Sanje in vizija so pomembne, a kako jih uresničiti?

Mehanizem OKR je eden najpogosteje uporabljenih mehanizmov, s katerimi podjetja in podjetniki lahko načrtujejo pot do uresničitve svoje vizije in sanj. V 70. letih prejšnjega stoletja ga je izumil Intel, od koder ga je v druge strartupe, ki so prerasli v velike multinacionalke ponesel John Doerr. Do zdaj OKR ni dobil resne konkurence, uporabljajo ga v Googlu, Twitterju, Airbnbu, Sparkfundu, LinkedInu, Spotifyju, Oraclu, Zyngi in številnih drugih uspešnih podjetjih.

O izvedbi OKR se je treba pogovarjati vsak teden. Ker morajo biti cilji visoko postavljeni, mora biti tedenski pogovor namenjen tudi temu, zakaj želenega napredka ekipa ne dosega.

»Ideje so dragocene, a so relativno lahke. Ključna je izvedba,« pravi Doerr. »Najpomembnejši izziv v podjetjih je, kako s svojimi rešitvami osvojiti trg. Če tega ne naredite prav, nimate ničesar,« pravi. Podjetja po vsem svetu s ciljem, da bi dosegla nadstandardne rezultate, zaposlujejo nadpovprečne ljudi, a to po njegovih besedah ni dovolj. »Tudi če imate najboljši kader, to ni dovolj. Zagotoviti morate učinkovitost ekip, kjer se člani skupaj ukvarjajo s prednostnimi nalogami. Morate pa jih tudi zadržati, najboljši ostanejo tam, kjer vidijo svoj napredek in napredek svoje ekipe. Sistem postavljanja ciljev je ključen za doseganje napredka in odličnosti.«

Kaj in kako

Cilji so glede na OKR odgovor na vprašanje, kaj želim doseči, ključni rezultati pa so odgovor na to, kako bomo to dosegli. Vsaka ekipa mora imeti svoje cilje in vsakemu članu mora biti vsak dan popolnoma jasno, kaj je prioriteta. Najpomembneje je, da so cilji in rezultati, tudi tisti najmanjši, merljivi. Če ne morejo biti izmerjeni, niso pomembni, pravijo zagovorniki teorije OKR, ki jih najdemo tudi med slovenskimi podjetji. Določanje ciljev je danes, ko na delovna mesta prihajajo mlajše generacije, med katerimi imajo milenijci še posebno izraženo željo, da morajo natančno vedeti, zakaj nekaj delajo tako, kot delajo, še pomembnejše. V podjetjih se hitro zgodi, da vodje, ki imajo pred očmi celotno sliko poti podjetja, pozabijo, da morajo to videti tudi zaposleni, ki vsak dan opravljajo določene, navadno ponavljajoče se naloge. Dobro izdelan OKR vsem ljudem prikazuje, kako so medsebojno povezani in odvisni, kar spodbuja njihovo medsebojno odgovornost in predanost ter jih s tem tudi opolnomoči.

Pexels

Povečuje odgovornost

Če, recimo, zaposleni ve, da v primeru neizpolnjevanja svojih ciljev otežuje delo svojemu sodelavcu v drugem oddelku, se bo pri svojih nalogah veliko bolj potrudil, kot če tega ne bi vedel. Če to vedo vsi, se v organizaciji povečujejo predanost, angažiranost in timski duh. Vendar ima OKR še eno posledico: ker so cilji in rezultati transparentni vsem zaposlenim, si nihče ne želi biti najšibkejši člen. To pomeni, da to spodbuja tudi individualno motiviranost ljudi in njihovo osredotočenje na cilje, vodjem pa omogoča, da v vsakem trenutku vedo, kdo od zaposlenih dosega cilje in kdo ne, ter temu primerno ukrepajo − se z zaposlenimi pogovorijo, zakaj ciljev ne dosegajo in kako jim je pri tem mogoče pomagati. To je ob zavedanju, da je kar 70 odstotkov ljudi na delovnih mestih nezadovoljnih ter da so zaradi nemotiviranosti izgubljene milijarde v gospodarstvu, verjetno dober razlog za integracijo OKR v poslovanje. S tem mehanizmom naj bi bilo v organizaciji s tisoč zaposlenimi mogoče s povečanjem njihove angažiranosti ustvariti do 4,2 milijona dolarjev dodatnega prometa na leto, pravijo izračuni weekdone, to je orodja za OKR. A kako to storiti?

Kaj je cilj in kaj rezultat

Cilji morajo biti tako merljivi kot opisni, vsebovati pa morajo tudi želeni rezultat. Pomembno je, da cilji navdihujejo in spodbujajo angažiranost zaposlenih. Dober cilj za kadrovski oddelek je sreča zaposlenih.

OKR v 50 letih ni dobil resne konkurence, uporabljajo ga v Googlu, Twitterju, Airbnbju, Sparkfundu, LinkedInu, Spotifyju, Oraclu, Zyngi in številnih drugih.

Cilji morajo biti postavljeni na tedenski, mesečni, četrtletni in letni ravni za vse oddelke ločeno. Cilj na letni ravni, na primer za prodajni oddelek, je lahko biti boljši v prodaji kot konkurenca, ključni rezultat, ki lahko privede do tega, pa je povečati prodajo za 35 odstotkov. Za kadrovski oddelek je cilj lahko izboljšati počutje zaposlenih, rezultat pa manjša bolniška odsotnost. Za marketinški oddelek je cilj v očeh kupcev postati najbolj zaupanja vreden, rezultat pa nagrada za zaupanja vredno blagovno znamko.

