Taksi služba Nintendo in Gorenjevi kmetijski stroji?

Če hočejo podjetja dolgoročno preživeti, ne morejo stati na mestu, pač pa se morajo prilagajati in pogosto tudi diverzificirati, pri čemer izjemno hitro lahko naredijo napako. Običajno poskušajo družbe širiti svojo dejavnost ali se preusmeriti na sorodna področja, so pa primeri, ko jim je uspelo celo povsem zamenjati panogo.

Hoteli za … no, nekaj veselih uric

Zanimiv je primer japonske družbe Nintendo, ki ima izjemno dolgo zgodovino. Začetki družbe segajo v devetnajsto stoletje, v leto 1889. Fusajiro Yamauchi je takrat ustanovil družbo Nintendo, ki je izdelovala igralne karte (povpraševanje po njih so menda v velikem deležu ustvarjale nelegalne igralnice). Sprva posebne japonske, nato pa sčasoma tudi tako imenovani francoski komplet igralnih kart, ki ga poznamo na Zahodu. Poslovanje jim je šlo neverjetno dobro, sekira pa jim je padla v med leta 1959, ko so dosegli dogovor z družbo Disney, po katerem so lahko začeli izdelovati karte z motivi Disneyjevih junakov. Ob odličnem poslovanju so zrasli tudi apetiti in družba je leta 1962 uspešno začela kotirati na borzi, s čimer je dobila tudi veliko svežega kapitala.

Poslovnež William Wrigley je prodajal milo in pecilni prašek, pri tem pa podarjal žvečilne gumije. Iz mila in pecilnega praška ni bilo nič, iz drobnega darilca pa je nastalo podjetje, ki danes prinaša milijarde dolarjev.

Vodstvo družbe je to videlo kot priložnost, da se Nintendo diverzificira in začne obvladovati različne posle. So se usmerili v sorodne posle? Gospodinjski sesalniki na daljinsko upravljanje, ki so jih začeli proizvajati, niso bili ravno sorodna dejavnost obstoječemu poslovnemu modelu. Prav tako ne taksislužba, ki so jo ustanovili. Morda je bila ta bolj komplementarna naslednji storitveni dejavnosti, ki so se je lotili; odprli so verigo hotelov. Težko bi sicer rekli, da so hoteli uspeti v turizmu, saj so odprli posebno vrsto nastanitev, ki so jo poimenovali »ljubezenski hoteli«, v katerih so gostje sobo najemali na uro. Pri tem so se začeli ukvarjati še s prodajo instant riža ter igrač. Videti je bilo, da bodo postali megalomanski konglomerat, kar je odražala tudi cena njihove delnice na borzi. A vsi omenjeni posli so jim propadali kot po tekočem traku, upadati pa je začela tudi prodaja igralnih kart in cena delnice na borzi je strmoglavila – padla je na manj kot pet odstotkov rekordne vrednosti.

Reuters

A v poplavi propadlih poslov so se osredotočili tudi na igrače, predvsem so po devetih desetletjih obstoja na trg poslali svojo prvo igralno konzolo, ki ji je čez desetletje sledil še Game Boy in končno so našli svoj pravi trg, na katerem še vedno žanjejo uspehe.
Tovrstna konglomeratna diverzifikacija, ko poskušajo podjetja prodreti v panoge, ki so povsem nepovezane, pogosto vsaj čez čas pokažejo, da so koristi od njih manjše od pričakovanih. A Nintendu je s takšnih preskakovanjem od posla do posla vendarle uspelo najti zmagovalno kombinacijo.

Pustite izdelek, daje nam darilo

Morda še bolj hecna je pot do prodajne uspešnice danes vsem znane družbe Wrigley's – proizvajalke žvečilnih gumijev. Na tem trgu imajo daleč največji tržni delež na svetu (če mislite, da kupujete žvečilne gumije druge družbe, ker so vam bliže Orbit, Airwaves, Hubba Bubba ali Winterfresh, se motite – vse to so namreč njihove blagovne znamke). Tudi družba Wrigley's izvira še iz devetnajstega stoletja, ko je poslovnež William Wrigley leta 1891 ustanovil podjetje za prodajo mila in pecilnega praška. Da bi prodaja bolje stekla, je kot darilo ob nakupu ponujal žvečilne gumije. Prevelikega uspeha s prodajo ni dosegel, je pa sčasoma ugotovil, da si ljudje bolj kot njegovo milo in pecilni prašek želijo žvečilnih gumijev, ki jih je podarjal. Dve leti pozneje se je tako raje preusmeril v ta posel in začel prodajati svoji prvi dve znamki žvečilk in uspel.

