"Mlad izobražen človek pri Googlu ne dela pomembnih stvari, ampak zgolj obdeluje podatke brez konteksta"

V nemškem industrijskem konglomeratu in največjem inženirskem podjetju v Evropi, katerega začetki segajo v leto 1847, vsak delovni dan ustvarijo 30 inovacij, kar pomeni 7500 na leto.

S katerimi ključnimi problemi se Siemens, razvejena korporacija z več tisoč zaposlenimi v različnih panogah, spopada leta 2017?

Voditi organizacijo s 370.000 zaposlenimi od klasične dobaviteljice produktov za različne industrije, od železniške do energetske, do podjetja, ki naj bi postalo vodilni igralec v digitalni revoluciji, je že samo po sebi velik izziv. Digitalno transformacijo smo začeli izvajati pred šestimi leti (Gerhard Fohringer je na položaju od takrat) in danes lahko rečem, da je največji problem, kako prepričati ljudi. Torej ne le da razumejo problem, ampak da ponotranjijo, čustveno dojamejo pomen preobrazbe. Ljudje razumejo, da se moramo spremeniti, ampak ko je govor o tem, kako in v kaj, nastanejo težave.

Ljudi je strah sprememb.

Ljudje želijo delati tako, kot so delali doslej. Sprememba pa vedno pomeni določeno tveganje.

Zakaj se pravzaprav želite preobraziti?

Imamo zelo dobre razloge. Izgubljali smo tla pod nogami.

Preveč običajna praksa postaja zaposlovanje digitalnih strategov, ki jim rečejo: »Izpeljite digitalizacijo.«

Najprej smo naredili veliko napako na področju telekomunikacij, ko smo Nokii prodali polovico posla (leta 2013 je finska Nokia odkupila 50-odstotni delež podjetja Nokia Siemens Networks, dobavitelja infrastrukture za mobilna omrežja, in z nakupom postala vodilna igralka na tem področju op. a.), s čimer smo izgubili nekaj za nas zelo vrednega in pomembnega. Že takrat smo si rekli, da se nam to ne sme več zgoditi. To je bil naš osnovni posel. Takrat smo postajali zelo previdni glede novih stvari.

Ko rečete, da ste postali previdni, si je težko predstavljati, kako ogromna korporacija postane previdna … Kaj to pomeni v praksi?

Postali smo previdni, začeli opazovati in poslušati okolico. Na srečo so bili pred šestimi leti nekateri igralci zelo glasni. IBM je na primer na glas govoril o pametnih tovarnah, na enem izmed poslovnih potovanj v ZDA je eden od naših menedžerjev na CNN videl nekakšen oglas za elektrarno na železniških tirih, ki jo je zgradil IBM, in izzval paniko, da IBM že ne bo prišel na naše področje. Potem je Google naredil ogromen posel s podatki. Rekli smo si, Siemens ima naprave in orodja, ki proizvajajo ogromne količine podatkov, kdo bo v prihodnosti iz tega naredil posel, mi ali Google?

Mavric Pivk

Kaj so bili prvi koraki?

Zavedanje, da potrebujemo svojo pot. Najprej smo francoskemu Atosu odprodali informacijskotehnološki del podjetja, ki je bil vreden štiri milijarde evrov in je zaposloval 84.000 ljudi, ter sprejeli odločitev, da se osredotočimo le še na področja, kjer imamo naravno konkurenčno prednost. To pa je tam, kjer se tehnologija združuje z digitalizacijo. Informacije in znanje smo začeli najprej iskati znotraj podjetja, s čimer smo svojim zaposlenim omogočili tudi jasno razumevanje procesa; torej da jim v prihodnosti ni treba postati IBM-ovi IT-guruji, ampak Siemensovi tehnološki guruji z IT-kompetencami. Tako zdaj počasi spreminjamo podjetje iz osredotočenosti na strojne naprave v podjetje za strojne naprave in digitalne procese. Svoje osnovne dejavnosti ne opuščamo, le nadgrajujemo jo.

Na začetku ste dejali, da je največji izziv prepričati ljudi, da se odločijo za spremembo. Kako se lotevate tega? Kje se kažejo težave s kolegi in kako jih rešujete?