Cilji pa so lahko tudi taki, da morajo vsi zaposleni razumeti, kako podjetje pridobiva promet ali da se morajo vsi zaposleni naučiti osnovnih lastnosti produktov, ki podjetju prinašajo prihodke. Pri določanju ciljev je treba tudi preveriti, da jih vsi zaposleni pravilno razumejo, da obstaja način, da je rezultat mogoče izmeriti, da je ta uresničljiv (na primer postati vodilni proizvajalec bele tehnike na svetu v enem letu ni mogoče, saj vemo, da je trg bele tehnike že zelo dovršen), da je rezultat, ki ga meriš, relevanten za tvoj cilj in da je za doseganje cilja dovolj časa. Za izvedbo OKR je mogoče uporabiti že izdelane mehanizme v različnih programskih orodjih (SaaS, Atiim’s, BetterWorks ...) ali pa ga narediti v excelu.

Pexels

Cilji morajo biti visoko postavljeni

Zagovorniki teorije poudarjajo, da morajo biti cilji visoko postavljeni, saj, če vsi stoodstotno dosegajo svoje cilje, OKR ni smiseln. Ta je pravilno postavljen in izvajan, ko se dosega približno 70 odstotkov določenega cilja. Ko imate postavljen glavni cilj in tri ključne rezultate, ki do njega vodijo, potegnite črte navzdol na vse oddelke: kakšni morajo biti njihovi cilji in rezultati, da skupaj dosežete glavni cilj. In nato naprej na vse ekipe in posamezne zaposlene. Celotni načrt mora biti transparenten, torej javno objavljen, saj bolj kot se ekipe zavedajo, kako pomembne so za napredek podjetja, bolj zavzeto bodo sodelovale pri doseganju rezultatov. Pomembno je, da so cilji medsebojno jasno in logično povezani ter je njihova povezava vsem jasna. Recimo: oddelek za trženje mora do konca tedna pridobiti sto novih elektronskih naslovov, oddelek za marketing mora na te naslove do konca meseca poslati po dve ponudbi in pridobiti 50 novih naročnikov. V primeru inovacij naj bodo cilji opredeljeni, na primer, kot izboljšanje življenja slabovidnim, rezultat pa naj bo inovacija v korekcijskemu steklu. Cilji naj bodo konkretni, a tudi inspirativni, saj le taki lahko dosežejo najvišjo stopnjo motiviranosti.

Kdo naj določa cilje in rezultate?

V določenih primerih OKR določa izvršni direktor za vse oddelke, v drugih primerih pa lahko izvršni direktor prosi oddelke, naj sami določijo OKR. Ta pa je lahko tudi kombinacija obojega.

Cilji in rezultati morajo biti transparentni za vse zaposlene. Nihče si ne želi biti najšibkejši člen, vsakdo se trudi po svojih najboljših močeh – tudi zato, ker mu je vsak trenutek jasno, kako njegovo delo vpliva na delo drugih kolegov.

Google, ki uporablja OKR od leta 1999, 
od svojih zaposlenih zahteva, 
da si polovico svojih ciljev postavijo sami, morajo pa biti tako visoki, da lahko dosežejo le 70 odstotkov.

V podjetjih se pogosto zgodi, 
da po začetnem navdušenju nad mehanizmom, ko so cilji in rezultati izdelani za vsa področja, pozabijo na izvedbo. Pomembno je, da se o njegovi izvedbi ekipe pogovarjajo na tedenski ravni. Ker morajo biti cilji visoko postavljeni, mora biti tedenski pogovor 
namenjen tudi pogovoru o tem, zakaj se želenega napredka ne dosega. O tem mora prvi spregovoriti vodja in k pogovoru spodbuditi tudi druge, odgovorne za določen cilj. Ko je cilj dosežen, se ga zapre, dosežek proslavi in določi nov cilj.

Zgodovina OKR

V 70. letih prejšnjega stoletja se je Intel spopadal s krizo identitete, saj se je moral iz proizvajalca spominskih čipov preobraziti v proizvajalca mikroprocesorjev. Njegov takratni izvršni direktor Andrew Grove se je s ciljem, da se vsi zaposleni osredotočijo na to 
 preobrazbo, spomnil akcijskega načrta, ki ga je imenoval OKR. O načrtu so govorili v Intelvoi inovacijski šoli, v katero je hodil tudi John Doerr, takratni Intelov zaposleni, ki je bil nad OKR zelo navdušen. Prenesel ga je v vsa nadaljnja podjetja, v katera je prek svojega sklada investiral, tudi v Google, v katerega je vložil v njegovi zgodnji fazi razvoja. OKR tako že petdeset let dokazuje, da je učinkovit, saj je z njegovo pomočjo zraslo marsikatero zelo uspešno podjetje.

Dobro branje o OKR

O OKR je bilo napisanih že veliko knjig. Odlična je Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results avtorice Christine Wodtke. Za razumevanje osnov pa si Step by Step Guide to OKR's avtorja Alexandra Maasika lahko brezplačno prenesete s https:/weekdone.com/