Ko vas šef demotivira …

Odgovora na zgornji vprašanji sta verjetno pri večini negativna, a to ne preprečuje vrsti vodilnih, ki v današnjih časih na takšne načine skušajo motivirate zaposlene. Vsak vodilni si želi podrejene, ki bodo motivirani, učinkoviti ter bodo naloge reševali pravilno in hitro, po možnosti še kreativno. Toda žalostna resnica je, da mnogi instantni motivacijski ukrepi ne delujejo. Celo več, pogosto povzročijo dodatno škodo.
Čez lužo zelo priljubljena tehnika, ki jo najdemo tudi v podjetjih v Sloveniji, je 'uslužbenec meseca'. Priznanje, pogosto dopolnjeno z manjšo finančno nagrado, ki naj bi motivirala zaposlene k boljšemu delu, saj naj bi v želji po nagradi (če že ne pohvali) delali bolje in skušali biti boljši od sodelavcev.

Kriv ali zaslužen za dober ekipni duh je običajno kar šef, vodja skupine. Če zna dobro izbrati in voditi ekipo, se bo med sodelavci brez tovrstnih nalog razvil odnos sodelovanja in zaupanja.

Na marsikdaj diametralno nasprotne učinke so opozarjali že mnogi kadrovski menedžerji, v zadnjem času pa tej tezi pritrjujejo tudi nekatere raziskave, nazadnje pred tremi meseci objavljena študija Douglasa M. Johnsona in Alyce M. Dickinson z univerze v Michiganu. Nezaželenih učinkov ima takšna motivacijska shema celo vrsto – če zaposleni ob njej ne odmahnejo z roko in jo odmislijo (v teh primerih je torej neučinkovita), ampak se je resno lotijo, potem proučijo pravila in se trudijo zmagati, pri čemer seveda upoštevajo črko pravilnika in ne njegov duh. Pri tem lahko začnejo goljufati – v študiji so naleteli na primer podjetja, ki je imelo precejšnjo škodo zaradi prepogostega zamujanja zaposlenih. Ker so že sicer težko dopolnjevali kader in imeli prevelik osip, so želeli to popraviti s korenčkom in ne s palico. Razpisali so bogato nagrado, ki naj bi jo konec leta podelili izžrebancu med tistimi, ki v vsem letu niso niti enkrat zamudili v službo. Že po prvih tednih takšne ureditve so opazili manjši delež zamujanja, a težave pri poslovanju zato niso bile nič manjše, pač pa opazno večje; močno se je namreč povečal delež bolniških odsotnosti. Zaposleni so si očitno tako zelo želeli nagrade, da so prilagodili svoje ravnanje. Če se je komu primerilo, da je v službo zamujal, je namesto desetminutne zamude, ki bi ga izločila iz boja za nagrado, raje izbral celodnevno odsotnost in si uredil bolniški dopust.

 

Od spodbud do destrukcije

Opazili so tudi druge destruktivne tehnike izigravanja pravil – če gre za tekmovanje med sodelavci, je torej za nagrado absolutni dosežek nepomemben, šteje le relativni uspeh glede na druge zaposlene, potem mnogi hitro vidijo, da tako kot z izboljšanjem svojega dosežka naredijo korak bližje nagradi tudi z zaviranjem dosežkov sodelavcev, zato ti med sabo manj pogosto delijo dobre ideje, nove rešitve in pomembne informacije, kot bi jih sicer. Še ena od neželenih posledic tovrstnega nagrajevanja je močno zmanjšanje investiranega truda vsakič, ko posameznik ugotovi, da je za tekoče obdobje že izgubil možnosti za nagrado.
Po enakem principu se lahko izrodi slabo premišljeno tekmovanje med oddelki v podjetju. Posamezniki ne gledajo na korist celotne družbe, temveč le na korist svojega oddelka v primerjavi z drugimi v isti družbi; namesto da bi vlagali energijo v pridobivanje novih strank, tratijo čas s 'krajo' strank drugim oddelkom; podobno se lahko odločajo, da delajo škodo tako podjetju kot strankam, saj namesto da bi stranko usmerili na najbolj primeren oddelek, jo skušajo zadržati pri sebi – vse za doseganje predpisanih ciljev in prikaz lastne uspešnosti v podjetju.

Naloga bi morala biti končana včeraj

Do zanimivih ugotovitev je z empiričnim raziskovanjem prišel klinični psiholog Karl Duncker. V poskusu s svečo je ugotovil, da časovni pritisk ne deluje pri rešitvah, za katere je potrebna kreativnost.

Pravo motiviranje zaposlenih se ne zanaša na poceni trike in enostavne vaje, pač pa je stalen proces razumevanja zaposlenih in problematike poslovanja.

