krizi najprej propadejo slaba podjetja ali tista z nizkim dobičkom. Preživijo pa podjetja, ki imajo poslovne procese dovolj dobro razvite, da jih padec dobička, ki je navadno povezan z nastankom gospodarske krize, še ne pahne v rdeče številke.

V dobrih časih je ključno, da podjetje dobiček vlaga v razvoj. Podpiram, da se presežek dobička v dobrih časih deli med lastnike in zaposlene. Slovenski menedžerji se pogosto ne zavedajo, da morajo biti boljši od konkurence, in to z vidika dolgoročne odgovornosti do zaposlenih, saj ne odgovarjajo le za podjetje, pač pa tudi za eksistenco zaposlenih. Menedžer bi moral znati presoditi, koliko denarja mora nameniti razvoju, da bo njegovo podjetje boljše od konkurence. Če tega ne zna in če ne ustvarja dovolj dodane vrednosti, je slab menedžer. Tak menedžer bi po mojem mnenju moral odstopiti.

Voranc Vogel

Ampak tu smo že zašli na področje bušida, japonske filozofije. V Sloveniji skoraj nihče ne bo oziroma ni odstopil, če mu ni zapovedal lastnik.

Dejstvo je, da je za uspešnost podjetja odgovoren menedžment. Dobro je, če se menedžment zaveda svoje odgovornosti in je pri ocenjevanju svojega dela samokritičen. Če mednarodno primerljive uspešnosti podjetju ne zna zagotoviti, jo mora zagotoviti pač nekdo, ki to zna. Podobno kot pri nogometu in nogometnih trenerjih. Ob neuspehih ekipe trener odstopi, drugače ga odstavijo drugi. V tem smislu v Sloveniji pogosto pogrešam zavedanje članov nadzornih svetov o njihovi odgovornosti pri izbiri in potrjevanju uspešnosti uprav podjetij.

Gospodarstvo raste, dobičkonosnost se izboljšuje. Pa so časi res tako dobri, če pogledamo evropski prostor in politično negotovost, ki ga zaznamuje? Bodo Francozi z Marine Le Pen na čelu kupovali slovenske ali francoske transformatorje?

Ne pravim, da so časi dobri, toda Etra ima trenutno odlično pozicijo na trgu. Lahko bi imeli še precej več posla, a trenutno niti nimamo zadosti kapacitet niti ne znamo obvladovati hitrejše rasti. Drznemo si rasti samo tako hitro, da si ne nakopljemo težav v poslovnih procesih.

Trenutna politična negotovost torej ne vpliva na vaše poslovanje?

Politična negotovost še ne pomeni avtomatsko gospodarske krize. Za nas je bilo težavno obdobje med letoma 2011 in 2014. Prav tedaj smo bili najbolj zadolženi zaradi 35-milijonske investicije v gradnjo nove tovarne. To je bilo edino obdobje, ko sem bil zaradi varnosti poslovanja primoran znižati plače zaposlenih. A tudi v tem obdobju smo poslovali dobro, medtem ko je, denimo, Siemens zapiral tovarne transformatorjev. Pozneje smo vsem zaposlenim ponovno zvišali plače in jim tudi nadomestili vse prejemke, za katere so bili zaradi znižanja plač prikrajšani.

Koliko ljudi sploh dela pri vas?

Zdaj nas je približno 380, skupaj z agencijskimi delavci. Število delavcev se spreminja glede na obseg dela v določenem delu leta. Skoraj vsak dan iz tovarne odpremimo vsaj en transformator.

Kaj je ključ do zmage nad velikimi imeni industrije?

Ključ so ljudje. Nemce lahko premagaš samo, če imaš res izjemno dobro ekipo. Težko je dobiti res strokovno dober, lojalen in zmagovalen kader. A se da. Osebno sem močno vpet v procese kadrovanja. Moram reči, da smo pri izbiri kadrov izjemno zahtevni in selektivni.

Povpraševanje po vaših izdelkih raste hitreje od proizvodnih zmogljivosti. Kakšni so vaši dolgoročni poslovni načrti?

Kupili smo 25.000 kvadratnih metrov zemljišča v bližini tovarne, s tem bomo podprli naravno rast podjetja do leta 2021 za 50 odstotkov. Zmogljivosti na tej lokaciji bi morale zadoščati za 180 do 200 milijonov evrov letnih prihodkov.

Kaj pa naprej?

Organska rast na tej lokaciji potem ne bo več mogoča. Možnost za rast bomo iskali v dislocirani enoti ali s prevzemi konkurentov. Prevzemi so precej zahteven proces.

Prevzemi kje?

