Lovro Peterlin: Kupec mora postati spet kralj

Bralci se danes množično zanimajo za instantne vsebine, berejo krajše članke, z več mednaslovi, večjimi fotografijami ... ali pa še tega ne. »Pri daljših člankih mi je všeč, če se na ekranu izpiše, koliko časa naj bi potreboval, da prispevek preberem,« je dejal Lovro Peterlin.

Kmalu zatem sva se strinjala, da je domislica verjetno Amazonova, ki je na elektronskem bralniku kindle uvedel možnost, da ima bralec na dnu zaslona vselej izpisano, koliko časa mu ostaja do konca poglavja ali celo knjige. Morebiti so v tem času postale precej bolj priljubljene knjige s krajšimi poglavji, saj si malokdo želi pred spanjem uzreti številko 34 minut, ko obrne stran novega poglavja. »Nič čudnega, da je bila tako priljubljena Da Vincijeva šifra,« sva razmišljala o trikih ameriškega pisca Dana Browna, s katerimi je nedvomno prispeval k rekordni prodaji svojih psevdoznanstvenih kriminalk.

Ko sva že pri trikih. Skoraj vse življenje se ukvarjate s prodajo. Kakšne trike ste prinesli na A1, kako se bo z vašimi prijemi spremenil način prodaje?

Začniva na začetku. V A1 sem prišel z velikimi pričakovanji. Po mojem mnenju prinašam tri stvari: močno podjetniško žilico, strast do prodaje in kupcev ter znanje upravljanja več prodajnih kanalov, v čemer je Studio Moderna, kjer sem delal desetletje, med najboljšimi v Evropi.

Omenili ste prodajno znanje, kaj pravzaprav to pomeni?

Deli se na več segmentov. Eden je čista veščina, kako kupcu najbolj preprosto in simpatično predstaviti neki produkt tako, da se odloči za nakup.

Ali obstaja za to kakšen univerzalen recept?

Seveda obstaja, pri čemer moraš kot svetovalec odgovoriti na tri preprosta vprašanja, o katerih pa se običajno izkaže, da jih podjetja v resnici težko obvladujejo. Prvo je, zakaj bi nekdo sploh potreboval ta produkt. Drugo, zakaj bi se odločil za vaš produkt in ne za konkurenčnega ali za neko komplementarno rešitev. In tretje vprašanje je, zakaj bi se kupec odločil za nakup produkta zdaj, ravno v tem trenutku. Zakaj ne čez en mesec, pol leta, kaj zamuja, če ne kupi proizvoda danes. Dobri prodajniki znajo z vprašanji in zatem z odlično razlago ter odgovori kupca pripeljati skozi vse te tri ključne točke. A to seveda ni vse, obstaja še nekaj ključnih oziroma kar obveznih prodajnih prijemov.

Na primer?

Garancija. Garancija je prenesen pomen zmanjševanja tveganja, za kar so ljudje običajno pripravljeni plačati več. To je zelo pomembno, a podjetja velikokrat pozabljajo jamčiti za svoje proizvode.

Imamo pa taka, ki to počno zelo dobro, recimo v avtomobilski industriji.

Oni so v tem odlični.

Garancija je prenesen pomen zmanjševanja tveganja, za kar so ljudje običajno pripravljeni plačati več.

Z močno garancijo v resnici zmanjšaš tveganja pri odločitvi za nakup. Ljudje se raje odločijo za nekaj, kar prinaša manjše tveganje in ne večje. Sam se veliko ukvarjam z behavioural economics [vedenjska ekonomija], o tem veliko piše Nobelov nagrajenec Daniel Kahneman, sicer moj najljubši avtor pa je Dan Ariely, čigar teksti pogosto temeljijo na praktičnih primerih. Govorijo o tem, zakaj se ljudje odločajo tako, kot se. To je ena stvar, druga stvar, ki jo prinašam v podjetje, pa je strast do kupca. Telekomunikacijska industrija je bila namreč doslej pretežno usmerjena k produktom.

Morda je s tem povezano tudi pregovorno nezadovoljstvo kupcev s storitvami v telekomunikacijski industriji. Skoraj vsak ima že negativno izkušnjo, nekje sem pred kratkim prebral, da so potrošniki na Portugalskem že deset let zapored najbolj bentili prav čez telekome.

Če obstaja področje, na katerem vidim priložnost za zmago na trgu, je to prav uporabniška izkušnja. Morda bom naredil malo širši kontekst.

Seveda.

Če je bilo nekoč veliko več povpraševanja kot ponudbe in so zmagovala tista podjetja, ki so imela hiter dostop do kapitala, hitre odzivne čase in boljše produkte, to v današnjem svetu, ko je ponudbe bistveno več od povpraševanja, ni več neka komparativna prednost. Kar postaja danes ključno in bo tudi v prihodnje, je popolna nakupna izkušnja. Podjetja, ki bodo imela za seboj pleme ambasadorjev popolne nakupne izkušnje, bodo najuspešnejša.

Na misel mi pridejo ljubitelji Applovih izdelkov.

