Sonja Gole: če bi lahko, bi Adrio Mobil kupila sama

V istem letu so prejeli tudi najvišje priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO), to je nagrada za dosežke na področju kakovosti poslovanja, kot rezultat razvoja znanja in inovativnosti. Zaposlujejo 1600 ljudi. Že 21 let jih vodi Novomeščanka Sonja Gole, ki je za svoje delo na področju gospodarstva prejela števila priznanja.

Na položaj ste prišli leta 1995, ko je bilo podjetje v hudih finančnih in poslovnih težavah, a vam ga je uspelo od skorajšnjega propada popeljati do odličnosti. Ste že na začetku verjeli, da lahko postanete vodilni?

Začetki so bili zelo zahtevni, sem pa po naravi človek, ki si praviloma postavlja visoke, a realne in objektivne cilje. Takrat je bil cilj predvsem preživeti, a tudi v to marsikdo ni verjel. Hkrati smo si ob celovitem pregledu poslovnega okolja postavili cilj, da bomo s 3300 prodanih prikolic prišli na 4500, kar bi bilo dovolj za pozitiven rezultat. In nam je uspelo.

Koliko produktov na leto naredite danes?

Leto 2016 smo končali z malo manj kot 12.000 prikolicami, avtodomi in počitniškimi kombiji. Proizvajamo pa tudi mobilne hišice, lani smo jih izdelali 1600, torej skupaj več kot 13.350 produktov.

Leto 2016 je bilo torej znova rekordno, bo tudi 2017?

Leta 2015, ob 50-letnici podjetja, smo bili ponosni na ugotovitev, da je Adria Mobil močnejša in uspešnejša kot kdaj prej, a si nismo upali napovedati, da bo prihodnje leto še boljše. Danes vemo, da je bilo leto 2016 spet rekordno, in z optimizmom gledamo v leto 2017, ki bo še boljše.

Roman Šipić

Kakšen je danes vaš osebni lastniški delež v holdingu ACH, 
ki lastniško prek Proteja obvladuje Adrio Mobil?

Imam 13-odstotni delež.

Kako kaže s prodajo Proteja francoskemu panožnemu konkurentu Triganoju? 
 Kakšne so zaveze kupca?

Pogajanj, ki so v sklepni fazi, ne morem komentirati. Dejstvo je, da so se na koncu oziroma začetku leta večinski lastniki odločili za prodajo Proteja strateškemu kupcu. To prodajo smo ob zavezi, da bo šlo za strateškega lastnika, ki bo izpolnjeval tako finančne kot nefinančne obveznosti, podprli tudi manjšinski družbeniki, ki izhajamo iz Adrie Mobila. Potencialni kupec se je zavezal, da bo ohranil delovna mesta in zagotavljal nadaljnji razvoj, samostojnost in neodvisnost podjetja ter ohranil poslovni model. Ti elementi so bistveni tudi za zaposlene.

Kdaj pričakujete, da bo prodaja končana?

Glede na načrte še letos oziroma v nekaj mesecih. Kako bo vse skupaj potekalo, pa je bolj odvisno od aktivnosti večinskih lastnikov in potencialnega kupca, in ne toliko od Adrie Mobila.

Ste osebno zadovoljni, da se podjetje prodaja?

Če je bila prodaja edina možna opcija, ker nismo zmogli obstati v obstoječi lastniški strukturi, potem smo si v Adri Mobilu resnično predvsem prizadevali, da podjetje dobi strateškega lastnika, ki razume panogo, ki bo znal prisluhniti idejam, predlogom in načinom delovanja podjetja ter bo zagotavljal njegovo rast in uspešnost. Vemo, da je Trigano druga največja skupina v panogi in zagotovo pozna okolje, v katerem delujemo. Verjamemo, da se bo tudi z novim lastništvom podjetje razvijalo v smeri preteklih let.

