Samo z moško energijo se podjetje ne more razviti v misleče

Inovacije so za podjetja zlata jajca, splošno rečeno so jamstvo za rast in razvoj. Kakovost, na katero so podjetja stavila pred tem, zdaj ni več dovolj, poudarja Sonja Klopčič, svetovalka za vodenje in razvoj podjetij, ki je model evolucije poslovnih sistemov avtorice Violete Bulc nadgradila v štirifazno DUMO kolo evolucije podjetij (delovna, učeča se, misleča, ozaveščena).

Dumo

Za podjetja v času prve industrijske revolucije je bila ključna produktivnost, tj. narediti čim več v čim krajšem času. Kar pomeni, da so zaposleni morali biti delovni, da so naredili, kar jim je vodja naročil. »Najpomembnejša vrednota v teh organizacijah je bila disciplina, izpolnjevanje navodil. Vloga vodje je bila, da izdaja ukaze in nadzira, ali jih zaposleni izvršujejo,« je delovno okolje predstavila Sonja Klopčič.
Na določeni stopnji zgolj nenehna optimizacija in povečevanje produktivnosti ne prinašata več želenih rezultatov, podjetje pa preide v drugo stopnjo razvoja, kjer je pomembna kakovost izdelka in procesa. Če je v prvi fazi pomembna delavnost zaposlenih, v drugi organizacija začne graditi na znanju širšega kroga delavcev, ki znajo strateško razmišljati, načrtovati in so sposobni sprejemati odločitve. Cilj organizacije so neprestane izboljšave izdelkov in storitev, da bi ustvarili prednost pred konkurenco, je Klopčičeva opisala učeče se okolje, v katerem se hierarhija vodenja splošči in glavni vodja sodeluje z ožjim timom sodelavcev.



»Tako kakovost kot produktivnost v Sloveniji zelo dobro razumemo, oboje znamo dobro načrtovati in meriti, čeprav je res, da imamo pri drugem še veliko rezerve. Tuji kupci pri slovenskih partnerjih cenijo predvsem zanesljivost, kakovost, predanost in pridnost. Bolj izjemoma pa se naša podjetja izkazujejo v inovativnosti,« razmere povzema Sonja Klopčič.
Po njenih besedah je ravno inovativnost v središču tretje faze razvoja organizacij, ne le pri izdelkih in storitvah, ampak tudi pri komuniciranju s ciljno skupino kupcev. Pri prehajanju v tako imenovano misleče okolje imajo slovenska podjetja težave. Inovativnost sloni na ustvarjalnosti zaposlenih, ki se pričakuje od dobršnega dela sodelavcev. Vsak v podjetju bi moral vsak dan razmišljati, kaj bi lahko pri svojem delu naredil bolje, drugače, učinkoviteje, kaj bi še lahko ponudili kupcem. Realno pa ima vrednoto ustvarjalnosti v mislečem podjetju vsaj tretjina zaposlenih.

Ženski in moški princip

»Ustvarjalnosti sodelavcem ne moreš zaukazati, treba jo je spodbuditi, zato prehod iz učeče se v mislečo organizacijo ni tako enostaven. Če hočemo to doseči, se mora zelo spremeniti način vodenja,« poudarja sogovornica in opozori na spremembo že pri prehodu v učeče se okolje.


Tam je vodja na čelu organizacije, je njen vlečni voz in generator sprememb, prav tako pa je tudi nadzornik, ki preverja, ali zaposleni izpolnjujejo dogovorjene naloge. Ožja skupina sodelavcev pri vsem tem lahko sodeluje, predlaga spremembe, vodja pa je vedno tisti, ki na koncu odloči. »To je za vodjo izčrpavajoče, a enako tudi za zaposlene, saj nimajo občutka, da v resnici prispevajo k podjetju,« je pojasnila.
V misleči organizaciji pa se vloga vodje popolnoma spremeni: »Vodja, ki spodbuja ustvarjalnost, vodi od znotraj, in to v dveh pomenih. Prvič, ne postavi se na čelo organizacije, ampak je prvi med enakimi v njej. Sodelavcem daje prednost, da se lahko preizkusijo, da rastejo in žarijo, ko gre kaj narobe, pa nastavi hrbet, prevzame odgovornost nase. Drugič, pri vodenju izhaja iz sebe. Njegovi sodelavci morajo čutiti, da res misli, kar govori, da dela skladno s svojimi vrednotami in poslanstvom.«
Misleče podjetje od vodje pričakuje sposobnosti poslušanja, vključevanja vseh, dajanja prostora drugim, intuicijo, hkrati pa pričakuje, da bo skrbel za doseganje ciljev, produktivnost, kakovost. Žensko in moško energijo torej, zato so lahko uspešne samo mešane ekipe – ne le spolno, ampak tudi starostno, kulturno … Samo z moško energijo na vodilnih mestih se ni mogoče razviti v mislečo organizacijo, medtem ko sta delovna in učeča se v takšnih pogojih še lahko delovali. Kot pojasnjuje sogovornica, je zdaj veliko menedžerjev nemočnih, ker z nobenim od načinov, ki so pomagali podjetju do te stopnje, ne morejo spodbuditi ustvarjalnosti.