Od papirnice do telefonov

Dve skupini izdelkov, za katere se mnogi sprašujejo, ali imajo skupno zgodovino, so pnevmatike Nokian in telefoni Nokia. Odgovor je – da, pnevmatike so pravzaprav omogočile razvoj in zagon posla z mobilnimi telefoni. A na samem začetku se je Nokia ukvarjala s papirništvom. Prav tako že v devetnajstem stoletju, leta 1871, je nastalo podjetje Nokia AB (ime nosi po naselju Nokia), oblikovano iz dveh predhodno nastalih papirnic. Leta 1922 je začelo sodelovanje z družbo, ki se je ukvarjala z izdelki iz gume (vse od galoš in cevi do avtomobilskih pnevmatik) ter podjetjem za izdelavo kablov (vsa tri podjetja so se precej pozneje tudi formalno združila). Dobički iz gumarske industrije so omogočili, da je podjetje širilo svojo dejavnost in v šestdesetih letih je proizvajalo široko paleto izdelkov, vključno s toaletnim papirjem.

Če bi v družbi Gorenje nadaljevali začrtano strategijo, njihovi stroji ne bi stali v kuhinjah in kopalnicah, pač pa v sadovnjakih in na gospodarskih poslopjih.

Šele ko je družba v šestdesetih letih sprejela naročilo vojske in jim izdelala radijske postaje, je družba začela resneje raziskovati v to smer, ko pa je leta 1987 izdelala svoj prvi mobilni telefon, je krenila na pot proti svetovnemu prestolu največjega izdelovalca mobilnikov, ki je pokrival kar polovico svetovnega trga. Z izdelavo prvih mobilnikov se je Nokia tudi poslovila od številnih drugih poslov, ki so ji omogočili izjemen uspeh in jih je odprodala oziroma oddelila v ločena podjetja, od katerih nekatera še vedno uspešno poslujejo, največje od njih je prav tisto, ki je obdržalo gumarski del in se zdaj imenuje Nokian Tyres.
Nokia je tako šla že skozi več ciklov diverzifikacije, po svojih začetkih zaradi velikega uspeha in obilice prostih sredstev, po polomu na trgu mobilnikov pa ravno obratno – zaradi poslovnega neuspeha in iskanja novih priložnosti. Prav ti dve skrajnosti sta tisti, ki podjetja najpogosteje napeljejo k mislim na diverzifikacijo. Pogosto se izkaže, da diverzifikacija, v katero je podjetje prisiljeno, ne prinese želenih rezultatov. A obstaja primer, pri katerem je to uspelo v takšni meri, da je idejnega očeta projekta izstrelilo med najbogatejše zemljane …

Reuters

Ne tekstil, delamo dobiček

Holdinška investicijska družba Berkshire Hathaway ima danes že skoraj mitski prizvok, njeni investitorji so v zadnjih desetletjih dobili občutek, da se vse, česar se njen vodja Warren Buffett dotakne, (sčasoma) spremeni v zlato. A družba je nastala iz propadajočega tekstilnega podjetja, o katerem Buffett pravi, da je bila njegova največja investicijska napaka.

Reuters

In priznava, da se je zgodila, ker je pustil, da so čustva prevladala nad razumom. Po letih uspešnega investiranja je Buffett začel vlagati v delnice tekstilne družbe Berkshire Hathaway. Sčasoma je spoznal, da se tekstilni industriji ne piše nič dobrega, zato se je z direktorjem družbe Stantonom dogovoril, da bodo odkupili njegove delnice. Ko mu je ta poslal ponudbo, v kateri je zapisal nižjo ceno, kot mu jo je prej obljubil, je Buffetta to tako razjezilo, da je ponudbo zabrisal v smeti in namesto tega začel kupovati še več delnic Berkshire Hathawaya. Takoj ko je postal večinski lastnik, je Stantona odpustil. Nato je poskušal rešiti posel družbe Berkshire Hathaway, a po nekaj letih neuspehov obupal in začel iskati nove panoge, v katere bi družbo lahko preusmeril. Odločil se je za zavarovalništvo in finančne posle ter z leti tako ustvaril ogromen imperij. A Buffett trdi, da bi imperij ustvaril tudi, če se ne bi zapletel v zgodbo Berkshire Hathaway. In po njegovem mnenju bi imelo to dve posledici; njegova družba danes ne bi nosila tega imena, njena vrednost pa bi bila večkratnik tega, kar je danes.

Gorenjev stroj v sadovnjaku?

Tudi v Sloveniji imamo številne primere diverzifikacije (več neuspešnih kot uspešnih). Če bi na primer v družbi Gorenje nadaljevali sprva začrtano strategijo izdelkov, potem njihovi stroji danes ne bi stali v kuhinjah in kopalnicah, pač pa v sadovnjakih in na gospodarskih poslopjih. V samih začetkih poslovanja so namreč izdelovali kmetijske stroje; med drugim sadne mline ter mlatilnice. Podobno je svojo proizvodno usmeritev zamenjal nekdanji TAM, kar so povzročili burni časi. Začetki podjetja namreč segajo v čas druge svetovne vojne, v leto 1942, ko so tovarno TAM na noge postavili Nemci, da so lahko izdelovali različne dele za vojaška letala. Po tem, ko jo je ob koncu vojne zasedla jugoslovanska vojska, je bilo treba poiskati tudi novo usmeritev tovarne. Sprva so popravljali ameriške tovornjake, ki jih je takratna jugoslovanska vojska dobila od zaveznikov, nato pa so se preusmerili v izdelavo tovornih vozil.