Zagotovo, vendar so tudi boljši primeri, eden je Harley Davidson. Zakaj pleme? Zato, ker je vse samoorganizirano. Kot podjetje težko vplivaš na organizacijo svojih podpornikov ali ambasadorjev. Gre za posreden učinek res vrhunske nakupne izkušnje. Če nadaljujem z ambasadorji, redka so podjetja, katerih blagovno znamko si ljudje vtetovirajo na predele telesa. Še nikogar nisem videl z odgriznjenim jabolkom na rami. Videl pa sem jih precej z napisom Harley Davidson. Tu gre za neko višjo raven in seveda ne pričakujem, da bodo prihodnje leto po Sloveniji hodili ljudje s tatuji A1 na prsih, želimo pa si – in to je tretja stvar, zaradi katere sem tukaj –, da A1 izkušnja postane sinonim za najboljšo izkušnjo v regiji. Menimo namreč, da bomo težko tekmovali z velikimi na področju cen, lahko pa uporabnikom ponudimo neko butično izkušnjo po meri, ki bo najboljša.

Cene med ponudniki so si že danes zelo podobne, evro gor tu, evro dol tam, omejujejo vas programske sheme, tako da kakšne hudo individualizirane ponudbe ni na trgu.

Izkušnja je tista stvar, ki bo v prihodnje delala razliko. Je edini res močan diferenciator. V to bomo vlagali. Ključno bo vse, od tega, da bodo uporabniki čakali najkrajši čas na operaterja, do tega, da bomo poskušali kupce presenetiti s kakšnimi naključnimi stvarmi, čemur pravimo »random act of kindness«, predvsem pa, da bomo ponujali produkte, ki bodo preprosti za uporabo, zabavni in bodo uporabnike spodbujali k sodelovanju [engagement]. Na podoben princip deluje igrica Angry Birds – hitro te »potegne« noter, preprosta je in zabavna. To so elementi izkušnje, za katere bi si moralo prizadevati vsako podjetje.

Vendar ni vselej tako.

Se strinjam, veliko je pritožb čez našo industrijo. Tudi zato, ker uporabniki od nas zelo veliko pričakujejo. Ne samo v telekomunikacijah, tudi v drugih industrijah se nam dogaja fenomen, da nas kupci ne primerjajo več samo med seboj, se pravi znotraj Slovenije, temveč tudi z globalnimi igralci. Slovenski uporabnik se trenutno tako sprašuje, zakaj lahko Amazon, in ne slovenska podjetja oziroma ponudniki. S tem se moramo soočiti.

Ko ste prišli k A1, ste na novinarski konferenci dejali, da bo tekma prihodnosti potekala na poligonu vrhunskih nakupnih izkušenj, preseganja pričakovanj kupcev in sodobnih tehnologij. Prvi dve temi sva že obdelala, so sodobne tehnologije tisto področje, na katerem najbolj zaostajate za Amazoni tega sveta?

Žiga Intihar

Zaostajamo na več področjih. Eno je zagotovo tehnološko, če vemo, kakšne silne milijarde Amazon vsako leto nameni investicijam v novosti, ki povzročajo tektonske premike, bodisi v nakupni izkušnji ali v produktnem portfelju. Kot industrija pa imamo še vedno največjo težavo s kupcem. Ta mora biti vedno na prvem mestu. To je moj glavni cilj, da preidemo iz produktne organizacije v organizacijo, osredotočeno na kupca.

Po drugi plati, če ostaneva pri tehnologiji, pa se mi zdi, da ne zaostajamo za velikimi. Na ravni skupine in tudi v Sloveniji vlagamo ogromno v nove tehnologije, v digitalizacijo. Več kot polovica kupcev že pričakuje, da bo lahko poslovala z nami v povsem digitalni obliki. McKinsey medtem piše v raziskavi, da je v telekomunikacijski industriji 15 odstotkov podpore kupcem v digitalni obliki. Pripravljamo že prve iniciative na temo podpisovanja pogodb na daljavo, s klikom in pomočjo videotehnologije, digitaliziramo notranje procese, s pomočjo katerih bomo kupca tako spoznali, da mu bomo lahko omogočili precej personalizirano ponudbo. Vlagamo v učenje strojev na področju napovedovanja izpadov v primeru neviht ali drugih izrednih dogodkov, med katerimi so najbolj na udaru tudi naši uporabniki.

Omenili ste digitalizacijo, o kateri je veliko govora v luči vpliva na trg dela. Kako nove tehnologije spreminjajo strukturo zaposlenih v A1 že danes in kako jo bodo na primer čez desetletje?

Digitalna izkušnja je za nekatere ljudi ključna, a to velja predvsem za B2C [odnos med podjetji in kupci]. Pri B2B [odnosih med podjetji] bo vedno šlo za oseben odnos.

Toda po številnosti komunikacij je B2C večji segment kot B2B, kjer se, karikirano, posel sklene enkrat in velja nekaj časa.

