Plače so delili v slogu bančnih roparjev

Simona Drevenšek
Foto Jože Suhadolnik
Igor Verstovšek. Solastnik slovenskega visokotehnološkega podjetja Cosylab, ki ga operativno vodi, je bil nedavno izbran za mladega menedžerja leta 2018. Z »begom možganov« nimajo težav, saj so jih celo »uvozili«.
Verstovšek vodi podjetje s 180 zaposlenimi, kjer so na meniju fleksibilnost, priložnost za razvoj, delo v tujini, veliki izzivi, zabavno in sproščeno okolje pa tudi sodelovanje. V Cosylabu, ki je med drugim tudi dobavitelj krmilnih sistemov za protonsko terapijo (za zdravljenje raka), pridejo vsi do besede. Izjemno delovno okolje je namreč eden izmed pomembnih členov v verigi uspehov. Tudi finančnih. Lani so imeli 15 milijonov dohodkov, letos bo kakšen milijon več. Veliko so investirali v razvoj produktov, tudi akumulirane dobičke. Kratkoročno bo zato dobičkonosnost nižja, s ciljem, da bo dolgoročno višja, pravi Igor Verstovšek. »Organizacijsko in pri razvoju produktov smo postavili strukturo, ki nam omogoča rast do 1000 zaposlenih. To so bile zavestne investicije zadnjih dveh let, saj smo vanje vlagali 30 odstotkov dohodkov,« pojasnjuje sogovornik.

Dobili ste nagrado mladi menedžer. Koliko ste vedeli o menedžerstvu, ko ste začeli podjetje?

Pravzaprav nič (smeh). Začeli smo kot študentje, ki so se zbrali zavoljo zanimivih projektov, ki smo jih tedaj delali na Institutu Jožef Stefana. Tudi Mark Pleško, vodja naše ekipe, ni bil menedžer, ampak docent na fiziki. Formalno v ekipi nihče ni nič vedel o menedžmentu, je pa Pleško že leta 1996 naredil MBA na šoli IEDC in se tako nekaj naučil o tem.
Na začetku smo imeli zelo fleksibilno plačno politiko. V stilu bančnih roparjev – ko je denar na mizi – smo se skupaj odločali, kako bomo med udeležence razdelili zaslužek od projekta. Z rastjo podjetja smo morali plačilni model približati klasičnim podjetjem.

Tudi vi ste fizik. Kako se znajdete v vlogi osebe, odgovorne za zaposlene?

Sem fizik, ki operativno vodi stvari. Naše podjetje je globalno, stranke so po vsem svetu, kjer delajo z roko v roki z našimi razvijalci v hčerinskih podjetjih, hkrati jih obiskujejo tudi naše prodajne ekipe. Mark, na primer, v Ljubljani nima pisarne. Imamo okoli 180 zaposlenih, kar pomeni, da smo morali vzpostaviti stvari, za katere niti nismo nekoč vedeli, da jih potrebujemo. V našem poslu se je treba hitro obrniti.

Povejte nam, kako je imeti za sodelavca Marka Pleška, ki je karizmatičen vodja in ustanovitelj Cosylaba?

image
Foto Jože Suhadolnik

Zahtevno, a velikokrat tudi zabavno. Mark ima izjemen občutek za posel in trg ter za to, kar v dani situaciji stranka v resnici potrebuje. Je ključen pri Cosylabu in imamo srečo, da smo na pravilen način postavili podjetje. Čeprav tukaj nima pisarne, ker je večinoma v tujini, se zna umakniti in pustiti, da vsak opravlja svoje delo. Zna biti tudi ekscentričen. O njem krožijo naokrog že legende, na primer - sam si planira službene poti in optimira vsako minuto poti in stroške nastanitev. Če greš z njim, dobiš izlet po najbolj ugodnih nastanitvah v Južni Koreji (smeh). On je res tak, kot se kaže navzven: zagnan, razumevajoč, zanesljiv.

Prej ste omenili, da se morate hitro obrniti. Kako hitro se obračate?

Ekipa ni obremenjeno s tem, kako bi stvari morale izgledati. In zato smo odprti do sprememb. Stvari pa je treba spreminjati ne zato, ker ne bi bile dobre ali ker ne delujejo, ampak ker je podjetje zraslo in moramo zato postaviti nove stvari. Zmeraj odprto pogledamo, kako naprej, zato tudi brez zadržkov uvajamo novosti.

