Skrivnost za uspehom Zare

Na vrhuncu poletja je po medijih zakrožila novica, da 83-letni milijarder Amancio Ortega, še vedno večinski lastnik delniške skupine Inditex, drugi najbogatejši Evropejec in šesti najbogatejši Zemljan, dopustuje na Hrvaškem. To ni bil njegov prvi dopust pri sosedih. Pravzaprav ga je, kakor navaja dokumentarec Zara: The Story of the World's Richest Man (Prime Entertainment Group), na medenih tednih s prvo ženo, s katero sta v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja ustanovila Zaro, zdaj ikonično ime v industriji hitre mode (prvotno se je imenovala Zorba), menda navdahnilo prav hrvaško mesto Zadar.

Foto: Reuters

Skromni poslovnež

Ob milijarderju na luksuzni jahti je bila na fotografijah, ki so jih objavili hrvaški in tudi slovenski mediji, Ortegova druga žena Flora Perez (letnik rojstva 1954), s katero sta se poročila leta 2001. To torej ni mlajše dekle v pikčasti obleki, kakor so ponekod napačno navajali (nekateri so šli z namigovanjem celo tako daleč, da so s fotografije izrezali njegovo ženo Floro), kar je na družbenih omrežjih sprožilo val zgražanja nad starostno razliko zakoncev. Kdo je torej mlado dekle? Kakor je mogoče sklepati po neobdelanih fotografijah, gre najverjetneje za hčerko družinskih prijateljev, s katerimi sta Ortega in Perezova plula po hrvaških obalah.

S Perezovo ima Ortega hčerko Marto Ortega Perez (ni bila z njimi na počitnicah), ki se jima je rodila leta 1984. Dve leti pred tem, ko se je Ortega ločil od prve žene Rosalie, s katero sta dobila dva otroka, hčerko Sandro Ortega Mera (rojeno 1968) in sina Marcosa Ortego Mero, ki ima cerebralno paralizo. Leta 1963 sta zakonca ustanovila Inditex, tekstilno tovarno, in deset let pozneje odprla prvo trgovino Zorba v mestecu La Coruña v Španiji (čez nekaj let sta jo preimenovala v Zaro, kakor rečeno, menda po navdihu hrvaškega mesta Zadar).

Amancio Ortega je znan po svoji skromnosti in odmaknjenem življenju v zasebnosti. Privolil je v vsega skupaj tri intervjuje, le za španske medije. Je znan dobrodelnež, predvsem podpornik tistih, ki se ukvarjajo z duševnimi boleznimi. A ne zgolj teh, za boj proti raku je pred nekaj leti namenil 300 milijonov, v času gospodarske krize pa je recimo španski Karitas nakazal 20 milijonov evrov.  Oblači se zelo preprosto, po pisanju tujih medijev v službi nikoli nima kravate, menda si jo je zavezal le za svojo poroko. Ko je še hodil na sedež podjetja, je vsak dan obedoval v menzi s svojimi zaposlenimi. Bloomberg, in za njim vsi mediji, je pred leti poročal, da Ortega skoraj vsak dan nosi preprost temno moder suknjič, svetlo polo majico in sive čevlje, nič od tega pa ni iz Zarine kolekcije. Mi se sprašujemo, ali so gospodu po­gledali za ovratnik ... Kakorkoli, Ortega je upravni odbor Inditexa zapustil leta 2011, pri 75 letih, z 31 milijardami evrov premoženja. Inditex je bil takrat, kot je še danes, v vrhunski kondiciji, ob zavidljivih številkah prodaje in dobička od tistega leta velja za največjega trgovca z oblačili.

Na položaju izvršnega direktorja je vse od odhoda Ortege pa do danes Pablo Isla, njegov dotedanji namestnik. Od družinskih članov je v podjetje najmočneje vpeta hčerka iz drugega zakona Marta Ortega Perez. Njeno mamo je Ortega spoznal v podjetju. Večjo omembo pa si zasluži tudi njegova prva žena Rosalia Mera, ki je pravzaprav soustanoviteljica podjetja in je do svoje smrti leta 2013 veljala za najbogatejšo Španko ter najbogatejšo žensko na svetu, ki je obogatela z lastnim delom in ne podedovanim premoženjem. Rosalia je namreč oblikovala prve kroje oblačil, ki jih je izdelovala njuna tovarna. Veljala je za glasno politično zagovornico liberalnih načel.

Kako mu je uspelo
 

S kakšnimi prijemi in poslovnimi modeli je Inditexu v polovici stoletja uspelo razviti najbolj prepoznavno, največje in najkonkurenčnejše tekstilno podjetje na svetu, ki se ob vsem tem lahko pohvali še s trajnostno usmeritvijo? Pojdimo od začetka.