Konec leta 2013 ste želeli Adrio Mobil prodati švedskemu Kabeju. Bi vam oni kot lastniki bolj ustrezali?

Kabe je naš dolgoletni poslovni partner, ki trži naše produkte na skandinavskih trgih. Glede na to je bilo logično, da je bil zainteresiran za nakup Adrie. A kot že omenjeno, se je večinski lastnik odločil, da ne bo prodal Adrie Mobila, ampak krovno podjetje Protej. S tem je bila lastniška zgodba za Kabe končana. Za Adrio Mobil pa je ključno ohranjati pristne poslovne odnose s Kabejem, ki uspešno trži naše produkte še naprej.

Bi Adrio Mobil odkupili sami, če bi jo lahko?

Bi. S podjetjem diham in živim 24 ur na dan. Imam odlične sodelavce, ne le na vodstvenih položajih, ampak na prav vseh področjih. Adrio smo zgradili s trdim delom, vztrajnostjo in veliko odrekanja. Logično je, da v takem položaju človeku ni vseeno, kdo bo v prihodnosti krojil usodo podjetja in zaposlenih. Kakorkoli, zgodba je končana, in tudi mi smo prepoznali, da je rešitev s prodajo Proteja lahko dobra zgodba.

Roman Šipić

Morda že veste, ali boste ostali na položaju tudi po prodaji?

Ne vem, kaj se bo dogajalo, če potencialni kupec namero uresniči. Smo si pa želeli in prizadevali, da bo nov kupec razumel podjetje, njegove potrebe, podpiral dolgoročno strategijo in razumel kulturo podjetja ter sprejel njegov tim. Kolikor nam je znano, je Trigano skupina, ki je izpeljala že nešteto prevzemov in po vstopu ne spreminja vodstva.

Sindikat v podjetju je grozil, da bodo delavci stavkali, če vas zamenjajo. To je verjetno veliko priznanje za vaše delo?

Ponosna sem na to, da imam odlične sodelavce, s katerimi smo zgradili korekten odnos, predvsem z medsebojnim sodelovanjem in zaupanjem, in to je tisto, kar daje podjetju energijo in zagon za uspeh. Ko je bil govor o mojem odhodu, se je sindikat spontano zbral in mi dal podporo. Vedo, kako delamo in kaj lahko pričakujejo od mene. Z dvajsetletnimi rezultati smo vsako leto dokazovali, da delamo prave stvari na pravilen način. V veliko čast, ponos in odgovornost mi je, da so me delavci tako podprli.

Kljub temu pa so se takrat začele pojavljati govorice, da jih je veliko na minimalnih plačah in jim v zameno za podporo ponujate zvišanje?

Nič takšnega ni bilo. Mi smo se že leta 2009, torej še v času krize, dogovorili s sindikatom, da bodo imeli delavci deset odstotkov višjo plačo od republiškega povprečja oziroma višjo od kolektivne pogodbe po tarifnih razredih.

Mi v Adri smo želeli ohraniti slovensko lastništvo, med večinskimi lastniki pa je prevladalo mnenje, da je treba podjetje prodati in s tem seveda ustvariti maksimalno vrednost za svoje nadaljnje naložbe.

Zaradi velikega števila na novo zaposlenih je bilo lani [ko so se začele širiti te govorice] kar nekaj sodelavcev, ki so imeli vstopne plače. In to je bil edini vzrok za korekcijo. Danes ta dogovor še vedno velja, poleg tega delavci vsak mesec dobijo variabilni del plače, ki je odvisen od doseganja rezultatov. Nagrajevanje je zelo pregledno in korektno in nikoli ni bilo povezano z mnenjem zaposlenih glede vodstva. V Adrii Mobilu redno poskrbimo tudi za božičnico in regres, ki smo ga maja tudi izplačali. Ne verjamem pa, da se ljudi da kupiti z denarjem, ampak zgolj s korektnim odnosom in medsebojnim spoštovanjem.

