Ne izgubljajte časa, poskusite in izboljšajte!

Z novo partnerico v globalnem svetovalnem podjetju The Boston Consulting Group Melanie Seier Larsen o revoluciji, ki so jo povzročili startupi v miselnosti ljudi, starih podjetij in izdelavi izdelkov za prodajo na trgu

Ali je zdaj še čas za ustanavljanje startupov ali pa je ta val že mimo?

Še vedno je dober čas, startupi še vedno nastajajo, je pa res, da je preteklo desetletje zaznamoval startup boom. Spremenila se je hitrost procesa, torej ustvarjanje startupa in vprašanje, ali bo ta preživel in kako uspešen bo.

Če stara tradicionalna korporacija kupi startup, potem naj nikar ne naredi napake s tem, da ga integrira. To je samomor.

Cikel uspešnosti startupov se je močno spremenil. Pred petimi leti je bil cikel njihovega rojstva in umiranja popolnoma drugačen, kot je zdaj. Če hočete ujeti zdajšnji startupovski val, morate biti zelo zelo hitri. Zanimivo je tudi, kako se spreminja dinamika preživetja pri velikih podjetjih. Življenjska doba povprečno velikega javnega podjetja v ZDA se je v zadnjih 30 letih za polovico skrajšala. To pomeni, da je tudi preživetje velikih podjetij enako ogroženo kot malih. Občutek imam, da so se začela globalno prebujati in zavedati, da velikost nikakor ni zagotovilo za dolgoročni uspeh in izgovor za »dremež«.

Igor Zaplatil

Obenem pa nikoli ni bilo tako lahko pridobiti kapitala za startup.

Res je in to je super. Če pogledamo evropski startup trg, vidimo, da je bilo lani zbranih rekordnih 16,2 milijarde evrov tveganega kapitala, kar je 12 odstotkov več kot leto prej. A še nikoli ni bilo treba biti tako jasen in transparenten, kaj bo startup počel s kapitalom in kaj je njegova strategija. Zdaj je gneča na startup sceni, vlagatelji ne dajo denarja zgolj na lepe oči, postavljajo veliko vprašanj, tudi neprijetnih. Startup scena je nekoliko zasičena, a najboljši, najbolj drzni bodo zagotovo pridobili kapital in preživeli. Zagotovo pa ne bo več tako, da bi vsak dobil nekoliko razpoložljivega denarja, čeprav ga je zdaj res veliko.

Kakšno okolje je naša regija za startupe?

Mislim, da je naša regija precej un-startup-friendly, torej sovražna do startupov.

Zakaj?

Okolje, kjer živimo, je zelo usmerjeno v iskanje neuspehov. Če komu ne uspe, ga takoj hočemo linčati, postavimo ga za zgled, kako je pogorel in naj nihče več ne poskusi česa takega. V tako naravnanem okolju, ki ceni predvsem predvidljivost in gotovost, nasprotuje pa tveganju, take vrednote lahko zavirajo razvoj. Naše okolje se bo moralo bolj odpreti, da si bodo ljudje upali skočiti v neznano. Namesto da bi iskalo uspeh, išče neuspehe.

Vsem industrijam je skupno, da se morajo povezati, če bodo hotele obstati. V naši regiji pa žal ne vidim veliko podjetij, ki bi imela lovke razprostrte zato, da bi iskala modele, ki jim bodo omogočili preživetje.

Glede kadrov v regiji pa imam pomislek, ki je povezan z izobraževalnim sistemom. V tujini sem opazila, da že šolski sistem uči otroke sodelovanja. Kasneje poudarja potrebo tako po sodelovanju kot po povezovanju. Povezovanju z različnimi institucijami, sodelavci, oddelki … Pri nas pa šolski sistem uči individualizem. Tako osnovne in srednje šole kot fakultete imajo individualističen pristop, vsak naj se sam nauči za izpit, ki ga sam opravlja pred profesorjem. Za naš sistem ni običajno, da moramo sodelovati, se povezovati in gledati širše prek meja države. Če ljudje ne znajo sodelovati med seboj in če okolje ne dovoli neuspehov, potem si startup raje poišče drugo okolje.

Kateri startup je poleg Outfit7 še regijska zgodba o uspehu?

Igor Zaplatil

Globalnega in z milijardno prodajno transakcijo ni v regiji nobenega drugega startupa, razen Outfit7. So še nekateri, o katerih bomo verjetno v prihodnjih letih še slišali, najverjetneje bo naslednja velika zgodba Bellabeat. To je hrvaško-slovenski startup, ki proizvaja pametni ženski nakit, vidimo ga lahko tudi na ameriških zvezdnicah. Naredili so velik korak v razvoju in prodaji, čeprav še niso čisto pravi globalni startup. Manjka jim predvsem ključen korak, to je ali vstop finančnega vlagatelja v njihovo lastništvo ali pa prodaja, ki jim bo odprla dostop do vsega sveta.

Drugi uspešen slovenski primer startupa je zagotovo Celtra, ki so jo leta 2006 ustanovili trije Slovenci. Na trgu mobilnega oglaševanja se je uveljavila s prilagodljivostjo in do uporabnika prijazno platformo AdCreator. Gre za platformo »software as a service«, ki omogoča hitro in enostavno oblikovanje in distribucijo oglasov za mobilne naprave ali spletne strani, prilagojene zlasti mobilnim klientom. To storitev je slovenska ekipa Celtre razvila v sodelovanju z Googlom.

Kakšne so koristi za korporacijo, ki kupi startup?

