Skrite rezerve podjetij

Viri inovativnosti in ustvarjalnosti se skrivajo v vsakem zaposlenem. »Vsak človek nosi v sebi vse najboljše in vse najslabše. Vodja, kolektiv in kultura organizacije pa izbrskajo na plano eno ali drugo. Ljudje so ustvarjalni in podjetni – če tega zaradi toge hierarhične strukture, spominov na stare dobre čase, šefov z močnim egom ali slabih odnosov v ekipi ne morejo izživeti v službi, potem to živijo v prostem času, v službo pa hodijo delat, kar jim je naročeno, in ne razmišljat. Torej ostanejo viri skriti,« razlaga licencirana trenerka de Bonovih metod razmišljanja Nastja Mulej.

A še tako odprti vodje in še tako zavzeti posamezniki k inovativnosti ne bodo prispevali veliko, če ne bodo obvladali in vsakodnevno uporabljali orodij (metod) za sodelovalno razmišljanje, reševanje težav, optimiranje postopkov in generiranje idej. »Kakor dva navdušena vrtnarja ne moreta narediti veliko z golimi rokami, če ne uporabljata orodja. In verjemite, 'brainstorming' še zdaleč ni dovolj,« pravi Mulejeva.

Pexels

Delodajalec mora postaviti izzive

Za to, da se viri inovativnosti in ustvarjalnosti v podjetju odkrijejo in razvijejo, sta odgovorna tako delodajalec kot delavec. Kot poudarja sogovornica, gre za obojestranski dogovor, ki temelji na zaupanju v dobro drugega. Zaupanje pomaga ljudem, da se dobro počutijo in bolj učinkovito opravljajo posle.

»Kot pravi Dimis Michaelides, delodajalec mora postaviti izzive – priložnosti, da v celoti preveri sposobnosti svojih ljudi. Zaposleni mora razumeti pomen svojega prispevka za uspeh organizacije,« razlaga Mulejeva. »Delodajalec mora nagraditi rezultate, trud in prevzemanje tveganja ter prenašati, celo proslavljati napake. Zaposleni mora prevzeti odgovornost za svoje delo.« Oba, delodajalec in zaposleni, morata biti predana nenehnemu izboljševanju svojih sposobnosti in kompetenc.

Vzporednice lahko potegnemo z nedavnimi olimpijskimi igrami, kjer so bili med vodilnimi športniki predvsem tisti iz držav s celovitim sistemom spodbujanja športnikov, a tu in tam se je našel kak 'padalec' iz države, ki športnikov ne zna (ne more, noče) podpirati, pa vendar je posameznikov zagon tako močan, da preseže omejitve sistema. »Marsikdo od vodilnih je začel na slabih delovnih mestih ali v slabih organizacijah, pa ga je lastna volja, da daje vse od sebe in razmišlja velikopotezno, popeljala daleč naprej,« pravi Mulejeva in nadaljuje: »Skrite vire inovativnosti in ustvarjalnosti najdemo – saj to bo zvenelo kot pri psihologu, ampak nič zato, vsako podjetje bi potrebovala vsaj enega – s pogovorom: o skupnih ciljih, ki jih imamo kot podjetje, o izzivih in priložnostih, idejah in možnostih ter o tem, kar smo se naučili iz napak. Poznam podjetje, ki ima zaposlene na 40 lokacijah na terenu in 'coachinjo', ki nenehno kroži med njimi in sedežem podjetja. Prve posluša, drugim pove, tako da med njimi ves čas poteka jasna komunikacija, a nikoli ne gre za poimensko toženje.«

Torej ni dovolj, da je proaktiven samo vodja. Ta mora predvsem znati z ljudmi, glede posamezne stroke je dovolj, da jo razume. Proaktiven mora biti predvsem pri odkritih obojestranskih rednih pogovorih o pričakovanjih glede izzivov, prispevka, priznanja, osebnega razvoja in nagrad. »Ni lahko, se pa splača, kajti ljudje, ki so zadovoljni pri delu, to vračajo v obliki boljših poslovnih rezultatov,« poudarja Mulejeva.

Vodja je vzor, ki mu ljudje sledijo. »Pogosto se mi zdi, da je vodenje podjetja precej podobno vodenju družine. Tudi odrasli so občutljivi na občutek nepravičnosti in nedoslednosti ter potrebujejo psihološko varnost in svobodo. Ko enkrat izgubijo zaupanje, ga je neverjetno težko povrniti.«

V Sloveniji poslovni coachi ponujajo orodja tudi za proaktivnost, a sogovornica najbolj verjame v jasno postavljene in ljudem skupne cilje, vzgled vodje in nenehno skrb za odnose. »Pri ustvarjalnih poklicih 21. stoletja korenček in palica ne delujeta več, nam je pokazal že Dan Pink,« poudarja in dodaja: »Žal je treba tudi vedeti, da nobeno orodje ni ne idealno ne za vedno, tako kot v uspešnih družinah gre za nenehno preverjanje in prilagajanje. Sama delam po metodi 12 dejavnikov inoviranja, kjer lahko merimo po 12 dejavnikih v treh skupinah – vire (talent, energijo in metodo), strukturo (posameznike, time, sistem in cilje) ter kulturo (ideje, svobodo, zavzetost, humor in tveganje). Tako sproti vidimo, pri katerem dejavniku je največ odstopanj in s čem bi se morali bolj (ali manj) ukvarjati.«

Pexels

Več dobička, manj absentizma

Po podatkih Gallupovega inštituta, ki že 40 let meri zavzetost zaposlenih, so podjetja z najbolj zavzetimi zaposlenimi v primerjavi s tistimi na repu za 21 odstotkov bolj dobičkonosna, za 17 odstotkov bolj produktivna, imajo za 10 odstotkov boljše ocene strank, za 41 odstotkov manj absentizma in za 70 odstotkov manj nesreč pri delu.

Poleg tega Gallupovi podatki kažejo, da je globalno 13 odstotkov zaposlenih zavzetih (angl. engaged), v Sloveniji pa 15 odstotkov. Nezavzetih je globalno 63 odstotkov, v Sloveniji pa 70 odstotkov; aktivno nezavzetih je globalno 24, pri nas pa 15 odstotkov. »Primerjalno gledano ni tako slabo, seveda pa eden od sedmih motiviranih pomeni, da jih šest od sedmih ni. Lahko bi se sicer igrali s terminološko razliko med besedama proaktivnost in zavzetost, ohlapno gledano pa si predstavljamo, da proaktivni oziroma zavzeti zaposleni mislijo, čutijo in ravnajo skladno z organizacijskimi cilji, in to ne pod prisilo, ampak ker v resnici zaupajo organizaciji in čutijo z njo in za njo. Če bi sledili Gallupovi analogiji, bi rekli, da ima približno sedmina slovenskih podjetij dejansko dovolj proaktivne posameznike – takšne, ki sami iščejo posle, stranke, rešitve, priložnosti. Pri svojem delu sicer spoznavam samo proaktivne, takšne, ki so dobri in se trudijo biti še boljši, saj me sicer ne bi iskali, zato težko posplošujem,« pove sogovornica.