Nakupni proces se je v resnici zelo spremenil. Nekoč je bil močno vezan na komunikacijo iz oči v oči med kupcem in prodajalcem. Danes se tovrstne odločitve sprejemajo zunaj prodajaln. Kupci tako digitalno opravijo raziskovanje o produktu, vse pogosteje pa tudi dejanski nakup. Kdor danes pride v prodajni salon, išče zgolj zadnjo potrditev, pa še to redko. To ne pomeni, da bo manj zaposlenih. Danes imamo na primer veliko potrebo po ljudeh, ki obvladajo področja big data analytics [analitika velikih podatkov], machine learning [učenje strojev] ...

Žiga Intihar

Vaše potrebe po zaposlenih se torej spreminjajo. Je na trgu dovolj kadra, naredi država dovolj na področju šolstva, da se bomo kot družba prilagodili novim potrebam?

Zahtevno vprašanje. Načeloma mislim, da poskušajo vse države čim bolj prilagajati delovno silo izzivom prihodnosti. Hkrati pa so sistemi tu izredno rigidni. Treba se je vprašati, na katero prihodnost se pripravljamo, tisto čez pet let, deset let, morda petdeset let. Redki so sistemi, ki se dobro kosajo s to nalogo.

Kar postaja danes ključno in bo tudi v prihodnje, je popolna nakupna izkušnja. Podjetja, ki bodo imela za seboj pleme ambasadorjev popolne nakupne izkušnje, bodo najuspešnejša.

Abu Dabi želi, denimo, privabiti ali izobraziti milijon računalniških strokovnjakov. Za zdaj pri nas opažamo močno pomanjkanje tega kadra, trg dela je podhranjen na področjih velikih podatkov, umetne inteligence, navidezne resničnosti in ne nazadnje tudi tehnologije blockchain. Zakaj je premalo kadrov? Tudi zato, ker jih v zelo zgodnji fazi v svoje vrste privabijo veliki igralci na mednarodnih trgih. Globalizacija nam po svoje otežuje bitko za talente, kar naenkrat ne tekmujemo z lokalnimi korporacijami, temveč z regionalnimi in celo globalnimi, med njimi so Google, Facebook, LinkedIn in, recimo, Salesforce.

Tu se moram dotakniti davčne politike, zaradi katere nismo konkurenčni. Treba je davčno razbremeniti plače. Dogaja se nam beg možganov in dogaja se nam zaradi davčne politike. Imamo veliko dobrih visokotehnoloških podjetij, ki ne morejo plačati najboljšega kadra toliko, kot bi si želela. Slovenska vlada je sicer zagnala nekaj dobrih iniciativ, všeč mi je, da želimo postati referenca za pametni in zeleni posel, pozdravljam tudi raziskovanje možnosti uporabe tehnologije blockchain. Neke stvari se premikajo v pravo smer, vidim, da gremo zelo močno po estonski poti, ki že omogoča e-državljana, zelo enostaven postopek odpiranja podjetij in podobno.

Govorila sva o vplivu tehnološkega napredka na trg dela, zdaj pa se obrniva k tehnologiji, ki privablja kupce. K pametnim telefonom, o katerih se zdi, da se kljub bliskovitemu razvoju na drugih področjih že pet ali celo deset ne spreminjajo bistveno. Zakaj in kako to vpliva na mobilne operaterje?

Najprej bi dejal, da mi ne prodajamo telefonov, prodajamo povezljivost. Smo v poslu povezovanja uporabnikov, pametni telefoni so eden od kanalov.

Telefoni so bili nekoč vendarle eden pomembnih faktorjev za izbiro operaterja, pri nas in tudi v tujini, kjer so bile določene znamke na voljo zgolj pri določenih operaterjih. Bodo to spet postali, se obeta na tem področju nova tehnološka revolucija?

Ne bi rekel. Zakaj? Smo že na izredno visoki ravni. Tehnologijo za komuniciranje je lahko uporabljati in je tudi zelo učinkovita. Spremembe se bodo dogajale predvsem na področjih novih tehnologij in celih sektorjev v digitalni dobi. Tu imam v mislih pametno energetiko, pametni transport ali pametno zdravje.

Tu boste povsod sodelovali?

Seveda, telekomunikacijska podjetja že zdaj sodelujemo v nekaterih iniciativah, v prihodnje pa si želimo na teh trgih odrezati svoj del kolača.

Redka so podjetja, katerih blagovno znamko si ljudje vtetovirajo na predele telesa. Še nikogar nisem videl z odgriznjenim jabolkom na rami. Videl pa sem jih precej z napisom Harley Davidson.

V samovozečih avtomobilih bo na primer naša brezžična povezava, Pri pametni energetiki bomo mi omogočali števce, ki bodo povezljivi. Vprašanje je samo, kako bomo sodelovali, kot ponudnik celotne rešitve ali zgolj povezljivosti. Vsa prizadevanja usmerjamo v to, da bomo prisotni pri novih tehnologijah, preko katerih nam lahko uspe ne nazadnje obrniti trend padajočih marž v celotni panogi telekomunikacij. S tem v mislih razmišljamo tudi o mobilnem plačevanju, ki je, denimo, prisotno po vsej Afriki, v Evropi in tudi Sloveniji pa je trg še v povojih.