Lahko poveste kak konkreten primer novosti?

Plačna politika. Na začetku smo imeli zelo fleksibilno plačno politiko – imeli smo izjemno visoke variabilne dele, ker smo bili izrazito storitveno podjetje in nismo imeli formalizirane prodaje, vsi smo prodajali. V stilu bančnih roparjev – ko je denar na mizi – smo se skupaj odločali, kako bomo med udeležence razdelili zaslužek od projekta. Ko smo bili mladi in nismo težili k stabilnemu dohodku, je bilo to odlično. Na neki točki, kasneje, pa to ni več skaliralo iz več razlogov; nekateri so se odselili v tujino, kjer so stroški življenja višji, spreminjati so se začeli tudi sami projekti, ki so postajali večji in dolgotrajnejši. Z rastjo podjetja in posledično več projekti, smo morali plačilni model približati klasičnim podjetjem, s klasičnimi plačilnimi lestvicami. Ampak začeli pa smo s svojim modelom (smeh).
On je res tak, kot se kaže navzven: zagnan, razumevajoč, zanesljiv.

Vaši sodelavci pravijo, da imate izjemno sposobnost razumevanja in reševanja kompleksnih problemov.

Lepo slišati. Vendar menim, da je to splošna lastnost fizikov. Veste, nas fizike, zanima narava in kako delujejo stvari. Na naravoslovno-tehniških fakultetah te naučijo, da je bolje nekatere stvari dobro premisliti, preden se odločiš. Ko pa se odločiš, lahko v precej primerih dlje časa stojiš za odločitvijo, saj si že na začetku zadeve premislil.

Potemtakem bi morda bili fiziki izredno dobrodošli v slovenskih podjetjih.

Bi malo navijal za svoje kolege fizike. Naravoslovno-tehniške fakultete nas namreč izučijo, da se ne ustrašimo težav, vsaj s tehnične plati ne. Nikakor ne drži stereotip, da tehnično podkovani ljudje ne znajo delati z ljudmi. Slednje je namreč odvisno tudi od osebnosti. Treba je razumeti, kako ljudje razmišljajo in jih tudi upoštevati.

Pri vas pridejo vsi do besede?

Morda včasih že preveč (smeh), ampak ta kultura izhaja iz začetkov podjetja. In to kulturo želimo obdržati, zato ima vsak besedo in tudi vsakogar poslušamo. Ljudje, ki imajo veliko informacij, se bodo pravilno odločali.
Mlada, moderna podjetja, ki napredno mislijo, omogočajo zaposlenim fleksibilen delavnik, visoke plače, ipd. Je tako tudi pri vas, da so vsi zadovoljni?
Pri nas je tako že od samega začetka. Delamo na projektih z visoko dodano vrednostjo, čemur primerne so tudi plače. To je pogojeno tudi z našo konkurenco. Fleksibilni pa smo tudi že od nekdaj, kar pomeni, da smo lahko delali od doma. Tudi prisotnosti v pisarnah ne preverjamo, saj je pomembno le, da je stvar narejena v določenem roku.
image
Foto Jože Suhadolnik

Prihodki vam vsako leto rastejo. Je tudi to posledica zadovoljnih zaposlenih?

Bi rekel, da je. Naši »stroji« so naši zaposleni. Pri rasti nas je vedno omejevala hitrost s katero lahko integriramo nove ljudi v ekipo. Vzamemo si precej časa, da spoznamo bodoče sodelavce. Zahtevamo, da bodoči zaposleni pred redno zaposlitvijo vsaj teden ali dva dela z ekipo, ki potem presodi ali ga bomo vzeli ali ne. S tem preprostim pristopom vzdržujemo kulturo in zaposlujemo ljudi, ki naravno sodijo v naše podjetje.

Ampak sito bodočih sodelavcev je lahko včasih celo bolj strogo kot recimo kadrovske službe.

