Srednje vodstvo v sendviču

O vprašanju dobrega vodstva in učinkovitega upravljanja smo v Svetu kapitala že veliko pisali. V tem članku se osredotočamo na srednji menedžment (middle management), ki vključuje zelo veliko ljudi, saj so organizacije podjetij vse bolj kompleksne in razdeljene na številne oddelke, zato je dobro, da se najprej vrnemo k osnovam. Kdo je torej dober vodja? Kot pravi Aaron Marko, trener mehkih veščin in nekdanji direktor Microsofta v Sloveniji, bi »dober vodja moral poskrbeti, da ima na določenem delovnem mestu prave ljudi, da pozna njihove prednosti in slabosti ter jih zna pravilno usmerjati«. »Če nisi sposoben dela prerazporediti navzdol, je s teboj nekaj narobe. Ko nastane konflikt, se mora menedžer vedno najprej vprašati, ali je on sam kot vodja storil kaj narobe. To domačo nalogo mora narediti, še preden s prstom pokaže na sodelavca in ga označi za lenega in nemotiviranega.«

Kako težko nalogo imajo vodje oddelkov, direktorji direktoratov idr., slikovito prikazuje raziskava analitske hiše Gallupe, ki je merila angažiranost zaposlenih in ugotovila, da je v Sloveniji samo 15 odstotkov zaposlenih zares motiviranih, da bi nekaj naredili, spremenili, drugih 15 odstotkov je aktivno neangažiranih, kar pomeni, da so saboterji sprememb, preostalih 70 odstotkov pa je takih, ki samo hodijo v službo. Seveda pa lahko takšni podatki pomenijo priložnost, pravi Marko, saj ostaja še veliko prostora, da vodje pokažejo svoj potencial, se izkažejo ne le kot dobri organizatorji dela, temveč tudi kot motivatorji zaposlenih in s svojimi veščinami povečajo število motiviranih ter s tem povečajo učinkovitost podjetja.

To nikakor ni lahka naloga; srednji in top menedžment imata zelo zahtevno nalogo. »To so posamezniki, ki nasproti kolektivu stojijo sami, igrati pa morajo šah z vsemi desetimi, dvajsetimi ali več zaposlenimi. Vsi ti se pripravijo zgolj na eno igro, on pa igra z vsakim od njih svojo. Torej dvajset iger, plus še eno proti top menedžmentu ali lastniku. Če niste šahovski velemojster, je to zahtevna naloga,« ilustrira direktor in lastnik IT-podjetja Špica Tone Stanovnik.

Shutterstock

Opisani nalogi ali, kot pravi sogovornik, šahu z 20 ali 30 nasprotniki so lahko kos le izjemni posamezniki, ki v svoje vodenje vključujejo znanje, izkušnje, strast, in predvsem tisti, ki imajo radi ljudi. To so ljudje, ki imajo razvit EQ, tj. čustveno inteligenco, in ki imajo pogum. »Sama si v vlogi vodje ne predstavljam 'kimavca', ampak človeka s hrbtenico, zadostnim strokovnim znanjem, pripravljenega na konstruktivno kritiko in iskren pogovor tudi z lastniki, direktorjem. Seveda pa takšen vodja tudi veliko tvega, nosi glavo v torbi, ker je zamenljiv in lahko ostane tudi brez službe,« dodaja Biserka Povše Tašić, po izobrazbi novinarka, sicer pa podjetnica s 30-letnimi izkušnjami v komuniciranju, ki se v Kupa komunikacijah med drugim ukvarja s komunikacijskim svetovanjem za podjetja.

»Oni zgoraj« so vsega krivi

Ravno strah pred izgubo službe ali zamenjavo je vzrok, da v Sloveniji, kjer še prevladujejo hierarhično vodene organizacije, srednji menedžment zelo pogosto išče potrditev o pravilnosti svojih ukrepov pri top menedžerjih, ti pa se tako navadijo vmešavati v vsakodnevne naloge.

Ko ima menedžment željo po kontroli, je normalno, da srednji menedžment pri njem išče odgovore in potrditve. Ko pa tega ni, in k nam prihaja v uprave vedno več tujcev, ki jim je tako delo tuje in ne zahtevajo stalnega poročanja, se srednji menedžment vedno bolj počuti izgubljenega. »Ne vedo, kaj storiti, če sploh kaj, strah jih je, da uprava ne bo zadovoljna.« To je po mnenju Tovornikove precej napačno delovanje in je povezano s tem, da imamo težave s prevzemanjem odgovornosti za svoje delo.