Iz svoje izkušnje v teh letih lahko rečem, da nima smisla vlagati energije v ljudi ali situacije, ki so problematične, raje se osredotočimo na pozitivne primere. Siemens na letu ustvari 70 milijard evrov prihodkov v približno 60 poslovnih enotah. Vsaka ustvari več kot milijardo evrov. Identificirali smo od 12 do 16 enot, ki so najbolj izpostavljene digitalizaciji. Odločili smo se, da ne bomo preobrazili vseh naenkrat, ampak najprej tiste, kjer so poslovne priložnosti že vidne. Iz leta v leto je dobrih primerov več, in bolj ko smo uspešni, več ljudi se želi pridružiti. Če se danes kot menedžer udeležiš sestanka upravnega odbora Siemensa in nimaš digitalne strategije za svoj del posla, v Siemensu nimaš več prihodnosti. Danes je to nuja in glavna prioriteta.

Tudi v Sloveniji vsi govorijo o nujnosti digitalizacije, podjetja imenujejo direktorje za digitalni razvoj, a procesi se pravzaprav kaj bistveno ne spreminjajo, različne raziskave kažejo, da v resnici ne razumemo najbolje, kaj digitalizacija pomeni v praksi. Kaj je pomenila v Siemensu?

Tudi mi smo imeli ta problem. Najboljša rešitev je, da smo enostavni in neposredni. Prvič digitalizacije ne izvajamo le zato, ker je to nekaj novega in o čemer vsi govorijo. Digitalizacija sama po sebi nima vrednosti, mora nekaj izboljševati, v našem primeru je to večja produktivnost naših strank. Tiste stranke, ki, recimo, oblikujejo produkte, si želijo krajšega časa od zasnove izdelka do prihoda na trg in Siemens jim lahko zagotovi programsko orodje za virtualno oblikovanje. Maserati je vsak nov model avtomobila razvijal 30 mesecev. Ko je začel simulacije izvajati virtualno, se mu je ta čas skrajšal na 16 mesecev, prihranili so tudi ogromno materiala. Nasini strokovnjaki, recimo, uporabljajo naša programska orodja za simulacijo pristanka robota na Marsu.

V Sloveniji ste na obisku pri svojih poslovnih partnerjih in strankah, da jim predstavite, kako implementirati digitalne strategije … Kateri so glavni koraki, ki jih morajo mala in srednja podjetja narediti …

To ni vprašanje le za mala in srednja podjetja in ne le v Sloveniji. Preveč običajna praksa postaja zaposlovanje digitalnih strategov, ki jim rečejo: »Izpeljite digitalizacijo.«

Večkrat poudarjam, da kot mlad izobražen človek pri Googlu ne delaš pomembnih stvari, ampak zgolj obdeluješ podatke brez konteksta in si le eden v množici.

Celotno vodstvo mora dihati za digitalizacijo. V Siemensu je bil od prvega dne celoten zbor top menedžerjev popolnoma predan izvedbi. Če ne bi bilo tako, jim 370.000 ljudi ne bi sledilo. Sporočilo mora biti jasno in konsistentno, smer mora biti znana.

Torej, najprej naj pomislijo, kaj se bo v njihovi panogi v prihodnosti spremenilo in kakšni poslovni modeli se obetajo. Tehnologijo lahko kupite, vprašajte se, kaj je vaš novi poslovni model. Torej, mi smo želeli iz podjetja, usmerjenega k produktom, postati podjetje za produkte in digitalne storitve. Nato pomislite, kako lahko izboljšate življenje ali delo svojim strankam v prihodnosti. Kje so priložnosti, da izboljšate njihovo produktivnost, prihranite njihov čas in stroške?

Mala in srednja podjetja sem omenila, ker v Sloveniji prevladujejo. Zanje je tudi značilno, da nimajo veliko sredstev namenjenih za investicije. Kakšno vlogo pri digitalizaciji igra višina sredstev, namenjenih za razvoj?

Ravno višina proračuna tukaj ni ključna. Mala in srednja podjetja imajo na voljo že razvite programe za marsikaj, ne potrebujejo ogromnih investicij v razvoj, le najeti morajo primerne rešitve. Najpomembnejše je, da imate na pravih položajih ljudi, ki iz vseh dostopnih podatkov znajo razbrati vrednost za stranke. V tem je trik.