Bo omenjeni dogovor o višini plač ostal v veljavi tudi po prodaji podjetja?

Ob potrditvi prodaje je novi lastnik sprejel tako finančne kot nefinančne zaveze.

Zakaj ste se pravzaprav odločili za prodajo?

Lastništvo Proteja je v rokah večjega števila posameznikov in med temi obstajajo pač različni interesi. Večina je želela prodati svoj delež in neka manjšina je bila tista ali pa smo bili tisti, ki smo se v danih razmerah morali odločiti, ali sprejmemo prodajo in pri njej aktivno sodelujemo v smislu prej povedanega ali pa bi šli vsak svojo pot, kar za podjetje ne bi bilo dobro. Torej smo v prodaji prepoznali večjo prednost za podjetje.

Do leta 2012 ste dajali vtis, da imate s preostalimi lastniki podobne interese, odnosi med vami pa so se začeli zapletati med letoma 2013 in 2014, ko ste potem odšli z vrha ACH, če se ne motim. Kaj se je zgodilo?

Tudi danes smo v relativno dobrih odnosih, v vsakem obdobju pa se pač zgodi, da imajo različni ljudje različne interese, in tukaj so se naše poti razšle. Mi v Adrii Mobilu smo želeli ohraniti slovensko lastništvo, med večinskimi lastniki pa je prevladalo mnenje, da je treba podjetje prodati in s tem ustvariti maksimalno vrednost za svoje nadaljnje naložbe. Za nas je bila ključna skrb za prihodnost podjetja, a lastniki imajo seveda vso pravico, da se samostojno odločajo, kaj bodo počeli s svojimi naložbami, in zato takšen epilog.

Roman Šipić

Ste potem z večinskim lastnikom Hermanom Rigelnikom še vedno prijatelja?

Ne bi rekla, da sva prijatelja ali sovražnika, vsekakor sva bila ves čas korektna poslovna sodelavca. Danes imava le manj stikov.

Ste imeli kdaj kakšno pogodbo s podjetjem v davčni oazi?

Ne. Ne sklenjene pogodbe, ne računa, ne podjetja.

Ob začetku vašega imenovanja okolica ni zaupala v vaše vodstvene sposobnosti, ker ste ženska, so poročali mediji. Kako se je to kazalo v praksi?

Moje imenovanje pred 21 leti je bilo začasnega značaja, dokler se ne najde boljša rešitev, so mi dejali. Malokdo je verjel v uspeh. To nezaupanje je bilo morda bolj posledica slabe kondicije podjetja kakor tega, da sem bila ženska. Sama se nikoli nisem ukvarjala s tem, ali bom kot ženska zmogla. Vedno sem imela v mislih zgolj to, kakšni obveznost in odgovornost me kot človeka čakata. Imam pa nekaj zanimivih anekdot. Ko sem prišla, recimo, na srečanje predstavnikov panoge na konferenco v Francijo, me je stanovski kolega poslal po kavo, ker je mislil, da sem tajnica. Ženske so namreč na konferenco prišle le kot žene moških direktorjev in so bile v času poslovnega dela na izletih. Kavo sem mu prinesla in se potem usedla poleg njega. Ko smo postajali kot podjetje boljši, se take stvari niso več dogajale. Danes lahko rečem, da me stanovski kolegi zelo spoštujejo in mi glede na odlične poslovne rezultate celo zavidajo.

Se je razmerje med spoloma v panogi kaj izboljšalo?

Danes smo v vlogi direktoric že tri ženske. Ker so v tej panogi predvsem družinska podjetja, ki vodenje prenašajo na otroke, sta dva lastnika to prenesla na hčere. Moram pa reči, da se je to zgodilo šele v zadnjih dveh letih.

S katerimi izzivi se igralci v panogi trenutno spoprijemate?