Inditex je mednarodna skupina za proizvodnjo in distribucijo tekstilnih izdelkov z osmimi verigami trgovin: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home in Uterqüe. Leta 2017 so se pridružile še trgovine Lefties, v katerih ponujajo neprodane zaloge. Teh je, kot bomo videli pozneje, zaradi dovršene organizacije poslovnih procesov izredno malo.

Vse blagovne znamke upravljajo kot ločene strateške poslovne enote. Že konec leta 2001 je imela skupina Inditex v lasti 1080 trgovin v 33 državah (84 odstotkov prodajaln je bilo v lasti podjetja, 172 trgovin oz. 16 odstotkov je bilo franšiznih). To so bili časi, ko se je še govorilo o demokratizaciji mode. Oblačenje po zadnjih modnih trendih so si namreč pred novim tisočletjem lahko privoščili le najbogatejši, zato je bil razmah podjetij, kot so Inditex, švedski H&M in nizozemski C&A, pa ameriški Gap in italijanski Benetton, med potrošniki zelo dobro sprejet. Ponujali so najnovejše modne trende, kakovostno izdelavo in zelo dostopne cene. Trume zahodnjakov so drle v vsako novoodprto prodajalno po svoj košček mode.

Rosalia Mera, soustanoviteljica podjetja, je do svoje smrti leta 2013 veljala za najbogatejšo Španko in najbogatejšo žensko na svetu, ki je obogatela z lastnim delom in ne podedovanim premoženjem.

Obvladovanje dobavnih verig

Omenjena podjetja so že zgodaj ugotovila, da se jim ne izplača v celoti izdelovati svojih asortimentov, zato so si poiskala strateške dobavitelje, večinoma v državah tretjega sveta s poceni delovno silo. Če je proizvodnja določene dobrine predvidena za leto vnaprej, pravzaprav lokacija proizvodnje ni pomembna. Kitajska, Bangladeš in Indija veljajo za države z najboljšim razmerjem med ceno in kakovostjo. Toda če gre za podjetje, kot je Inditex, kjer se želijo hitro prilagajati novim modnim trendom in zahtevam potrošnikov, kar pomeni, da nove kose oblačil dobavljajo na trgovinske police dvakrat na teden, je drugače. Pri Inditexu so kmalu ugotovili, da je za njihov poslovni model bolj donosno, če izdelke uvažajo iz držav, ki so bližje njihovim prodajnim trgom, četudi sami izdelki stanejo več.

Zadovoljevanje potrošnikov z ekspresno novimi modnimi trendi je postalo njihova glavna konkurenčna prednost. Čas in točnost prevoza, kakovost logistike, lokalni trgovinski sporazumi in skupne meje držav dobaviteljic z evropskim in severnoameriškim trgom so bili ključni dejavniki pri odločitvi, da se je Zara odločila sodelovati s Portugalsko, Turčijo, Mehiko, Marokom in Dominikansko republiko že v času, ko si vsi njeni tekmeci šivali le na Kitajskem.

Rast se ni ustavila. Leta 2011 je imel Inditex že 6000 trgovin na 86 trgih, prihodki pa so mu kljub finančni krizi zrasli za 10 odstotkov in leta 2012 kar za 17 odstotkov, neto dobiček pa se je v letih 2010 in 2011 povečal za 12 odstotkov. Leta 2011 so ustvarili skupno 13,8 milijarde evrov prihodkov, slabih 80 odstotkov z Zaro, ta delež se je do leta 2018 zmanjšal na nekaj več kot 60 odstotkov. Letos je Inditex dejaven že na 202 trgih, z več kot 7500 fizičnimi trgovinami v 96 državah. Že leta 2011 je imel 1398 dobaviteljev, s čimer je vzpostavil eno najbolj vitkih in konkurenčnih organizacij. H&M je imel istega leta pol manj dobaviteljev.

Inditex prisega na vertikalni model integracije. To pomeni, da z namenom povečanja moči na trgu sami nadzirajo vsa podjetja v proizvodnji in distribuciji izdelkov. Procese, ki so kapitalsko intenzivni in prinašajo višjo dodano vrednost, tudi vodijo sami, to so nakup surovin, oblikovanje, rezanje, barvanje, nadzor kakovosti, likanje, pakiranje, označevanje, distribucija, logistika. Za procese, ki so bolj delovno intenzivni in imajo manj dodane vrednosti, pa skrbijo zunanji izvajalci. Letos imajo že 1866 dobaviteljev in 7235 partnerskih tovarn po vsem svetu. O njih komunicirajo zelo transparentno, na spletni strani navajajo države in število tovarn v teh državah: 1568 v Turčiji, 1258 na Portugalskem, 1903 na Kitajskem, 403 v Španiji, 367 v Indiji, 325 v Maroku, 306 v Bangladešu itd. Prav tako razkrivajo zelo jasno strategijo: sledljivost se za nas ne konča pri naših dobaviteljih, ampak pri zadnji zadrgi našega izdelka.