Mavric Pivk

Kje in kako najti te ljudi?

Za takšne službe potrebujemo nove talente, profile, kot so na primer podatkovni znanstveniki. Siemens se za njih bojuje z Googlom, Facebookom in IBM. In večina jih gre še vedno raje k njim. Večkrat poudarjam, da kot mlad izobražen človek pri Googlu ne delaš pomembnih stvari, ampak zgolj obdeluješ podatke brez konteksta in si le eden v množici. V Münchnu ima Siemens veliko tovarno, kjer izdelujemo lokomotive. Eno nadstropje obrata smo preuredili v slogu Silicijeve doline. Tja povabimo mlade znanstvenike, jim pokažemo, kje izdelujemo lokomotive, jim damo dostop do vseh podatkov, potem pa jih prosimo, da nam pomagajo identificirati težave ter napovedati, v kakšnih okoliščinah bi lahko lokomotive imele probleme. S tem, ko jim damo kontekst, postanejo navdušeni, saj je njihovo delo osmišljeno. Tak način privabljanja kadra se je izkazal za zelo učinkovitega, zdaj ga uvajamo tudi v druge Siemensove centre po svetu.

Če imate pri Siemensu težave s kadri, si predstavljate, kakšen izziv je motivacija mladih v Sloveniji, kjer ni niti približno tako priljubljenih podjetij …

Ja, si predstavljam. Toda enako je bilo pred petimi leti pri nas. Ljudje bi se mi smejali, če bi jim dejal, da bomo zaposlovali podatkovne znanstvenike. Tudi v Sloveniji bi morali ugotoviti, kaj so vaše kompetence, v čem ste unikatni, da bi lahko za ta področja začeli navduševati že na fakultetah. Povsod je problem, da podatkovni znanstveniki običajno študirajo matematiko, kar še do nedavnega ni bila ravno atraktivna študijska smer. Pred d Desetimi leti nazaj bi oza takemga človekua dejali, da je zelo pameten, aampak na žalost ne bo veliko zaslužil. Danes je položajsituacija čisto drugačena, to so najbolje iskani in najbolje plačani kadri. Kot država pomislite na to, ali izobrazite dovolj kadra, ki ga potrebujete.

Izobrazimo ga že nekaj, a problem je, ker svoje znanje uvnovčijo v tujini.

Slovenija je čudovita država in z nekaj gospodarskega konteksta ne bodo imeli razloga, da bi odšli drugam.

Kje je po vašem mnenju Slovenija glede digitalizacije?

Mavric Pivk

Iskreno povem, da, do včeraj, ko sem obiskal nekaj poslovnih partnerjev, nisem imel jasne slike. Obiskal sem Kolektor, Mahle Letriko in Knauf Insulation in moram reči, da sem bil impresioniran. V teh podjetjih natanko vedo,Točno vedo, zakaj je digitalizacija pomembna, kaj potrebujejo, da stopijo korak naprej, katere vrste partnerjev potrebujejo in s katerimi bi radi sodelovali. Knauf z mamo v Nemčiji je pravzaprav v Sloveniji tisti, ki vodi digitalizacijo tudi matičnega podjetja, tukaj imajo celoten globalni razvojni center. Kolektor je zelo pragmatično in produktivno naravnano podjetje, ki bo zagotovo naredilo prave korake vza uspešno digitalno prihodnost.

Med vrsticami berem, da smo nekje na začetku.

Prve korake so že naredili. S prvimi koraki so že začeli in počasi napredujejo. Mi to počnemo že šest let, pa imamo danes zgolj štiri milijarde od sedemdesetih iz naslova digitalnega poslovanja. A je to je zsedaj že znak, ki ga delničarji prepoznajo. Delo zadnjih šestih let je jamstvogarancija, da bomo priho naslednjih petnajst let prisotni pri svojih strankah. Omenjena slovenska podjetja so zsedaj na tej poti in prepričan sem, da bodo našla svoj prostor pod soncem tudi v prihodnosti.