Testne osebe so morale svečo pritrditi na steno zgolj z uporabo elementov, ki jim jih je dal na voljo. Prednje je postavil svečo, vžigalice in škatlico risalnih žebljičkov. Pri tem je nekaterim poskusnim zajčkom obljubil dodatno nagrado, če nalogo izvedejo pred določenim rokom. Udeleženci eksperimenta so se naloge lotevali različno, mnogi so poskušali z vžigalicami stopiti spodnji del sveče in ga nato pritrditi na steno, a ni delovalo. Prava rešitev se je namreč skrivala v škatlici risalnih žebljičkov ‒ to je bilo treba z žebljički pritrditi na steno, nato pa preprosto vanjo postaviti svečo. Izidi poskusa so bili zelo zanimivi: tisti sodelujoči, ki so imeli obljubljeno nagrado za predčasno končanje, so skoraj vedno za pot do rešitve potrebovali več časa kot tisti, ki na začetku niso bili omejeni z rokom; časovni pritisk je očitno ubil kreativnost.
Nekateri vodilni sicer še vedno menijo, da morajo biti njihovi zaposleni stalno pod pritiskom, da dosegajo dobre rezultate. Kar je tek na kratke proge – ne le da stres uničuje kreativnost, dolgoročno pušča tudi hude posledice na zdravju in škoduje učinkovitosti. Ali kot je duhovito zapisala neka uporabnica tviterja, šefi, ki mislijo, da se dobro dela pod pritiskom, naj naslednjič, ko jih čaka operacija, za boljši izid enako naredijo s kirurgom: tik pred posegom naj ga spravijo ob živce in zahtevajo, da operacijo, ki naj bi trajalo eno uro, konča v dvajsetih minutah, sicer bodo posledice. Nato naj se mirno uležejo na operacijsko mizo in zadovoljno čakajo na uspešno operacijo …

Krepimo ekipni duh

Še ena od priljubljenih tehnik motiviranja zaposlenih je krepitev ekipnega duha z raznimi delavnicami, imenovanimi teambuilding. Toda ti redko delujejo. Ko na delovnem mestu med ljudmi zaškripa, jim popoldanska skupna telovadba ali reševanje problemov ne bosta prav nič pomagala, da bodo drug drugega lažje prenašali, verjeli v dobre namene sodelavcev, se nanje zanesli in bolj uspešno sodelovali. Pogosto se pri tovrstnih načinih grajenja ekipnega duha skupina najbolj poveže med seboj v skupnem zavijanju z očmi nad to popoldansko obveznostjo in skupnem pritoževanju nad neumno potrato časa.
Kdo je kriv in kdo zaslužen? Kriv ali zaslužen za dober ekipni duh je običajno kar šef, vodja skupine. Če zna dobro izbrati in voditi ekipo, se bo med sodelavci brez tovrstnih nalog razvil odnos sodelovanja in zaupanja. Kar ne pomeni, da skupaj preživeti čas zunaj delovnega okolja ne deluje povezovalno – seveda deluje, a pri šefu, ki zna obvladati vzdušje na delovnem mestu, se to zgodi skoraj spontano; ekipa ali del ekipe se morda spontano kdaj z veseljem dobi na pivu ali pa se skupaj s šefom odpravi na kakšen drugačen dogodek. In to je tisto, kar res povezuje! Ne pa prisilno izvajanje infantilnih nalog, ki cinike v skupini le še bolj potisne na obrobje.
Pravi voditelji to dosežejo spontano in takšna prostovoljna druženja, na katere sodelavci pridejo z veseljem (pa naj jih imenuje teambuilding ali ne), pripomorejo, da zaposleni zares bolje sodelujejo, predvsem se lahko zanesejo drug na drugega in v takšnem vzdušju jim je za sodelavce tudi mar – ko opazijo, da je kateri naredil napako, ga nanjo opozorijo ali jo v skrajnem primeru popravijo, da ne nastane večja škoda, namesto da bi zmignili z rameni in si mislili, saj nisem jaz kriv, ali pa si mislili, da je še bolje, če sodelavec zavozi, saj ga bo tako šef manj cenil kot njega.
Ko je vzdušje dobro, se torej dogodki, ki krepijo ekipni duh, zgodijo skoraj sami od sebe (seveda lahko tudi na pobudo šefa), ko pa zaškriplje, je običajno treba poseči po močnejših orodjih ter odkriti izvirni greh težav na delovnem mestu, ne pa oditi v adrenalinski park ali se skupinsko valiti po hribu.

 

Notranja motivacija

Na delovnem mestu drži, da če delo ni zgolj mehansko ponavljanje gibov, pač pa od zaposlenega terja vsaj kanček kreativnosti (v najširšem pomenu besede), potem razne zunanje oblike motivacije delujejo razmeroma slabo.

