So psihološki testi sploh koristni?

Večina organizacij v zahodnem svetu v svojih kadrovskih politikah že dve desetletji uporablja različne psihološke teste. Uporabljajo jih pri iskanju zaposlenih, pri iskanju ključnih zaposlenih, na razgovorih ob koncu leta itd. V Sloveniji se praksa psihološkega testiranja šele dobro uveljavlja, psihologi na zahodu pa že opozarjajo, da organizacije z njim pogosto zgolj zapravljajo čas. Ne zato, ker ti testi ne bi bili koristni, temveč zato, ker se jih uporablja za ocenjevanje osebnostnih značilnosti, ki le posredno in v manjši meri vplivajo na produktivnost posameznika.
Aleš Živkovič, klinični psihoterapevt, magister znanosti psihoterapije, certificiran transakcijski analitik ter konzultant za organizacijsko dinamiko in vodenje v Londonu, vidi izvirni greh v tem, da podjetja včasih pozabljajo, da so sestavljena iz ekip in ne posameznikov. Psihološki testi pa se večinoma osredotočajo le na posameznika, čeprav vemo, da uspešnost posameznika ni odvisna le od njega, njegovih sposobnosti in karakteristik, ampak od njegovega delovanja v skupini. Isti posameznik lahko v eni skupini deluje popolnoma drugače kot v drugi.

Shutterstock

Testi zanemarjajo dinamiko skupine

Toda pojdimo od začetka. Praksa v podjetjih je takšna, da kadrovski oddelki uporabljajo psihološke teste za ocenjevanje sposobnosti posameznikov, ko na primer iščejo določen kader, recimo vodjo projekta. Določijo, kakšne kompetence in osebnostne karakteristike naj bi ta oseba imela.

Aleš Živkovič, klinični psihoterapevt: Videl sem primere, ko so izjemno kompetentnega in ambicioznega vodjo postavili v ekipo, ki je bila popolnoma apatična. Po določenem času je tudi vodja postal apatičen in destruktiven, razmišljal je o odhodu, saj ni videl smisla.

Kadrovske agencije nato poiščejo takšne kadre in jih predlagajo podjetju, to pa z njimi opravi razgovor in se nato odloči za enega kandidata. Po mnenju Živkoviča to dostikrat ne prinaša želenih rezultatov. Zakaj? »Ko človeka ocenjujete zunaj okolja, v katero ga postavljate, ne morete izvedeti ničesar o njegovem obnašanju, naravnanosti, komunikacijskih sposobnostih, subjektivnem doživljanju, ki ga bo imel v določenem ekosistemu. Povejte mi, ali lahko jaz vas ocenim, kako boste delovali v okolju, ki vam je tuje, med ljudmi, ki jih nikoli niste videli, zgolj tako, da preverim vaše osebnostne značilnosti?« pojasnjuje psihoterapevt in dodaja: »To je nemogoče in podcenjuje individualnost posameznikov.«
»Problem psiholoških testov, ki so, če upoštevajo kompleksnejše stanje v organizacijah, lahko koristni, je v tem, da etiketirajo posameznika, in če ta oznaka ni v skladu s strategijo projekta, želijo posameznika ali spremeniti ali pa ga nadomestiti. Izziv spreminjanja ljudi pa je v tem, da se ljudje ne spreminjajo, če tega ne želijo sami. Njihova sprememba je vedno odvisna od njihove subjektivne izkušnje na delovnem mestu in v ekipi. Od te izkušnje pa je odvisno, ali bo nekdo potencial, kakršnega naj bi na podlagi psiholoških testov imel, tudi izkazal in s tem prinesel podjetju dodano vrednost,« pravi sogovornik.

Shutterstock

Uspešen pri nas, destruktiven pri vas

Vsi verjetno poznamo primere ljudi, ki so bili v eni skupini zelo uspešni, ko pa so bili zaradi svojih spodobnosti premaknjeni v drugo ekipo, da bi tudi tam izboljšali učinkovitost, so ostali popolnoma brez rezultatov. »Teh primerov je ogromno,« pravi sogovornik. »Pri svojem delu sem se srečal s primerom, ko je srednji menedžment prihajal iz vzhodnoevropske države, kjer je bilo podjetje, višji menedžment pa iz mednarodnega okolja. Bil je zelo moderen, nacionalno pester, imel je sodobno podjetniško naravnanost in bil izobražen v zahodnih poslovnih šolah. Srednji menedžment je bil v podjetju zaposlen že več kot dvajset let in je imel komunistično ozadje, višji pa je bil v podjetju na novo. S časom se je med vodstvenima strukturama vzpostavila zelo visoka psihološka distanca, preprosto se niso več razumeli, niso pa vedeli, zakaj se to dogaja. Po celotnem podjetju se je razpredla generalna toksičnost, za katero se ni vedelo, od kod prihaja. Ko smo z ekipo prišli v podjetje, ki je imelo več kot 1000 zaposlenih, smo ugotovili, da toksičnost izvira iz distance med srednjim in višjim vodstvom. Ko je ena stran govorila nekaj, je druga stran razumela drugače,« primer razloži Živkovič.

Karakteristik ljudi ne moremo samodejno preslikati v rezultate, ki naj bi jih dosegla skupina, kaj šele podjetje.