Nenehno se prilagajamo spremembam, ki se dogajajo vse hitreje. Gospodarska rast je negotova, vsak dan prihajajo nove tehnologije, v panogo s hitrimi koraki vstopa tudi digitalizacija, privabljati moramo nove generacije, predvsem t. i. ipsilonce. Tukaj bo v prihodnosti, glede na to, da je povprečna starost uporabnikov počitniških vozil 55 let in se še povišuje, veliko dela, da bomo navdušili več mladih.

Mladi niso navdušeni?

Tisti, ki produkte in panogo poznajo, so. A se je treba veliko ukvarjati z marketingom in promocijo karavaninga na splošno. V združenju se še danes pogovarjamo, da marsikdo ne ve, kaj je avtodom.

Prodaja karavaninga je tesno povezana z gibanjem BDP države in brezposelnostjo. V obdobju krize med letoma 2008 in 2009 je celoten evropski trg padel za 43 odstotkov.

Uporabniki, teh je približno 200.000, to že vedo, ampak priložnosti za razširitev te skupnosti je še veliko. V prihodnosti bo pomembno tudi vprašanje lastništva, saj predvidevamo, da bo čedalje več najemanja. Danes je delež najemanja približno 50-odstoten v primerjavi z lastništvom.

Pomembne bodo tudi spremenjene socialne navade. Karavaning velja za najboljšo izbiro za druženje in skupno preživljanje prostega časa, ne vem pa, ali bo ta vrsta socializacije tudi v prihodnosti tisto, kar bo dajalo čar in težo tej panogi, ali se bo prav vse dogajalo zgolj po internetu in nič več v živo, v naravi.

Morda morate le združiti digitalne pripomočke in avtodom?

Imamo projekt pametnega avtodoma, v katerega vgrajujemo različne tehnologije, ki so za mlajšo generacijo in tudi številne druge uporabnike nujne. Ni vprašanje da ali ne, saj brez dostopnosti interneta otroci pač ne gredo več v avtodom.

Verjetno je eden od izzivov tudi elektrifikacija?

Vedno večji poudarek je na ekologiji, v povezavi s katero se sprejemajo nove regulative, zato moramo poskrbeti za materiale, prijaznejše do okolja. Temu trendu sledimo in mu bomo tudi v prihodnje. Poskusi, da bi se ustvarila počitniška vozila na električni pogon, pa se že dogajajo, a zdaj še ne vidimo primerne tehnološke rešitve. V karavaningu smo omejeni na osem do deset kvadratnih metrov, kamor je treba vgraditi vse, kar potrebuje uporabnik za normalno bivanje in dopustovanje. V električnem vozilu je teža baterij precej velika, pri čemer moramo misliti tudi na število homologiranih sedežev, skupna teža vozila pa ne sme presegati tri tone in pol. Ker so produkti večji, bolje opremljeni, ostaja teža vozil v celotni panogi naš stalni izziv.

Veliko družb Adrie Mobila je tudi v tujini, kako ste ustvarili nadzor nad njimi?

Osebno imam izkušnjo z upravljanjem podjetij v tujini še iz časa pred nastopom funkcije direktorice in takrat sem spoznala pomembnost nadzorovanja in spremljanja poslovanja podjetij v tujini. Uspeh skupine tako zagotavljamo s sistemom enotirnega oziroma dvotirnega vodenja. Imamo redni pregled nad poslovanjem, pravilnik o korporativnem upravljanju, s katerim jasno določamo skupne strategije in skupne letne cilje posameznih podjetij in skupine, določamo tudi ključne faktorje uspeha in te redno, vsak mesec sproti, spremljamo tako s funkcijskim nadzorom kot tudi z organi nadzora. Po drugi strani pa so vse družbe v poslovnem odnosu z matično družbo; to so distribucijska podjetja kot podaljšana roka trženja matične družbe ter proizvodna podjetja, kot so Podgorje Šentjernej, Adria Dom in druga, ki so matičnemu podjetju dobavitelji. Skratka, gre za poslovne relacije, ki že zaradi narave poslovanja in dela omogočajo in zahtevajo nenehno sodelovanje, komuniciranje, preverjanje, usklajevanje načrtov in seveda tudi rezultatov.