Biserka Povše Tašić: »Najbolj nevarni se mi zdijo tisti vodje, ki tiščijo glavo v pesek zato, da bi ostali všečni navzdol in navzgor.«

Ljudje imajo prav naravno potrebo, da se obračajo na boga, to obnašanje komentira Stanovnik. »Po eni strani je to normalno, saj vsak potrebuje boga nad sabo, če ga nima, si ga ustvari, saj s tem dobi občutek, da je bolj varen. Svoboda prinaša odgovornosti in beg od svobode je pravzaprav beg od odgovornosti,« dodaja Stanovnik. In neprevzemanje odgovornosti je v Sloveniji velik problem, ki ga lahko zaslutimo že v nedolžnem izgovoru: »To so se zmenili oni zgoraj, ne sprašujte me, zakaj, jaz samo povem.« Toda s tem si še noben vodja ni ustvaril dobrega imidža, kaj šele pridobil zaupanje podrejenih. Še več: v ozadju izjav, kot so »to se tako ne da« ali pa »to zahteva uprava«, »ne sprašujte me, zakaj, jaz samo podajam informacije od zgoraj«, se skrivajo hude organizacijske napake, ki vodijo k slabim poslovnim rezultatom, zaostajanju za konkurenco, odhodu najboljšega kadra, bolniški odsotnosti ter slabemu zdravstvenemu stanju zaposlenih.

Kaj je vzrok za takšno stanje v slovenskih organizacijah – o tem, da Slovenija v opisanih simptomih negativno odstopa od povprečja EU, smo v Svetu kapitala že pisali – je težko natančno ugotoviti, a dejstvo je, da največ težav v organizaciji zaznavajo prav menedžerji na srednjih pozicijah, saj na eni strani komunicirajo z vodstvenimi strukturami – top menedžmentom in/ali lastnikom, na drugi strani pa s preostalimi zaposlenimi v nižjih strukturah.

»Tudi pri svojih delavnicah opažamo nekakšno frustracijo, ki jo posebej občuti prav srednji menedžment,« pravi Povše Tašićeva. Kot že rečeno, je srednji menedžment razpet med nadrejenimi in podrejenimi. To pomeni, da mora po eni strani ponotranjiti dogovorjeno vizijo in poslovne cilje podjetja z vodstvom in lastniki, po drugi strani pa mora to znati motivacijsko in pozitivno prenesti med sodelavce. Poleg tega zaradi svojega edinstvenega položaja zaznava kopico težav na ravni lastniške strukture podjetij, pogosto občuti tudi neustrezen vpliv lokalnih okolij v primeru večjih organizacij, težava pa je, da pogosto nima vpliva na te dejavnike.

Shutterstock

Občutek nemoči

»Človek je pod največjim stresom, ko o ničemer ne more odločati. Takrat ima občutek, da nima nobene niti svojega življenja v svojih rokah, da je njegova usoda odvisna od drugih,« dodaja trenerka in svetovalka Nataša Tovornik iz podjetja Inspiris. Tak vodja tudi ne bo znal postaviti meje ob morebitnih čudnih poslovnih praksah, ki so značilne za manjša in srednja podjetja, ko se, recimo, direktor ali lastnik vmešava v načine knjiženja, vodja računovodske službe pa pač ve, da njegov ukaz ni v skladu z računovodskimi standardi, opozarja sogovornica.

»Od posameznika, tudi tega na položaju vodje, je odvisno, kakšne prioritete si postavi v življenju. Težko je namreč izpolnjevati cilje podjetja zgolj po nareku kapitala, če se z njimi tudi sam ne strinjaš. Potem resnično ostane le še pritisk in komunikacija, ko zaposleni vpraša, zakaj mora nekaj narediti, in dobi odgovor: 'Zato, ker sem jaz tako rekel,'« dodaja Biserka Povše Tašić.

Problemi pa se kažejo tudi drugje. Sogovornica pojasnjuje, da v okviru programa Vodja kot učinkovit komunikator v Kupa komunikacijah izvajajo tudi odzivno anketo, ki je po doslej zbranih odzivih slušateljev – predvsem srednjega menedžmenta – pokazala, da ostaja precejšen izziv v njihovem delu povratna informacija. »Ta je pogosto vir vseh težav, ki nastajajo znotraj podjetij. Običajno je nekonstruktivna in ne prispeva k iskanju rešitev, še največkrat pa se zgodi, da povratne informacije sploh ni ali pa je povsem neustrezna, tako po vsebini kot po načinu posredovanja.«

Aaron Marko: »Če nisi sposoben dela prerazporediti navzdol, je s teboj nekaj narobe. Ko nastane konflikt, se mora menedžer vedno najprej vprašati, ali je on sam kot vodja storil kaj narobe.«