Nešteto neuspešnih primerov se dogaja pri kadrovanju najboljših talentov. Headhunterji v podjetje pripeljejo izjemne posameznike, ki jih potrebujejo v skladu s cilji organizacije. Korporacija, ki zaposluje novega menedžerja, dobi na razgovor dva posameznika po izboru agencije, za katera so psihološki testi pokazali, da imata izjeme vodstvene sposobnosti. Rezultat testa Myers-Briggs Type Indicator (MTJI) pokaže osebnost tipa ESTJ, ki je za vodjo najprimernejša. A ker se organizacija zaveda, da bo ta oseba vodila programerje, je zato bolje, da je vodja introvertiran, zato zaposlijo osebo, ki dobi na testu ISTJ oznako, ki se od prve razlikuje le po tem, da ni ekstrovertirana. »To je pogosta praksa. Toda brez tega, da natančno poznate kolektiv, v katerega ga postavljate, ne morete vedeti, kako bo deloval tam. Lahko je ambiciozen, kompetenten, talentiran in ima vodstvene sposobnosti, a nikakor ne morete vedeti, ali bo prinesel dodano vrednost. Dodano vrednost prinese delo celotne ekipe, zato je od nje odvisen rezultat vodje. Od tega, kakšni so posamezniki in kako jih vodja zna motivirati, je odvisno, ali bo ta človek izkoristil svoj potencial. Videl sem primere, ko so izjemno kompetentnega in ambicioznega vodjo postavili v ekipo, ki je bila popolnoma apatična. Po določenem času je tudi vodja postal apatičen in destruktiven, razmišljal je o odhodu, saj ni več videl smisla. Skupinska dinamika je bila takšna, da ni dovolila nove energije človeka. Skupina je želela ohranjati status quo, ni želela sprememb. Nastali so konflikti in 360-stopinjski test je pokazal, da je problematičen vodja, kar pa ni bilo res. Toksična skupina je zavračala »zdravega« člana. Zamenjali so ga, a tudi nov vodja pri svojem delu ni uspel. Šele podrobnejša analiza skupinske dinamike je pokazala, da je kriva ekipa, ki ne želi sprememb in tujkov v podjetju,« pojasnjuje sogovornik, ki je prepričan, da so v takih primerih psihološki testi popolnoma nerelevantni, ker jih uporabljamo izolirano od skupinske dinamike in okolja in njihove rezultate preveč posplošujemo. »Karakteristik ljudi ne moremo avtomatično preslikati v njihovo vedenje znotraj organizacije in še manj v rezultate, ki naj bi jih dosegla skupina, kaj šele podjetje« je jasen.

Shutterstock

Objekt, na katerega prilepimo oceno

Drugi psihologi pri 360-stopinjskem testu kot problematično navajajo tudi to, da so zaposleni običajno slabo informirani, zakaj se testi izvajajo, izbor ocenjevalcev je neprimeren, vprašalniki so težko razumljivi ali ne povsem relevantni, slaba je povratna informacija o rezultatu, dvom se poraja tudi o anonimnosti. Na podlagi omenjenega testa namreč določeno osebo ocenijo nadrejeni, podrejeni ter sodelavci. Živkovič pa temu doda še eno kritiko – negativen pritisk na človeka, ki je ocenjen.
»Že sama izvedba testa vpliva na to, kako se posameznik počuti v postopku testiranja. Na eni strani mize sedi ocenjevalec, velikokrat celo dva, na drugi tisti, ki se ga ocenjuje. Že to je velikokrat hladen zasliševalni postopek, v katerem zaposleni postane objekt, ki se ga ocenjuje. Percepcija zaposlenih pri omenjenih vprašalnikih je negativna, saj na podlagi teh pričakujejo dober ali slab rezultat. Če je rezultat slab, te bodo premestili, odpustili ali te usmerili na dodatna izobraževanja,« pojasnjuje in dodaja: »Gre za nezdravo dinamiko, ko ocenjuješ in menjaš ljudi, nikoli pa se ne poglobiš v posameznika in njegovo osebno izkušnjo v skupini.« Prav tako v primerih, ko je v organizaciji prisoten konflikt, ta negativno vpliva na rezultat testiranj. Sodelavci namreč v času konflikta pristransko gledajo na sodelavce in nadrejene. Že sama misel na sodelavca, s katerim je nekdo v konfliktu, lahko spodbudi zaveden ali nezaveden pristranski odnos pri ocenjevanju.

Kaj storiti

Živkovič zato poudarja, da je realnost posameznika tista, ki edina šteje. »Ljudje se ne vedejo vedno v skladu s teoretskimi izhodišči, ki bi jih pripisali posamezni osebnostni lastnosti. Prav tako je posameznik ponavadi kombinacija več različnih lastnosti, pač nismo črno-beli.« Predvsem se bo posameznik odzival v skladu z izkušnjo, ki jo ima v ekipi. Spremeniš lahko samo osebo, ki se želi spremeniti, torej moraš identificirati, kaj njo moti, in potem to spreminjati, pojasnjuje sogovornik. Pri zaposlenih je zato bolje kot ocenjevati osebnostne lastnosti ocenjevati posameznikovo subjektivno izkušnjo ter njegovo kohezivnost z ekipo. »Ali ima občutek, da lahko izpolni svoje ambicije, karierne cilje, je njegovo zasebno življenje zaradi dela ogroženo, ali ima občutek, da mu sodelavci zaupajo, da ga na delovnem mestu kaj ogroža, da z njim ravnajo pravično?« so vprašanja, v katerimi bi se morali kadrovski oddelki ukvarjati, ko analizirajo posameznike, navaja sogovornik.
Podjetja bi tako moralo zanimati, zakaj oseba na delovnem mestu ni zadovoljna in kaj lahko storimo, da bo. Le zadovoljni posamezniki namreč lahko izkoristijo svoj potencial in prinesejo dodano vrednost.