Res je. Znajo biti zelo kritični in to nalogo resno vzamejo, saj želijo, da stvari utečeno delujejo. S tem tudi prevzemajo del odgovornosti za novega zaposlenega. Morda zato kdo tudi po krivici ne pride skozi sito. Ampak mnenje ekipe nam veliko pomeni. Zato težje številčno rastemo, ampak tudi sicer težko najdemo profile, ki jih potrebujemo. Ni enostavno najti nekoga, ki že kaj ve o pospeševalnikih in tega niti ne iščemo. Ker če pride kak tak 'kaliber', so na razgovoru nemudoma prisotni vsaj trije zaposleni, ki že tuhtajo, kako bi ga lahko uporabili (smeh).
Ne iščemo le mladih, ampak tudi starejše, z več izkušnjami za vodstvena delovna mesta. Predvsem iščemo ljudi za (tehnično) prodajo, poslovni razvoj in tudi projektne vodje in razvojnike.

Kaj iščete pri morebitnih novih zaposlenih? In ali morda iščete koga novega, ki bi se pridružil 180-članski ekipi?

Iščemo. Ne iščemo le mladih, ampak tudi starejše, z več izkušnjami za vodstvena delovna mesta. Predvsem iščemo ljudi za (tehnično) prodajo, poslovni razvoj in tudi projektne vodje in razvojnike.

Ali z lahkoto dobite ustrezno delovno silo?

Vedno težje. S 15-odstotno letno rastjo potrebujemo vedno več delavcev – če smo jih nekoč le pet letno, jih danes 20. Poleg tega iščemo specifične profile, ki imajo pogosto že dobro plačno delovno mesto nekje drugje in jih moramo navdušiti za delo pri nas. Nenazadnje pa je tudi gospodarska situacija pri nas boljša kot pred leti, zato lahko precej podjetij ponuja atraktivne službe. To je sicer za Slovenijo dobro, a opazimo razliko.

Ali bodoče zaposlene iščete preko agencij ali zaposlenih?

Oboje, ampak največ uspeha imamo preko zaposlenih. Najdejo nas tudi preko različnih dogodkov, to je tudi eden glavnih razlogov, da se kdaj udeležimo tekmovanja za kako nagrado. In tako za nas slišijo tudi tisti, ki sicer ne bi, ker smo izvozniki in v Sloveniji ne tako zelo prepoznani. Poskušali smo tudi preko agencij, ampak nismo imeli večjih uspehov.

Pravite, da vse težje najdete profile, ki jih potrebujete. Ali recimo Fakulteta za računalništvo izobražuje mlade za potrebe EU, Kitajske, ZDA ali Slovenije?

Na srečo so tehnologije povsod iste. Če znaš programirati v Sloveniji, boš znal tudi na Kitajskem. Bi pa pomagalo, če bi več poudarjali, kako se s takim znanjem znajti tudi v podjetništvu, ker se lahko potem povsod znajdeš. Nihče ne uči, kako se obnašati v ZDA ali na Kitajskem. Tozadevno bi rekel, da fakultete izobražujejo za Slovenijo in EU, ne pa za Kitajsko in ZDA, kar je škoda, ker je to priložnost.
image
Foto Jože Suhadolnik

Veliko je slišati tudi o begu možganov visoko izobraženih računalničarjev, inženirjev,... Kako jih pritegniti, da bodo ostali doma?

Veliko se govori o begu možganov, ampak obstajajo tudi drugačne zgodbe. Nam je uspelo uvoziti možgane. Zaposlili smo dva Južnoafričana, moža in ženo. Oba sta fizika, ki sta želela v zelen, varen del Evrope, našla nas in prišla tudi k nam. K nam so prišli tudi iz privlačnih zahodnih držav – Belgije, Nizozemske. Nekatere je resda pripeljala ljubezen, a vendar sedaj živijo in delajo v Sloveniji.

Cosylab je nepogrešljiv dobavitelj krmilnih sistemov za protonsko terapijo (za zdravljenje raka). V zadnjih letih pa se iz storitvenega podjetja, razvijate v podjetje, ki razvija in prodaja lastne produkte. Katere največje dosežke bi izpostavili?

Začeli smo v znanstveno-fizikalni industrijski sferi z razvijanjem krmilnih sistemov za večje fizikalne eksperimente, najbolj znan primer med temi je CERN v Švici. Za industrijo delamo pospeševalnike z uporabo sinhrotronske svetlobe za raziskavo materialov v biologiji in medicini, s čimer lahko na primer slikamo zvijanje proteinov, kar je pomembno za razvoj zdravil. V zadnjih dveh letih smo se uspešno prebili tudi v medicino s protonsko terapijo za zdravljenje raka. Slednja zahteva klasičen pospeševalnik kot vir protonov in žarkovne linije ter sobe, kjer obsevajo paciente. Smo eno redkih podjetij, ki je znalo tak pospeševalnik tudi krmiliti. Ta trg je drugačen od znanstvenega, ampak smo imeli prednost, da znamo narediti krmilnih sistem v skladu z medicinskimi procesi ter naredili produkt, ki ga je mogoče hitro dati na trg. Od lani ta del predstavlja 60 odstotkov prihodkov podjetja, kar je velik preboj.