Potencialna podjetja za prevzem spremljamo ves čas. Gledali smo podjetja v Španiji, Nemčiji in drugje. Po Evropi in delu Azije je 40 proizvajalcev energetskih transformatorjev. Približno tretjina jih je izgubarjev, tretjina jih dela z minimalnim dobičkom, tretjina s spodobnim dobičkom z okoli 11 odstotki EBITDA. Kolektor Etra je od omenjenih še uspešnejši.

Kakšna podjetja vas zanimajo?

Zanimajo nas podjetja z ustrezno velikostjo in kakovostjo proizvodnje ter podobno poslovno filozofijo, kot jo imamo mi. Nizkocenovni izdelovalci nas ne zanimajo, ne verjamemo v mešanje dobrih in cenenih izdelkov.

Prejeli ste nagrado GZS za poslovne dosežke, kmalu zatem pa so vaše prostore in nekatere ljudi, povezane z lastninjenjem Etre, vnovič obiskali kriminalisti. Kako kot direktor gledate na preiskave v povezavi z verigo poslov, v kateri je Etra 33 prešla prek borze v roke družbe Sarini, nato do avstrijskega Energa in na koncu do Kolektorja?

Problematika je večplastna. Po eni strani je prav, da se morebitne nepravilnosti sankcionirajo, po drugi strani pa podjetju z vidika dnevnega poslovanja škodijo. Še posebej če se preiskave ne nanašajo na sedanje zaposlene, menedžment ali lastnike. Moram povedati, da je v času sprememb lastnikov Etra povečala prihodke za skoraj 400 odstotkov, število zaposlenih za 200 odstotkov, plačala 47 milijonov evrov prispevkov in davkov državi ter si ustvarila podobo razvojno močnega ponudnika transformatorjev. Kako bi poslovali danes, če bi bili še vedno v prvotnem lastništvu Kada, Soda in nekaterih drugih finančnih skladov, si ne upam špekulirati.

Zadnje preiskave NPU se torej nanašajo na prodajo deležev Kada in Soda podjetju Sarini, kar se je zgodilo nekaj let pred vašim prihodom v Etro 33. Prejšnje leto pa so preiskovalci raziskovali zadnjo fazo lastninjenja, v kateri je Etra 33 prešla od Energa v roke Kolektorja. Takrat še niste bili dolgo v podjetju. Leta 2009 ste v Etri nastopili najprej kot član nadzornega sveta, kamor ste prišli z mesta direktorja podjetja Kolektor Magma, maja istega leta ste postali izvršni direktor, jeseni 2009 pa tudi glavni direktor. Kakšna je vaša vloga pri Kolektorjevem prevzemu podjetja, tedaj še Etre 33?

V Etro 33 so me povabili tedanji lastniki, in sicer na podlagi priporočil o vodenju. Rezultat je tudi viden. Namigovanja nekaterih medijev, da naj bi me v Etro 33 namestil Stojan Petrič zato, da bi jo lahko pozneje prevzel, so plod domišljije.

A dejstvo je, da ste pri spremembi lastništva hkrati nastopali kot glavni direktor podjetja Etra 33 in tudi kot prevzemnik.

Da, številne uspešne prevzemne prakse po svetu kažejo, da so prevzemi bolj uspešni, če so v lastništvo vključeni tudi strateški partnerji in menedžment. Še posebno če podjetje, ki prevzema, ne pozna dobro dejavnosti, v katero vstopa. V primeru Etre je šlo za interese starih in novih lastnikov po vključitvi menedžmenta v shemo lastništva, kar je v Kolektorju običajna praksa. Nakup deleža v podjetju, ki ga upravljaš, pomeni dodatno odgovornost zame kot direktorja in zagotovilo za preostale lastnike za uspešno poslovanje podjetja.

Pojavljajo se očitki, da ste svoj delež kupili ceneje kot večinski lastnik Kolektor. Je to res?

Res. Toda lahko rečem, da očitki temeljijo na povsem napačnih predpostavkah o enaki ceni, ki naj bi jo za svoj delež morali plačati posamezni družbeniki. Teh predpostavk ne podpira niti teorija niti praksa.

Menedžer bi moral znati presoditi, koliko denarja mora nameniti razvoju, da bo njegovo podjetje boljše od konkurence. Če tega ne zna in če ne ustvarja dovolj dodane vrednosti, je slab menedžer in bi po mojem mnenju moral odstopiti.