Tretji problem, ki ga zaznavajo, je zagotovo tudi premajhno opolnomočenje, ko si vodstveni kader pogosto predstavlja sredinske vodje predvsem kot kurirje, ne zagotovi pa mu dovolj pooblastil in denarja za izvedbo nalog. »Če moraš vse preverjati 'na vrhu' ali imaš problem z motiviranjem zaposlenih, ker postanejo dodatki k plačam nekakšen dejavnik 'socialnega miru' v podjetju, potem kot vodja zagotovo velikokrat pristaneš na točki, ko ugotoviš: To se pa ne da.«

So pa lahko te omejitve seveda tudi izziv, da vodja na manj izpostavljenem položaju prej opazi kakšno rešitev, ki jo morda vrhnje vodstvo zaradi tesnejše vpetosti v lastniško-kapitalske in tudi politične strukture lahko spregleda. In ker se sistemi, kar podjetja seveda so, praviloma najlažje spreminjajo od znotraj navzven, postopoma in bolj na mehko, so pritiski včasih lahko veliki. Prav od srednjega menedžmenta se namreč pričakuje, da izpelje kopico sprememb, od uvajanja novih tehnologij, zaposlovanja in odpuščanja, pri čemer neposredno komunicira z ljudmi, ki jih je treba pohvaliti ali pokritizirati, pojasnjuje Biserka Povše Tašić.

Res nimamo časa ali se nam samo ne da?

Zaradi vseh teh pričakovanj, ki jih ponavadi spremlja še vsakodnevno rutinsko delo, srednji menedžment večkrat poroča tudi o pomanjkanju časa. »Vodje pogosto tarnajo, da morajo narediti vse sami, če hočejo, da je dobro narejeno, da je treba ljudi voditi za roko, da so redki tisti, ki plavajo, ko jih vržeš v vodo, itd. Ker ne zaupajo in ne opolnomočijo svojih podrejenih, si napolnijo urnik še z nadziranjem, kar je seveda obremenjujoče,« pravi Tovornikova.

»Mantra, da v podjetjih ni časa, je pogosto zgolj tiščanje glave v pesek,« pa pravi Aaron Marko, trener mehkih veščin pri mednarodnem izobraževalnem podjetju Gustav Käser Training International, ki ga slovenska javnost pozna kot prvega direktorja Microsofta v Sloveniji, kasneje regionalnega direktorja Microsofta za vzhodno Evropo. Zadnjih 15 let uspešno deluje kot trener mehkih veščin v podjetju, ki je fizično prisotno v 30 državah po svetu, zato lahko ne le iz svoje, ampak tudi iz izkušenj klientov pove, da je preobremenjenosti v srednjem in višjem menedžmentu ogromno, vzrokov pa je seveda več in se razlikujejo od podjetja do podjetja ali celo od oddelka do oddelka.

Morda najpogostejši v vseh okoljih je, da menedžment nima zaupanja v svoje člane ekipe, zaradi česar vodje delegirajo naloge samo izbrani peščici, običajno tistim, ki jih najbolje poznajo. »To je napaka menedžerjev. Če ljudi ne poznaš, jim ne zaupaš, če jim ne zaupaš, jim ne dodeliš pomembnih nalog. Ko imaš ekipo 15 ljudi in poznaš in zaupaš samo dvema, potem vse pomembne naloge prevališ na njiju, zaradi česar postaneta preobremenjena, izgubita voljo do dela, s tem pa se slabša tudi kakovost dela,« pojasnjuje Marko.

Tone Stanovnik: »Sredinski vodje nasproti kolektivu stojijo sami, igrati pa morajo šah z vsemi desetimi, dvajsetimi ali več zaposlenimi. Vsi ti se pripravijo zgolj na eno igro, on pa igra z vsakim od njih svojo. Torej dvajset iger, plus še eno proti top menedžmentu ali lastniku. Če niste šahovski velemojster, je to zelo zahtevna naloga.«

Tovornikova opozarja še, da zaradi dodeljevanja pomembnih nalog zgolj peščici posameznikov dobri kadri bežijo. »Ambiciozen posameznik bo zelo hitro zapustil delovno okolje, če bo videl, da se mu ne zaupa, saj tako ne more uresničiti svojega potenciala. To je škoda, takšnim ljudem namreč ni problem delati tudi deset ur, ker pri tem res uživajo, a če vodja ne delegira pomembnih nalog, ker meni, da jih lahko le sam dobro opravi, potem drugi nimajo motivacije.«

Tudi v teoriji lahko zasledimo, pravi Povše Tašičeva, da ljudje zapuščajo podjetja prav zaradi slabih vodij, in ne zaradi dela, ki ga opravljajo. »Sama gledam na podjetje kot na sistem, v katerem morajo kot celota delovati vsi sestavni deli. In če vodja ne zna ustrezno, predvsem korektno in učinkovito komunicirati s podrejenimi tudi o poslovnih ciljih podjetja in lastnika, to povzroča frustracije na obeh straneh.«