Čeprav so vitke organizacije marsikdaj deležne kritik zaradi kratenja pravic delavcev, pa je, kakor pišeta Raworth in Kidder (2009), Inditex že zelo zgodaj vzpostavil sistem, ki varuje pravice delavcev tudi pri dobaviteljih, podjetju pa omogoča popolno sledljivost, kdo in kje je naredil kateri izdelek. Že na začetku širjenja dobaviteljske mreže, ki je ena najbolj geografsko razvejanih, je od dobaviteljev zahteval spoštovanje prepovedi otroškega dela, zato naj v njegovo proizvodno verigo ne bi bil vključen nihče mlajši od 16 let. Leta 2018 ga je revija Fortune uvrstila med 10 podjetij na svetu z najbolj pozitivnim vplivom na družbo, posebno s socialnega vidika. Poleg tega je že tretje leto zapored prejel naziv najbolj trajnostno vzdržnega podjetja v trgovinski industriji po izboru indeksa Dow Jones. Letos je izvršni direktor Inditexa Pablo Isla oznanil, da bodo do leta 2025 ves bombaž, lan in poliester, ki jih uporabljajo pri izdelkih svojih osmih blagovnih znamk, ekološki, trajnostni ali reciklirani. Zavezali so se tudi, da bodo do leta 2020 v vseh trgovinah odpravili uporabo plastičnih vrečk, kar že velja v vseh trgovinah Zara, Zara Home, Massimo Dutti in Uterqüe. Do leta 2023 bodo opustili tudi plastične vrečke za enkratno uporabo. Letos so v posebni shemi za deljenje dobička med najboljše delavce 88 tisoč zaposlenim izplačali 42 milijonov evrov.

Ne zgolj modno, tudi logistično podjetje
 

Oglas za trgovine v skupini Inditex boste našli zelo redko, če sploh, saj se pri vodenju tržnih aktivnosti zanašajo le na raziskave o svojih kupcih, zato jim vedno v vsakem trenutku njihove trgovine ponujajo tisto, kar si želijo. Recimo, ko v trgovini v Ljubljani in Zagrebu več strank v nekaj dneh povpraša po majici z Disneyjevimi junaki in teh nimajo, bo sedež v Španiji prepoznal porajajoč se modni trend in najpozneje čez štirinajst dni bodo trgovine v regiji dobile majice z Disneyjevimi junaki ali pač rdeč šal, odvisno od povpraševanja. Zaposleni v vseh trgovinah morajo vsak dan oddati poročilo o željah in obnašanju strank, vse od tkanin, modelov, barv, vzorcev itd. Na sedež podjetja v Španiji vsakodnevno prihajajo informacije iz poslovalnic po svetu o tem, kakšni kroji so zaželeni. Približno 1000 ljudi v mestu La Coruña in Barceloni skrbi za oblikovanje in razvoj. Na sedežu podjetja poteka tudi proizvodnja prototipov. Sestavljena je iz enajstih majhnih obratov, vsi razen enega pa imajo manj kot 100 zaposlenih. Opremljeni so z najnovejšo opremo za barvanje in obdelavo tkanin, krojenje in končno obdelavo oblačil.

Za iskanje izdelkov v trgovini in skladišču uporabljajo napredno tehnologijo radiofrekvenčna identifikacija, s katero v realnem času natančno vedo, kje je kakšen kos in kakšna številka. Po vseh merilih je Inditex na prvem mestu v modni panogi, a ne le v njej, saj je tudi močno logistično podjetje in kot tako primer preučevanja na poslovnih in logističnih študijih fakultet po vsem svetu. Njegova logistika je močno centralizirana. Vseh enajst logističnih centrov, iz katerih vodijo zapleteno dobavno verigo, je v Španiji.



Ciljna skupina Zare je srednji raz­red. Tako so, razumljivo, šele leta 2010 odprli prve trgovine v Indiji, prvih pet trgovin na Kitajskem in naslednje leto še 135. Vse trgovine, tako na starih kot novih trgih, prejmejo blago, prilagojeno lokalnemu povpraševanju po modelih, velikostih, letnih časih in drugih zahtevah, dvakrat na teden. Tekmeci polnijo trgovine običajno enkrat na teden. Vsa oblačila so izdelana ne več kot 30 dni pred dobavo in razposlana iz distribucijskih centrov v Evropi v 24 urah, v trgovine v ZDA in Azijo pa v 48 urah.