Diskonti za manjšinske deleže se namreč v skladu s teorijo in prakso gibljejo med 10 in 40 odstotki, diskonti za pomanjkanje tržnosti pa lahko v lastniško zelo zaprtih družbah segajo tudi čez 90 odstotkov (primeri družinskih podjetij). Kombinacija obeh diskontov je v zaprtih družbah lahko še višja. Prav zaprtost pa je glavna lastnost lastništva Kolektorja Etre. V skladu z družbeno pogodbo manjšinski lastniki s svojim deležem ne moremo prosto razpolagati kar deset let. Pa tudi sicer je v naši lastniški shemi za manjšinske lastnike veliko omejitev. Zato so razlike v ceni večinskih in manjšinskih deležev ekonomsko povsem upravičene. Podobno je v trgovini, kjer stane kilogram lepih rumenih banan nekaj več kot evro, rjave, pikaste, pa so pol cenejše.

Kako preiskave vplivajo na poslovanje Etre? Ali vaše kupce skrbijo te zgodbe?

Kupci prihajajo v eno najuspešnejših podjetij za transformatorje na svetu z občutkom, da imajo pred seboj kakovostnega in zanesljivega proizvajalca izdelka, ki ga želijo kupiti. S kakšnimi občutki odhajajo iz tovarne, ko tam vidijo preiskovalce, si ne upam pomisliti. Zaradi medijske odmevnosti postopkov pa že nastaja škoda, ki se kaže v večji pozornosti kupcev do dogajanja v tovarni in njihovi zadržanosti pri sklepanju novih poslov. Bojimo se, da bo pri tem nastala odškodninska odgovornost države.

Potegujete se za velike posle, ki se večinoma plačujejo z državnim denarjem, na nasprotni strani imate velikane, ki slovijo tudi po umazanih potezah in korupciji. Kako se bosti s takimi?

Boj za posle je vedno težak. Tovrstni posli večinoma potekajo prek javnih naročil. Zato najbrž veliko poslov, pri katerih menimo, da smo oddali dobro ponudbo, tudi ne dobimo.

Torej se po izgubljeni tekmi ne pritožujete, da je sodnik kriv?

Ne. To ne bi imelo smisla. V državah, kjer običajno nastopamo, bi to bilo zgolj izgubljanje energije. Naš izplen na javnih naročilih je med 15- in 20-odstoten. Je pa že za pripravo na oddajo ponudbe potrebnega ogromno dela.

Voranc Vogel

Kaj za vas pomeni postopni prehod na obnovljive vire energije, boste imeli zaradi tega več posla ali manj?

Pričakujemo, da ga bomo imeli več. Smo eni najmočnejših proizvajalcev transformatorjev za vetrne elektrarne, ki imajo specifične zahteve. Transformatorji, ki so na vetrnih poljih v morskih plitvinah (off-shore), morajo biti konstrukcijsko in obratovalno še bolj zanesljivi, njihova površinska zaščita mora biti zaradi neugodnega vremenskega okolja in ptičjih iztrebkov (kislina!) še bolj kakovostna. Ker smo tudi temu vprašanju namenili čas, se za posel pri vetrnih poljih ne bojim.

Omenili ste vetrne elektrarne, zakaj jih v Sloveniji nimamo več? Kje je težava?

Vetrno polje je energija prihodnosti in stabilen naravni vir. Res je veter pri nas manj stabilen kot na Severnem morju, vendar ga imamo dovolj. Kar zadeva veter, nismo nič kaj drugačni od Hrvaške, ki je od Zadra do Splita posejana z vetrnicami in kjer je burja še precej močnejša kot pri nas. Če je za Hrvaško veter dober vir energije, bi moral biti tudi za nas. Ptiči in krave pa seveda ne morejo biti pravi vzrok za zgolj simbolično implementacijo vetrnih elektrarn v Sloveniji.

Kaj pa Teš 6, ste tam dobili kaj posla?

Glavni dobavitelj transformatorjev je bil Alstom. Za izdelavo manjšega transformatorja smo naročilo od Alstoma dobili tudi mi. Podoben princip dela imajo vsi ponudniki del na ključ. Tudi Siemens. Če prevzame celoten projekt na ključ, na primer celotno elektrarno, bo praviloma namestil svoje, Siemensove transformatorje.

Delali in živeli ste v Švici, Nemčijo odlično poznate, kakšna je razlika med nami in njimi? Vsi delamo veliko, zakaj gre njim bolje?

Bolj so učinkoviti, to pa seveda ne pomeni, da delajo več. Mi ne delamo nič manj kot Nemci. Razlika je v načinu in odnosu do dela. Nemci petkrat premislijo in enkrat naredijo, pri nas petkrat naredimo, šestič pa začnemo razmišljati, kako bi bilo pravilno narediti. Interni cilj v Etri je, da ljudje ne bi fizično več delali, ampak da bi delali bolj premišljeno.