Iluzorno pomanjkanje časa pa je po mnenju Tovornikove tudi posledica nejasnih prioritet. »Seveda v določenih okoljih prioritete ne morejo biti ves čas jasne, ker so to dinamična poslovna okolja, kjer se dejavniki vpliva ves čas lahko spreminjajo, a niso vse organizacije takšne,« pravi. Tistim svetuje, naj se pri postavljanju prioritet osredotočijo na 20 odstotkov svojega dela, torej na tisti del, ki prinaša največji rezultat za podjetje. Direktor in lastnik IT-podjetja Špica Tone Stanovnik pravi: »Ne vem, kje bi bilo naše podjetje, če se ne bi naučil postavljati prioritet. Že če bi prebral vso elektronsko pošto, ki jo dobim, bi mi ostalo bore malo časa.«

Težava zaposleni ali vodja?

Ali je težava vedno vodja? Situacija je kompleksna in spominja na dilemo jajca in kure. Včasih se ne ve, kaj je prej, ali je težava v vodjih ali v tem, da zaposleni od njih preveč pričakujejo, opozarja Tovornikova. »Zaposleni včasih pričakujejo, da bo vodja vse vedel. Ti časi so žal mimo. Vodji ni treba vsega vedeti, zato ima ljudi pod seboj. Informacija ni več nekaj, kar imajo zgolj vodje, ampak jo morajo znati pridobiti vsi, vodja pa mora ljudi le usmerjati.«

Tudi Tone Stanovnik, direktor, ki si je pisalno mizo postavil na sredino oddelka za prodajo, da ga zaposleni ne bi preveč ovijali v vato in mu zamolčali slabih novic, pravi, da morajo v današnjih časih vsi zaposleni vedeti, kaj so njihove naloge, in ne obratno, da za vsako stvar čakajo na navodilo. »Cilji in način vodenja morajo biti odprti, pregledni, ljudje morajo imeti vizijo, sicer čakajo v svoji škatlici, dokler ne dobijo naloge. Zaposleni mora tako v vsakem trenutku vedeti, kako reagirati ter s kakšnim namenom, za kar pa potrebuje vse možne podatke – seveda, če želite biti kot podjetje hitrejši od povprečja in zmagovalec, če pa želite zgolj slediti konkurenci, potem morda to ni tako bistveno.«

»Biti moramo iskreni in povedati enkrat na glas in za vselej, da imajo prav sredinski vodje velik problem pri uvajanju sprememb v organizacijah. Pogosto namreč trčijo ob okostenelo organizacijsko kulturo; sodelavci jih zelo radi obvestijo, da je »nastal neki problem«, malo manj radi pa jim skupaj s težavo ponudijo tudi rešitev zanjo. Se kdaj morda kdo od zaposlenih vpraša, kako pa bi on sam lahko olajšal delo svojemu šefu?« pravi Biserka Povše Tašić, ki je prepričana, da je kljub vstopu v četrto tehnološko revolucijo iskren pogovor iz oči v oči največ vreden. Zaupanje je ključnega pomena, ne le pri pridobivanju poslov, tudi pri vodenju ljudi, vodje pa morajo znati zaznavati težave in probleme ter postaviti ločnico med njimi. Težavam se je namreč v podjetju treba znati prilagoditi, probleme pa takoj ustrezno reševati. »Najbolj nevarni se mi zdijo tisti vodje, ki tiščijo glavo v pesek zato, da bi ostali všečni navzdol in navzgor. To se v praksi kaže tudi tako, da si ne upajo ali ne želijo urediti odnosov s posamezniki, ki so iz različnih osebnostnih ali strokovnih razlogov moteči za ožje ali širše delovno okolje in organizacijo nasploh.«

Shutterstock

Kaj storiti, da izboljšate svojo vlogo vodje

• Opredelite vizijo podjetja in jo uskladite z vizijo oddelka.
• O viziji in ciljih se odkrito pogovorite s člani oddelka.
• Opredelite naloge in odgovornosti vsakega člana.
• Spoznajte svoje člane in jim glede na njihove sposobnosti dodelite naloge, tudi najpomembnejše.
• Postavite prioritete, ki prinašajo podjetju največ koristi.
• Vprašajte, če česa niste najbolje razumeli.
• Za pomoč se pogosteje obrnite k mlajšim ali podrejenim sodelavcem.
• Redno posredujte povratne informacije o delu vsem članom ekipe.
• Kritike izrekajte na štiri oči.
• Probleme rešujte sproti.