Kako zaposlujete ljudi na vodilne položaje v podjetjih v tujini, prihajajo kadri iz slovenskega dela podjetja ali jih iščete v tujih državah?

Različno. V šestih lastnih distribucijskih podjetjih v tujini imamo direktorje, ki izhajajo tako iz Adrie Mobila kot tudi iz lokalnega okolja. Na področju trženja pa so zaposleni zgolj lokalni ljudje, saj ti najbolje poznajo domače okolje in razmere in so tako najbolj učinkoviti v prodajnem procesu.

V katerih državah se proda največ vozil glede na različne segmente vozil?

Največji trg, kot že rečeno, je angleški. Pri avtodomih vodi Nemčija, ki v zadnjih letih raste z zavidljivimi dvajsetimi odstotki na leto. Tudi Francija je pomembna, za Adrio Mobil pa je največji trg Skandinavija. Velik trg za prikolice so države Beneluksa in Danska. Države jugozahodne Evrope pa so v krizi veliko izgubile, je pa zato tukaj priložnost za rast v prihodnosti.

Kako bo na vaše poslovanje vplival brexit, Velika Britanija je kar velik trg za vozila za prosti čas?

Pravzaprav je to zanje največji trg in Adria Mobil je v zadnjih letih intenzivno vlagala v izboljšanje položaja in rast tržnega deleža v Veliki Britaniji. Danes smo tam eden najuspešnejših celinskih proizvajalcev, seveda pa moramo skrbno spremljati valutna gibanja in se prilagajati pogojem tržnega okolja, torej uvoza.

Kdo so kupci potovalnih kombijev?

Ta trg najbolj raste, pravzaprav zaradi vedno večje prodaje počitniških kombijev raste tudi trg kot celota. Pred dvema letoma je trg t. i. vanov prvič v zgodovini prerastel trg prikolic. Produkti van so večnamenski, prvič so bolj fleksibilni, saj se z njimi lahko vozimo po vseh poteh tako kot z osebnim vozilom; so tudi cenovno dostopnejši in so tudi kot neke vrste drugo vozilo za vsakdanjo rabo. Primerni so za mlajše generacije in tudi manjše družine.

Kako sta terorizem in z njim povezan strah pred letenjem v oddaljene kraje vplivala na prodajo karavaninga?

Geopolitične in gospodarske spremembe vedno vplivajo na vedenje potrošnikov. Terorizem je delno pripomogel k temu, da se ljudje odločajo za dopustovanje v varnejših krajih oziroma bliže domu. To bi lahko bil eden od vzrokov za povečano prodajo vozil za prosti čas, a zagotovo ne ključni. Prodaja karavaninga je tesno povezana z gibanjem BDP države in brezposelnostjo. V obdobju krize med letoma 2008 in 2009 je celoten evropski trg padel za 43 odstotkov, rast se je znova začela šele pred dvema letoma. Adrii Mobilu pa je prav v tem času s pravimi poslovnimi odločitvami in s poudarkom na marketingu, dizajnu in inovativnosti uspelo povečati tržni delež, ki je danes v Evropi 6,6-odstotni.

Kako skrbite za kibernetsko varnost podatkov?

Menim, da informacijski sistem zelo dobro obvladujemo, in je tudi pod letnim nadzorom, pregledom in revizijo. Za zgledno urejenost (varovanja osebnih podatkov) smo lani dobili celo priznanje za najvarnejše obvladovanje podatkov v informacijskem sistemu, sicer pa obvladujemo podatke z veljavnim pravilnikom o poslovnih informacijah in poslovni skrivnosti. Tudi od vodij in vseh zaposlenih zahtevamo, da skrbijo za varnost podatkov in se zavedajo tveganj.