»Vsi moramo skozi ogenj, sami pa se odločimo, ali smo plemenita kovina ali les.«

Čeprav je videti kot rojen odrski igralec, je bilo prvo, kar je povedal, da je po naravi introvertiranec, ki bi se pred leti verjetno raje ustrelil, kot stopil na oder pred skupino ljudi in spregovoril. Prav s tem sva začela najin pogovor …

Zase pravite, da ste introvertirani – vam to škoduje pri poslu?

Pravzaprav sem »zdravljeni« introvertiranec, ker za delovanje v svetu ustanavljanja podjetij ne morete biti zaprti kot školjka, drugače ne boste nikoli uspešni. Mislim, da sem dobro napredoval, a verjetno ne bom nikoli dokončno »ozdravljen«. Še vedno mi je na začetku nekoliko neprijetno, ko stopim pred ljudi. A to je le prvi občutek, dokler zadeva ne steče, nato ni več težav. Nekako kot boksar pred dvobojem, ki v trenutku, ko zvonec oznani začetek runde, postane povsem osredotočen in se vsa trema in nervoza umakneta v ozadje.

Na začetku mi je ta lastnost precej oteževala delo, zato sem se načrtno lotil izboljšav na tem področju. Priključil sem se organizaciji Toast­masters, ki uči veščine javnega nastopanja – dvakrat na teden sem se tam učil in napredoval. Nato pa sem se začel načrtno izpostavljati situacijam, ki bi se jim drugače v loku izognil. Hodil sem na razna mreženja – na takšne dogodke sem šel sam in z načrtom, da bom poskusil govoriti prav z vsakim udeležencem, ki ga bom tam srečal. In nekega dne sem doživel velik aha moment; ugotovil sem, da vse svoje odločitve sprejemam na podlagi dveh čustev. Ali se odločam za nekaj na podlagi strahu ali iz ljubezni. Na primer, ko spoznam novo osebo in moje vedenje usmerja strah, mi ves čas pogovora v ozadju možganov kljuvajo misli kot: 'Ali sogovornik misli, da sem neumen?', 'Sem se s to izjavo osmešil?' Tak pogovor je naporen. Ko pa se odločiš, da bo tvoj motivator raje ljubezen, se vse spremeni.

Vsi moramo skozi ogenj, sami pa se odločimo, ali smo plemenita kovina ali les.

Kako?

Ob sogovorniku ne razmišljam o morebitnih slabih izidih pogovora zame, ampak se raje sprašujem, kako lahko tej osebi s pogovorom pomagam, morda ji lahko dam kakšne koristne informacije, drugačen pogled na stvari ali pa le nekaj trenutkov zabave in razvedrila. In potem vse steče. Sčasoma sem tako sprejel mantro, da naj bogatim življenje vsakogar, ki ga srečam. Zaradi tega vse pride kar naravno, nimam več težav v komunikaciji, ni mi težko biti na odru, govoriti in deliti nasvete, saj se več ne sprašujem, ali ob tem morda nisem videti dobro, ali bom rekel kaj trapastega.

David Henzel je nemški poslovnež, ki je – kakor pravi sam – po naključju postal serijski podjetnik. Iz Nemčije se je preselil v ZDA in tam eno od svojih podjetij (MaxCDN) prodal za več kot 10 milijonov dolarjev. Danes največ dela za svoje podjetje TaskDrive, ob tem pa ima tudi vedno bolj poslušan podkast na temo usklajevanja zasebnega in poklicnega življenja.

To definicijo odločanja iz strahu ali ljubezni uporabljate le v medsebojnih odnosih ali pri vseh odločitvah v življenju?

To velja za vse odločitve v življenju, tako zasebno kot v poslu. Recimo, da ste prodajalec, kajti s tem sem imel sam sprva precejšnje težave. Težko sem se pripravil k temu, da bi poskušal prodajati svoje produkte, jih hvalil in opisoval njihove prednosti, saj sem imel vedno občutek, da sem kot tisti prodajalec rabljenih avtomobilov, ki naklada o vseh resničnih in izmišljenih prednosti vozila, ki ti ga na vsak način hoče vsiliti. Sčasoma sem spoznal, da tudi to zmorem, če sem pri prodaji resnicoljuben in priporočam zgolj produkte, za katere verjamem, da bodo kupcu zares koristili in mu olajšali življenje. Če pri prodaji ravnam iz ljubezni, imam pred očmi le vaše koristi. Če prodajam iz strahu, imam v glavi zgolj svojo normo, prodajne številke, ki jih moram doseči, denar, ki ga moram nujno zaslužiti, da bom odplačeval kredit za stanovanje ... A če bo to najpomembnejše v mojih mislih, ne bom dober prodajalec.