Omenjena terapija zdravljenja raka, ki sicer sloni na starem principu, je nova. Kje jo že izvajajo in zakaj še ni na voljo pri nas?

Zaenkrat že obratuje v MedAustron v Wiener Neustadtu blizu Dunaja in tudi slovenske paciente vozijo tja, saj so rezultati te terapije bistveno boljši kot pri klasični terapiji. Pri klasični terapiji s fotoni, žarki največ škode naredijo na koži, ti težki ioni pa gredo v tkivo, zato najmanj škode naredijo na začetku, največ pa v samem tkivu, v globini, na področju tumorja. Z energijo teh delcev lahko dejansko reguliramo, kje povzročati »škodo«, kar je priročno predvsem za nedostopne in težko operljive tumorje – za tumorje v glavi in pljučih, recimo. Trg protonske terapije raste za 20 odstotkov letno, zato si veliko igralcev želi delež na njem. V sodelovanju z onkološkim inštitutom, Institutom Jožefa Stefana, industrijskimi partnerji in državo se pripravlja pobuda, ki v tem trenutku že omogoča podlago za odločitev za izgradnjo prvega slovenskega centra za protonsko terapijo. Vedeti namreč morate, da moramo za to zgraditi do 100 metrov obsega velik pospeševalnik, celotna investicija je lahko znaša okoli 100 milijonov evrov. Imamo torej priložnost, da vključimo vrhunsko slovensko znanje in industrijo, ki ima kompetence, da v partnerstvu prispeva k visokotehnološkemu razvoju na področju zdravljenja raka za paciente doma in v regiji.

Po vsem kar ste do sedaj povedali niste ne le zanimiv zaposlovalec, ampak tudi prispevate k razvoju znanosti.

Res je. To je tudi eden izmed razlogov, zakaj ljudje radi pridejo k nam v službo.
Veliko se govori o begu možganov, ampak obstajajo tudi drugačne zgodbe. Nam je uspelo uvoziti možgane.

Menite, da znanost Slovenci dovolj cenimo?

Lahko rečem, da je naš dodiplomski šolski sistem zelo dober. Čeprav imamo zelo majhen bazen kadrov, je nam uspelo pridobiti odlične. Pri nas je namreč večina zaposlenih Slovencev. Glede na to, da imamo podjetje tudi v ZDA in zaposlene iz univerz v Kaliforniji kot so Davies, UCLA, Santa Cruz, so naši dodiplomski študentje po tehnični plati primerljivi z Američani, nekatere stvari znajo tudi mnoge bolje. Je pa res, da se znajo Američani dobro prodajati, kar je tudi kulturno pogojeno. Pri raziskovalni znanosti opažam, da so tisti Slovenci, ki so del večjih mednarodnih projektov, zadovoljni. Je pa težko delati velike eksperimente samostojno, saj to terja tudi veliko investicijo. Rešitev je v mednarodnem sodelovanju. V tem pogledu je Slovenija storila korak naprej, saj je postala pridružena članica CERNa in Evropske vesoljske agencija (ESA), že pred leti je uspešno pristopila k partnerstvu za izgradnjo centra za raziskavo antiprotonov in ionov FAIR v Nemčiji.

Cosylab ima podružnice po svetu, tudi v ZDA. Se morda v ZDA čuti negativen vpliv Trumpove politike na gospodarstvo?

V ZDA nam je za hčerinsko podjetje uspelo pridobiti status ključnega zaposlovalca, kar pomeni, da lahko dobimo delovne vize za Slovence ob pogoju, da uravnoteženo zaposlujemo tudi Američane. S strani ZDA je praksa precej zaščitniška, a takšna je že od nekdaj. Se pa čuti vpliv politike na naših inštitutih v luči nesprejetja proračuna. To je po eni strani slabo za nas, po drugi pa je to morda tudi priložnost, saj si inštituti zaradi zamrznitve proračuna ne morejo privoščiti sami zaposlovati in posledično iščejo pogodbene sodelavce med podjetji. Za nas je to priložnost dobiti kak posel, ki ga sicer ne bi.