Če stara tradicionalna korporacija kupi startup, potem naj nikar ne naredi napake s tem, da ga integrira. To je samomor. Kultura korporacije bo ubila startupovsko sceno. Startup je treba držati čim dlje od korporacije, saj bo ravno s tem njegov prispevek k velikemu podjetju pozitiven; proces inoviranja, proces priprave izdelka ali storitve za trg, proces try and error (poskusi in se nauči iz napake), to so procesi, ki jih stare organizacije ne uporabljajo in jih niti nimajo vzpostavljenih, pogosto pa niti nimajo tega znanja.

Kako startupi spreminjajo stara in robustna podjetja in kaj se lahko oboji naučijo drug od drugega – ker če se ne bodo, zagotovila za preživetje nima nihče.

Nova filozofija, ki so jo v poslovni svet prinesli startupi in so jo posvojila digitalno usmerjena podjetja, je, da daš izdelek na trg že, ko je zgolj polovično dodelan. Veliko kupcev ga seveda skritizira. Ampak razvojniki bodo napake hitro odpravili in izboljšanega poslali na trg. Dober primer je Googlova družba Google cars, ki ni prišla na trg s perfektnim izdelkom, ampak je bil ta le delno dober, hoteli pa so biti prvi na trgu. Ko so zbrali odzive trga, so izdelek izboljšali.

Startupi so uveljavili povsem novo filozofijo uvajanja sprememb v podjetje. Danes je glavno vodilo, da z razvojem izdelka ne smemo izgubljati časa. Na trg prihajajo polizdelki, ki pa se zelo hitro izboljšujejo.

Česa naj kupec startupa nikakor ne počne po prevzemu?

Nikar naj ne vključi startupa v korporacijo, da bi bil ta njen del. Svojih procesov naj nikar ne uvaja v startup okolje. Veliko podjetje ima stare in staromodne procese, v startupu pa je proces drugotnega pomena, zanj je vrednota hitrost.

Ključno vprašanje za korporacijo je, kako naj dela z ljudmi iz startupov. Startup mora ostati svoboden, njihov inkubator omogoča okolje za rojevanje idej, zato naj jim nikar ne predpisuje, kako naj bodo oblečeni. Ne mešajte teh dveh svetov!

Ali nakup startupa pomeni za podjetje najcenejši razvoj?

Pri nakupu startupa so kadri in inovacije ključni, proizvod oziroma storitev je posledica. Razvoj se trenutno dogaja s tako hitrostjo, da s svojim razvojnim oddelkom korporacija nikakor ne zmore več slediti globalnemu razvoju. Zato mora biti povezana s startup sceno, z različnimi razvojnimi institucijami. Za preživetje je treba imeti lovke razprostrte povsod.

Hitrost inoviranja se povečuje. Vsem industrijam je skupno, da se morajo povezati, če bodo hotele obstati. V naši regiji pa žal ne vidim veliko podjetij, ki bi imela lovke razprostrte zato, da bi iskala modele, ki jim bodo omogočile preživetje. Treba je gledati zunaj meja. Tektonski premiki se še vedno dogajajo v ZDA in Aziji, zato je treba imeti lovke tudi tam.

Menite, da direktorji ne vedo, kaj se na njihovem področju dogaja ali v Aziji ali ZDA?

Ne gre za to, da direktorji niso seznanjeni z globalnimi novostmi in trendi, pač pa je dejstvo, da v naši regiji pogosto prevladuje oportunizem.

Okolje, kjer živimo, je zelo usmerjeno v iskanje neuspehov. Če komu ne uspe, ga takoj hočemo linčati, postavimo ga za zgled, kako je pogorel in naj nihče več ne poskusi česa takega.

Ambicioznost mnogih direktorjev se konča pri vprašanju, kako se bodo obdržali še en mandat v upravi, ne pa, kako bodo prvaki v regiji, v svoji panogi, kako bodo povečali prihodke. Poudariti je treba, da je to predvsem značilnost podjetij, v katerih prevladuje državno lastništvo. Tem upravam primanjkuje tako ambicioznosti kot močnega liderstva. Na drugi strani imamo startupe, ki jim trkajo na vrata, naj jih kupijo. Ti startupi iščejo strateške partnerje in možnost za rast skozi korporacijo. Če imamo dva tako različna svetova skupaj z nejasno definiranimi cilji, je verjetnost, da se zgodba ne bo končala uspešno, zelo velika.

Ali so lahko korporacije kot delodajalec zanimive za milenijce?

Igor Zaplatil

Korporacijam svetujem, naj vse, kar so vedele o zaposlenih, pozabijo, ker to nima nobene zveze z milenijci. To je samosvoja generacija, ki ne mara oklepov in sistemov, sovraži hierarhijo, zanima jih izključno, kaj bodo oni osebno imeli od tega, če bodo udeleženi v zgodbi. Dolgoročni cilji jih ne zanimajo. Glede njihovega delovnega okolja: pozabite na pisarne in osemurne delovnike. Milenijci potrebujejo svobodo, četudi doma v pižami z računalnikom. Ne smemo pozabiti, da se ta generacija imenuje generacija JAZ. Stari liderji imajo z njo precejšnje težave, predvsem glede zaupanja. Ne vem, kako postati bolj dojemljiv in zaupljiv do te nove generacije, vem pa, da je treba poskusiti, saj drugače ne gre.

Zakaj pa je razen zdravstvenih storitev tako malo rešitev za staro generacijo?

Priznajmo si, tudi 40-letniki smo del stare generacije in kmalu bomo imeli problem z digitalizacijo. Hitrosti, ki jih zdaj omogočajo gadgeti, so zastrašujoče. Večina storitev na trgu v tem trenutku res ni prilagojena za starejšo generacijo. Vendar velike korporacije, ki dajejo poudarek starejšim, že delajo na programih, ki nagovarjajo starejše, saj so ugotovili da so to segmenti, ki napovedujejo velike rasti v prihodnosti.