Če pa iščem rešitve, kako kupcu pomagati, kako rešiti njegovo težavo, bom boljši prodajalec in bom lažje prodajal. Čeprav to včasih pomeni, da kupcu ne vsiliš nečesa, kar bi ti z drugim pristopom morda celo uspelo. A pogosto se pri takem ravnanju izkaže, da gre za srečo v nesreči, in prinese iskanje drugačne rešitve za kupca na koncu tudi za vas nekaj dobrega, morda še boljšega, kot bi ga zgolj prodaja vašega izdelka.

David Henzel

Toda ali lahko tako delujemo takrat, ko smo v težki življenjski situaciji in misli o odplačilu kredita res težko odženemo iz glave?

Da, in prav to delovanje je tisto, kar nam bo pomagalo iziti iz težke situacije. Morda je slišati malo filozofsko, a strinjam se s trditvijo svojega znanca, ki je dejal: »Vsi moramo skozi ogenj, sami pa se odločimo, ali smo plemenita kovina ali les. Če smo les, zgorimo v pepel, če pa smo plemenita kovina, bomo skozi preizkušnjo prišli še čistejši in močnejši in z vsako naslednjo preizkušnjo bomo le še boljši.«

Spomnim se kolega, ki je delal kot prodajalec zavarovanj. Dejal je, da je na začetku naredil analizo vseh produktov, ki jih je lahko ponudil strankam, in pri vsakem izračunal, kolikšen bi bil njegov zaslužek. Nato je strankam agresivno ponujal predvsem tiste, ki so njemu prinesli največji zaslužek. S takšnim načinom dela mu je uspelo zaslužiti, služil je tako kot drugi povprečni zastopniki. A nato je spremenil svoj način delovanja; začel je razmišljati le o potrebah strank in jim poskušal prodati natanko tisto, kar bi bilo zanje najbolj ustrezno, tudi če zanj ni bilo najbolj dobičkonosno ali je moral celo odsvetovati vse produkte, ki jih je imel na voljo. In takrat je njegov posel eksplodiral, prodal je neprimerljivo večji obseg zavarovanj kot pred tem.

Se tega načela zares držite?

Da, enak koncept smo uporabili pri mojem prejšnjem podjetju MaxCDN (podjetje je bilo ponudnik CDN – mreže strežnikov, ki poskrbijo za hitrejši dostop do spletnih strani z vsega sveta), do strank smo bili brutalno iskreni, na primer rekli smo: če je vaš glavni cilj, da bodo vaši portali super hitro dostop­ni v Avstraliji, raje ne izberite nas, ker tam nismo na ravni najboljših. V takih primerih smo bili deležni začudenih pogledov sogovornikov, ki skoraj niso mogli verjeti svojim ušesom. Tako sčasoma stranke spoznajo, da si iskren in da imaš v mislih njihove potrebe, in dobiš zveste stranke in močno podjetje.

Seveda zdaj ne govorim, da morate biti poslovna mati Terezija, ki bo razdala vse svoje imetje in še sebe drugim. Ljubezen do sebe je enako pomembna kot ljubezen do drugih! Najprej morate poskrbeti zase, da ste sploh dovolj močni, da lahko pomagate drugim. Tako kot vam rečejo na letalu: »V primeru nevarnosti najprej nadenite masko sebi, šele nato otroku.«

Preprosto morate poskrbeti, da ste dovolj močni, morate poskrbeti tudi za svoje telo, telovaditi, poskrbeti, da ste zdravi. Ne imejte slabe vesti, ko se odpravljate na rekrea­cijo, in ne sprašujte se, ali ne bi raje ta čas delali. Tudi profesionalni športniki morajo dovolj počivati in tudi v poslu si morate vzeti čas zase, če želite delati kar se da dobro.