Po kakšnem ključu se odločate, kje na svetu odpreti podružnico oziroma razvojni center? Imate jih v Švici, na Japonskem, na Švedskem...

Odločamo se glede na potenciale. Največji potencial za rast imamo na Kitajskem, kjer imamo ekipo osmih ljudi in jo nameravamo v prihodnosti še precej razširiti, saj ocenjujemo, da bomo na srednji rok pridobili večje število novih projektov. V Švici je nedaleč od Züricha pospeševalni center PSI, za katerega smo vedeli, da bodo delali nov pospeševalnik in da bo ta projekt trajal vsaj pet let. To je dovolj dolgo časovno obdobje, da upaš zaposlenim obljubiti, da se lahko preselijo tja za pet ali več let. Pet let imamo namreč časa, da tam najdemo naslednji posel. V Švici je tudi odlično poslovno okolje; po naključju smo začeli sodelovati tudi z industrijo.

Kaj ste naredili?

image
Foto Jože Suhadolnik

Za pospeševalnik smo nekaj naredili izredno dobro in podobno tehnologijo smo uporabili pri podjetju, ki sortira kavna zrna. Ta zrna gredo zelo hitro mimo kamere in ta kamera mora izjemno hitro ugotoviti katera so dobra in katera ne ter slaba izločiti. Časovne zahteve pri tem so stroge, a mi to obvladamo, saj se tudi stvari v pospeševalniku odvijajo zelo hitro, ponavadi blizu svetlobne hitrosti. Ta manjši industrijski projekt je lahko vstopnica za druga dolgoročna sodelovanja v industriji. Že pred leti smo v sodelovanju s Hidrio AET razvijali krmiljenje za svečke za dizel motorje, v okviru drugega projekta smo merili tlak na jadrih za jadrnice, ki bi lahko tekmovale v tekmovanju podobnem najbolj znanemu America's Cup. Edini smo uspeli meriti tlak na vseh koncih jadra in izračunali silo na jadro. Tega smo se lotili na pobudo kolega, ki je jadralski navdušenec, in je imel kontakt z razvijalci teh jadrnic. V jadranju je namreč izredno pomembno optimiranje jader in je treba razumeti, kaj se dogaja z jadrom. To je bil srednje velik projekt, ki je trajal dve leti. Najbolj zanimivo je bilo videti naše inženirje na jadrnici z laptopi, ki so merili tlak med pripravami in so po videzu precej izstopali od stereotipa tipičnega jadralca.

So vsi projekti, ki se jih lotite uspešni?

Seveda ne, a vedno preskušamo nove trge. Dobro je imeti jajca v več košarah.

Kljub temu, da imate podružnice po svetu, ostajate v Sloveniji. Kaj bo treba narediti, da bodo uspešna mlada podjetja ostajala v Sloveniji in ne bodo šla v Silicijevo dolino ali London?

To je odvisno od več dejavnikov. Če neko podjetje potrebuje začetni kapital za tvegano zgodbo, je nujen denar sklada tveganega kapitala in posameznikov, ki so pripravljeni tvegati, ti pa so v Silicijevi dolini in Londonu pa še kje. Pri nas jih je precej manj. Zato gredo takšna podjetja v tujino. Ni naključje, da je Silicijeva dolina v ZDA. Naša zgodba je bila drugačna, pogojena z organsko rastjo in je vseeno kje smo, saj smo hitro kjerkoli na svetu (smeh). Iz Ljubljane se da v pol dneva prileteti marsikam. Sicer pa na odločitve podjetij ali ostanejo ali ne vpliva tudi stabilno poslovno okolje, ki ga mi imamo. Menim, da bi morali zato bolj poudarjati, da smo del EU, kar pomeni, da je tudi poslovanje v EU enostavno opravljati iz Slovenije. Zato se podjetje na rabi seliti drugam.

Pa bodo podjetja še drvela v Silicievo dolino, ali pa bodo ZDA zamenjali za Indijo, Kitajsko, Singapur?

Kitajci se hitro učijo in zelo veliko investirajo v znanje. Ko se za nekaj odločijo, se to tudi zgodi. In morda bodo podjetja res raje kot v ZDA drvela tja, bi bila pa škoda, da tudi Evropa ne bi bila del te zgodbe.