Tudi z letali. Ohranjanje tako kratkih dobavnih rokov kot kratkih prevoznih rokov je velik izziv za logistični sistem, a ravno stalno obnavljanje ponudbe v trgovinah je njihov model za ohranjanje konkurenčne prednost na trgih, ki se med seboj močno razlikujejo komercialno in geografsko. Zračni promet danes uporab­ljajo za 36 odstotkov svojih dostav, kar je za 20 odstotkov več kot leta 2010. Zaradi Inditexa je letališče Zaragoza postalo tretje največje v Španiji za tovorni promet, takoj za Madridom in Barcelono, tovor za Inditex pa predstavlja več kot 80 odstotkov celotnega tovora. S podjetjem Fashion Logistics Forwarders se osredotočajo le na izboljšanje dobave svojih blagovnih znamk na destinacije, kjer niso močno navzoči. Ker zabojniki, ki prevažajo oblačila teh znamk, pogosto niso polni, občasno pa bi se zgodilo, da bi dve znamki na iste destinacije pošiljali celo napol prazne, je glavna naloga omenjenega podjetja, da optimizira načine prevoza in na novo opredeli poti, ki jih določijo logistični oddelki blagovnih znamk vsake skupine, s tem pa stalno zmanjšujejo stroške distribucije. Pogodbe o šivanju s podizvajalci imajo sklenjene v šestdesetih državah. Najbližja dobaviteljska podjetja so vzdolž osi La Coruña–Vigo in severno od Portugalske, kjer je zelo močan sektor oblačilne proizvodnje razvil konkurenčne proizvodne zmogljivosti s pomočjo zadrug in delavnic ter s pogodbami z domačimi proizvajalci. V državah EU poteka kar 32,7 odstotka proizvodnje, 44 odstotkov pa v Aziji.



Podrobnejša analiza dobavne verige pokaže, da čeprav je Inditex na prvi pogled močno geografsko diverzificiran, v resnici 86 odstotkov njegove proizvodnje poteka v sedmih državah. S temi t. i. grozdi dobaviteljev je močno povezan, z njimi deli znanje in tehnološke rešitve. Stabilni trgovinski odnosi podjetjem omogočajo povečanje stopnje integracije lastnih procesov s skupinsko dinamiko. To pripomore, da se oblačilo zelo hitro proda. Kratek čas do prihoda novega izdelka v trgovino je mogoč, ker so nebarvane tkanine že v skladiščih podjetja v Arteixu, potem ko so jih nabavili iz vzhodne Španije, Indije ali Maroka, in ker se kosi, skrojeni v sosednjih skupinah, razdelijo dobaviteljem v šivanje v Španiji in na Portugalskem. Ob drugih priložnostih lokalni dobavitelji zgolj prilagodijo oz. dodajo drugačen zaključek na osnovni izdelek, ki ga je naredil poceni dobavitelj. Prilagoditev ali dodatna predelava omogočata nastanek desetih novih končnih izdelkov iz enega osnovnega. In četudi je proizvodnja v Španiji in na Portugalskem zaradi stroškov dela dvainpolkrat dražja kot v vzhodni Evropi, skupini še vedno uspeva ohranjati konkurenčnost, predvsem zaradi visoke produktivnosti procesov, kakovosti in hitrega dostopa na trg.

Ohranjanje ekskluzivnosti
 

Poslovna strategija Inditexa omogoča prodati več izdelkov po polni ceni zaradi majhnih serij in s tem povezanega občutka ekskluzivnosti, ki ga izžarevajo. Enega izdelka nikoli ni preveč, saj se razmeroma majhne kolekcije zamenjajo dvakrat na teden. Da pa jim to uspeva, je potreben, kot že rečeno, hiter dostop blaga na trg. Ključ za to je briljantna logistika. Ker kolekcije niso prevelike, jim blago tudi ne ostaja v zalogi. Zara doseže pri svojih oblačilih 85 odstotkov celotne cene, povprečje v industriji znaša od 60 do 70 odstotkov.



Neprodani izdelki predstavljajo manj kot 10 odstotkov njihove zaloge, v primerjavi s povprečjem panoge, ki znaša od 17 do 20 odstotkov. Razumejo, da če jim uspe prodati čim več izdelkov po polni ceni, lahko denar porabijo drugje. V celotni dobavni verigi so procesi vitki, od nabave surovin do ponudbe oblačil na policah in v skladiščih. Da so zaloge optimalne, imajo vzpostavljen visokotehnološki sistem, ki pomaga določiti količino, ki jo je treba dvakrat na teden dostaviti v vsako posamezno trgovino. Dostavljena zaloga je strogo omejena, kar zagotavlja, da vsaka trgovina prejme samo toliko, kolikor bo prodala. Odličen recept za ohranjanje občutka ekskluzivnosti in boj proti ​​kopičenju nezaželenih zalog.