Ne pridigam, da morate biti poslovna mati Terezija.

Imeli ste že vrsto uspešnih podjetij, ki ste jih nato prodali. Ste že od začetka načrtovali, da boste serijski podjetnik, ali ste pri prvem mislili, da bo vaše za vedno?

Pravzaprav se je vse skupaj začelo po naključju, nikoli nisem vedel, kaj bi rad v življenju počel. Spomnim se, kako sem šel takrat še v Nemčiji na agencijo za delo in pregledoval seznam delovnih mest. Bolj in bolj ko sem bral, bolj sem si mislil, da so vse možnosti brezvez­ne in da jaz nočem delati nič od tega. Potem sem se odločil in izbral delo dopisnika za tuje medije. Ni me ravno veselilo, se mi je pa zdela dobra priložnost za učenje tujih jezikov. In tako sem bil napol izgubljen in nisem vedel, kaj bi. Nato pa mi je nekega dne prijatelj dejal: »Ti si spreten z računalnikom, ustanoviva kakšno podjetje, ki dela nekaj na tem področju.« Res sva to naredila in tako se je začela moja pot podjetnika. V trenutku je bilo vse drugače. Počel sem, kar sem hotel, in imel sem motivacijo za delo. Ta posel je vodil do naslednjega, pri katerem je bila moja stranka veliko podjetje, za katero sem vzdrževal strežnike. Začeli so me prepričevati, da bi skupaj ustanovili novo podjetje s spletnimi storitvami, a mi ni bilo do tega. Na koncu sem privolil bolj zato, ker nisem mogel prenašati nenehnega prepričevanja, a sem bil prepričan, da iz tega ne bo nič. Pa je bilo ravno nasprotno, posel je rasel kot nor. Sčasoma sem se naveličal vedno istega dela, veselilo me je ravno to, kako začeti podjetje iz nič. A v Nemčiji takrat ni bilo ravno živahne startup scene, zato sem se podal v ZDA. Tam je nato nastalo zelo uspešno podjetje MaxCDN. Na začetku nismo imeli jasno začrtane poti, kaj želimo z njim doseči – ga bomo prodali ali v njem vztrajali? A potem so moji ženi diagnosticirali raka na dojki (zdaj je k sreči v redu, reče in zraven potrka na les, op. p.), zato sem na novo premislil, kaj želim v življenju, in sem MaxCDN prodal, saj sem si želel ustanoviti nekaj, s čimer bom dosegel večji učinek v svetu.
 

Zdaj je vaš osrednji posel podjet­je TaskDrive. Boste pri tem ostali ali vas kmalu čakajo novi izzivi?

Pri TaskDrivu ponujamo strankam podporo pri njihovih prodajnih procesih. In ne, to ne bo zadnji posel. Ravno nasprotno, zdaj sem svoje posle zasnoval tako, da so postali vstopnica v nove posle.

Naj povem, kaj delamo pri TaskDrivu. Aaron Ross, ki je tudi moj znanec, je zasnoval nov sistem, kako podjetja lahko bolje izkoristijo svoje prodajnike. Klasični model je bil, da prodajnik išče potencialne kupce, jim predstavi ponudbo, z njimi sklene posel in na koncu še skrbi za vse poprodajne aktivnosti. Aaron je zasnoval veliko bolj učinkovit sistem, po katerem tega ne dela ista oseba. Del jih le išče potencialne nove stranke, drugi del tem strankam predstavi ponudbo in poskuša prodati izdelek ali storitev, tretji pa nato skrbi za poprodajni postopek. Ta sistem deluje zelo dobro, mi pa smo uvedli še četrti steber – to je raziskovalec, ki prevzame povsem začetni del procesa, kar pomeni, da se naslednji v vrsti res lahko posveti analizi teh predlogov in jih obdela ter prodajniku preda precej boljše podatke. Imamo veliko ekipo strokovnjakov, razvili smo vrsto orodij in ta prvi steber ponujamo podjetjem kot svojo storitev.

Kako in zakaj pa vstopate v nove posle?