Pa danes?

Anekdotični primeri posameznih družb so sicer slabo ogledalo diverzifikacije. Zgodovina je namreč pokazala, da uspeh v drugi panogi ni lahka naloga.

Warren Buffett nakup podjetja, ki je danes najbolj cenjena investicijska družba na svetu, označuje kot napako, ki jo je naredil iz jeze.

Vodstva družb so namreč preveč pogosto naivno načrtovala, da jim bo brez težav uspelo osvojiti tudi povsem drugačna tržišča in bodo tako zgolj povečevali svojo moč. A diverzifikacija zaradi diverzifikacije ni smiselna, ta mora biti dobro načrtovana in postavljena na trdnih temeljih, da lahko uspe. Konglomerati, ki so v preteklosti poskušali zavladati svetu, so se sesuli prav zaradi nepravilno izvedene diverzifikacije. To pa nikakor ne pomeni, da je za podjetja smiselno le, da se širijo zgolj znotraj svoje panoge. Predvsem je pomembno, da se dobro zavedajo svojih konkurenčnih prednosti in kompetenc, ki jih imajo. Če znajo pravilno presoditi, kje bi lahko bili s temi kompetencami še uspešni, pa naj gre za sorodno panogo ali ne, potem lahko svoj posel uspešno širijo naprej. Prav to trenutno največjim tehnološkim podjetjem vliva upanje, da bodo na vrhu najvrednejših podjetji na svetu ostali dlje kot njihovi predhodniki – naftna in energetska podjetja, ki so se poskušala širiti v nova, nesorodna področja. Tudi tehnološki giganti se širijo v panoge konkurentov, a imajo v nasprotju s predhodniki kompetence, ki jih s pridom izrabljajo v zelo različnih panogah, v katerih očitno lahko konkurirajo podjetjem, ki so jih do zdaj obvladovala. Ob močnem kapitalskem zaledju imajo konkurenčno prednost pred tekmeci predvsem v podatkih in njihovi obdelavi. Tudi zato se jih obstoječa vodilna podjetja v panogah bolj bojijo, saj se zavedajo, da bodo tehnološki giganti nepoznavanje področja morda lahko nadomestili s svojim drugačnim načinom delovanja.
A tako tehnološke velikane kot druga diverzificirana podjetja pri tem čakajo nove pasti, saj je usklajen nastop na številnih zelo različnih trgih (še posebej pod isto blagovno znamko) velik izziv. In čeprav diverzifikacija prinaša mnoge nevarnosti, ne gre spregledati tudi misli ameriškega investitorja in upravljavca hedge skladov: »Drži, da s pretirano diverzifikacijo lahko izgubiš fokus in zabredeš v težave, a kljub temu je smiselno biti toliko diverzificiran, da ti to omogoča preživetje v trenutkih, ko nastopijo slabi časi za tvojo osnovno dejavnost. Pametna diverzifikacija omogoča, da se razvoj kompetenc v podjetju dolgoročno obrestuje.« Še posebej, če je tvoja osnovna dejavnost v fazi velike transformacije ali v zatonu. Pri čemer je koristno, če se podjetje diverzifikacije loti, še preden mu teče voda v grlo.

Vrste diverzifikacije

Horizontalna diverzifikacija – je najbolj naravna, saj gre za zadovoljevanje obstoječega trga z novimi, izboljšanimi produkti, inovacijami in z dodajanjem novih proizvodov v obstoječi panogi.
Vertikalna diverzifikacija – pomeni, da podjetje razširi svoje poslovanje navzgor ali navzdol po verigi, v kateri deluje, torej da prevzame posel svojih dobaviteljev ali kupcev.
Konglomeratna diverzifikacija – je širjenje poslovanja na nepovezanih področjih. V preteklosti je bila zelo priljubljena, a se je sčasoma pokazalo, da je le redko uspešna.
Koncentrična diverzifikacija – je dodajanje novih proizvodov obstoječi liniji, a ne gre za razširitev ponudbe navzdol ali navzgor po verigi, pač pa je bistveno, da med proizvodi obstaja neka sinergija (ki morda zunanjemu opazovalcu niti ni nujno očitna), lahko gre za tehnološke sinergije, lahko gre za sinergije pri trženju. Dobro načrtovana koncentrična diverzifikacija daje podjetju največje možnosti za uspeh.