Kaj storiti?

Prvi korak, ki ga menedžerji lahko naredijo, je, da na sodelavce začnejo gledati kot na vir idej in talentov. Z njimi naj se začnejo pogovarjati o svojih dilemah in jih povabijo k razmišljanju. »Ni potrebe, da se človek sam ukvarja s problemi. Če jih je pripravljen povedati drugim, mu bodo dali ideje, saj je v podjetjih veliko znanja, ki pa je skrito v glavah zaposlenih. In ko se bo zgodilo to, bo drugi korak veliko lažje narediti,« verjame Klopčičeva, ki se strinja, da bodo zaposleni na začetku zelo verjetno imeli pomislek, kaj ima vodja za bregom, da se kar naenkrat hoče pogovarjati. Menedžerjem svetuje veliko potrpljenja in vztrajnosti: naj ne odnehajo, če ne bo takoj želenega odziva zaposlenih. Zaposleni pa naj bodo pripravljeni preizkusiti novost.


V nekaterih podjetjih imajo prakso, da od vsakega zaposlenega vsak mesec, morda tudi vsak teden, pričakujejo idejo za izboljšavo, novost … Sogovornica na to ne gleda kot na pritisk na zaposlene, ampak meni, da jim to pomaga, da so bolj pozorni na to, kaj lahko spremenijo pri svojem delu. »Ker če nisi pozoren, ne bo idej. Vsak je lahko ustvarjalen na svojem delovnem mestu, ker najbolje pozna svoje delo, hkrati pa so uresničene ideje tudi vir zadovoljstva in ponosa predlagatelja,« pravi.
V splošnem pa ugotavlja, da ideje, ki jih zaposleni sporočijo nadrejenim, pogosto ostanejo v zraku, ker so v delovnem procesu, osredotočenem na produktivnost in kakovost, motnja za delovni proces. Vodje na vseh ravneh bi se morali zavedati, da zaposleni, ki ga nekajkrat preslišijo, naslednje zamisli ne bo več delil. Razumeti morajo, da imajo okrog sebe ljudi, ki znajo razmišljati. Z drugačnim načinom vodenja lahko te talente aktivirajo. »Če bodo zaposleni čutili, da jih nekdo sliši in upošteva, ter bodo dobili tudi priznanje za svoj doprinos, bodo aktivni členi misleče organizacije. Velikokrat vodje napačno menijo, da pri zaposlenih šteje le priznanje, ki se pozna v denarnici. Pa ni tako. Raziskave kažejo, da ustvarjalnost ubijemo z obljubo nagrade – pa naj bo to pri otroku ali odraslem. Tisti, ki naloge rešujejo samo zato, ker se hočejo preizkusiti, ali jo bodo uspeli rešiti, so pri tem veliko uspešnejši kot tisti, ki jim ponudijo nagrado, saj jim motivacija pade,« je še povedala Sonja Klopčič.

Kako vodijo menedžerji v Sloveniji?

Raziskava o sodobnem voditeljstvu, ki jo je Klopčičeva pripravila lani pod okriljem Združenja manager med 153 podjetji, je pokazala, da slovenska podjetja v povprečju po večini meril spadajo med učeča se podjetja (grafika). Po načinu odločanja in deležu vključenih v strateško razmišljanje so celo zelo blizu prvi fazi razvoja, kjer je najpomembnejša produktivnost. Zanimivo pa je, da so voditelji hkrati najbolj ponosni na kompetence in vrednote v podjetjih, kar je značilnost mislečega okolja, prav kot ključni vir za upravljanje podjetja pa mnogi izpostavljajo kadre.
To velja predvsem za mikro in majhna podjetja, v srednjih je izzivov namreč največ. Klopčičeva ocenjuje, da so to pogosto podjetja, ki so zrasla iz obrtnih delavnic in se ustavila pri razvoju vodenja ali pa so v zadnji krizi imela težave, ki so jih reševala, in zato še niso naredila naslednjih korakov v vodenju. Manjša podjetja že na splošno veljajo za naprednejša, da so razmere boljše tudi v organizacijah z več kot 1000 zaposlenimi, pa pripisuje profesionalnemu vodenju. Presenetljivo tudi ni, da starejša podjetja zaostajajo za povprečjem anketiranih za šest odstotkov.