Prebral sem knjigo Conscious Capitalism, ki se ukvarja z razmiš­ljanjem, da je načelo, po katerem podjetje deluje predvsem v dobro njegovih lastnikov, zastarelo. Podjetje je treba oblikovati tako, da najde kar najboljši kompromis med zadovoljevanjem potreb vseh deležnikov: zaposlenih, strank, dobaviteljev, okolja, skupnosti ... In če gradite takšno podjetje, imate najboljši mogoč vpliv na svet. Zato sem se odločil, da želim zgraditi čim več podjetij po teh načelih. Tako imamo tudi ponudbo, po kateri za vas razvijemo programsko opremo in vam jo ponudimo kot storitev. In ponujamo še posebno možnost; to vam lahko prodamo izjemno poceni, praktično zgolj pokrijemo stroške, v zameno za tako nizko ceno pa dobimo delež v vašem podjetju. Na ta način število poslov, v katere sem vpleten, eks­ponentno raste. Že tako pa imam hkrati še vrsto podjetij, ki sem jih ustanovil z različnimi prijatelji in partnerji že prej.

David Henzel

Imate ob toliko podjetjih kaj težav z iskanjem ravnotežja med zasebnim in poslovnim življenjem ali se vam vse lepo prepleta?

Ko se je rodila hčerka, so postale te težave precej očitne. Prej sva z ženo usklajevala vse skupaj, odkar je prišla še hčerka, pa po starem ni šlo več, saj se je od mene kot očeta pričakovalo več energije in časa za družinsko življenje. Spomnim se, kako sem nekega večera prišel domov po sestanku, ki smo ga imeli na MaxCDN, kjer smo razpravljali o dolžnostih posameznika in razdelitvi zadolžitev med člani ekipe. Sedel sem na kavč, pogledal hčerko in videl, da ima polno plenico. Ženi sem rekel: »Draga, poglej, mali je treba zamenjati plenico.« In žena je izbruhnila kot vulkan! Pa nisem mislil nič slabega, niti nisem hotel reči, da jo mora ona zamenjati, le na glas sem izrekel, kaj sem opazil. Potem sem pomislil, zakaj se zdaj sploh prepirava. Saj je jasno, da ona menja plenice v 95 odstotkih primerov, in jasno je, da tistih pet odstotkov primerov, ko sem zraven in imam priložnost to narediti, naloga pripada meni (in mi niti ni bilo težko tega opraviti, le v tistem hipu nisem niti pomislil, da sem seveda zdaj jaz na vrsti). Potem sem se spomnil vsebine sestanka, s katerega sem prišel, in se zavedel, da se nikoli ne pogovarjamo o nalogah in razdelitvi dolžnosti v svojem zasebnem, družinskem življenju.
 

Ste se nato začeli pogovarjati o tem?

Tako je, naslednje jutro sva sedla za mizo in se lotila dogovarjanja, kaj pričakujeva drug od drugega in kako si razdeliva naloge; kdo zjutraj poskrbi za hčerko, kdo jo zvečer uspava in vse vmes. Ko sva določila naloge za vsakega od naju, je to odstranilo osemdeset odstotkov trenj med nama.



Potem sem pomislil, da če to deluje tako dobro, je morda smiselno še nekatere druge delujoče koncepte prenesti iz poslovnega življenja v zasebno. In res sva zapisala najine temeljne vrednote, vizijo za najino družino in cilje za prihodnost. Uved­la sva redne sestanke, na katerih načrtujeva prihodnje dni in tedne družinskega življenja. Za naju je to odlično delovalo, zato sem sklenil, da bom to delil s sodelavci in drugimi podjetniki, in sčasoma sem ustvaril spletni tečaj in podkast Managing Happiness, ki se je precej dobro prijel.

Ste kdaj delali v klasični službi?

Nikoli. No, kratek čas potem, ko smo prodali podjetje, sem imel v družbi funkcijo vodje marketinga. To je bilo najbližje klasični službi in delu s šefom nad sabo. Bilo je v redu (ob teh besedah ne zveni ravno navdušeno, op. p.), ker sem se od nadrejenega veliko naučil, kar ni nenavadno, saj je res vedel, kaj dela. Naj povem le, da je tisti moj šef svoje podjetje prodal za 2,4 milijarde dolarjev. A kljub vsemu moram reči, da to ni zame, rad sem bolj svoboden. In naj tako ostane.