Ko na delovnem mestu med ljudmi zaškripa, jim popoldanska skupna telovadba oziroma teambuildingi ne bodo pomagali.

Prava motivacija je notranja, ko zaposleni sam skuša čim bolje delati in pripomoči k uspehu podjetja ter se dokazati. Poskusi motiviranja zaposlenih zato pogosto delujejo ravno obratno – če zaposleni čutijo, da so ukrepi nadrejenih podcenjujoči, res ne dosežejo učinka. Pravo motiviranje zaposlenih se ne zanaša na poceni trike in enostavne vaje, pač pa je stalen proces razumevanja zaposlenih in problematike poslovanja. Notranja motivacija se namreč lahko porodi le v okolju, kjer zaposleni vidijo smiselnost svojega dela, se čutijo sposobne reševati izzive, ki so pred njimi, nadrejeni pa jim pri njihovem delu zaupajo.
Ustvarjanje kreativnega vzdušja, polnega medsebojnega zaupanja, je cilj vsake uspešne organizacije. To zahteva stalno in iskreno prizadevanje vodilnih ter vseh zaposlenih, da uskladijo svoje cilje s cilji organizacije. V takšnih razmerah bodo zaposleni močno prispevali k uspešnosti organizacije, ne pa le poskrbeli, da so odkljukane obveznosti na njihovem seznamu, čeprav vedo, da bi nekoliko drugačen pristop prinesel veliko boljši izid za celotno družbo. Kar ne pomeni, da v takšnem okolju ni nadzora nad storilnostjo zaposlenih – ravno obratno, tako dosežki kot napake ali pomanjkljivo opravljeno delo so prepoznani, a ne na ravni cenenih manipulativnih trikov. Za takšno okolje pa je potrebna odgovornost vseh in pravo medsebojno spoštovanje z vseh strani, ki zraste iz tega, da se zavez držijo vsi – tako podrejeni kot nadrejeni.

---

Dr. Nada Zupan, redna profesorica za menedžment na Ekonomski fakulteti v Ljubljani: Motivacijske ukrepe je treba prilagoditi posameznikom

 
Za motiviranje zaposlenih se uporabljajo najrazličnejši ukrepi, od nagrad do kazni. Kaj je glavni princip, ki bi ga ti ukrepi morali upoštevati, da sploh imajo možnost pozitivnega učinka?
Zunanje spodbude v obliki nagrad so pogost način motiviranja zaposlenih, vendar pa je njihova učinkovitost odvisna predvsem od tega, kako nagrado zaznavajo prejemniki nagrade in drugi zaposleni. Nagrada je v bistvu priznanje za dobro opravljeno delo in s tem povratna informacija o tem, kako vodja ali sodelavci cenijo vložein trud in dosežke posameznika ali tima. Zato je pomembno, da nagradimo dejansko uspešnost (konkretne rezultate, dosežke ali primere zaželenega vedenja) in tudi ustrezno komuniciramo, zakaj je nekdo nagrado dobil. Pomembno je, da je nagrada (višina in oblika ter način podeljevanja nagrade) primerna dosežku in da je oblika nagrade prilagojena potrebam oziroma željam prejemnika. Čeprav je denar pogosto zaželena oblika nagrade, pa lahko s kreativnostjo oblikujemo različne nagrade. Če jim dodamo osebno noto in jih povežemo s kulturo podjetja, so lahko precej bolj učinkovite od zgolj denarnih nagrad. Uporaba kazni je z motivacijskega vidika bolj vprašljiva, zato naj bi jih uporabljali le pri namernih kršitvah in nezaželenem vedenju.
Vsi se ne odzivajo enako na zunanje spodbude. Bi morali biti motivacijski ukrepi prilagojeni vsakemu posamezniku?
Motivacijska moč zunanjih spodbud je že v osnovi precej manjša od notranje motivacije. Dodatno uporabo zunanjih spodbud zaplete dejstvo, da posameznike motivirajo različni dejavniki, tako da mora vodja dobro poznati svoje sodelavce in motivacijske prijeme prilagoditi tako posameznikom ali timom kot tudi različnim situacijam.
Kako motivirati zaposlene, ki morajo delati v timu – so bolj smiselni ukrepi, ki spodbujajo in nagrajujejo posameznika (s čimer tvegamo, da sodelovanje ne bo dobro, ker bo zaposleni želel vse zasluge obdržati zase), ali tisti, ki spodbujajo in nagrajujejo celoten tim (pri čemer tvegamo, da bodo nekateri brezdelno jadrali na trudu sodelavcev)?
Glavni namen timskega dela je sodelovanje, pri katerem pride do skupnega rezultata in je zato tudi nagrada praviloma za celoten tim. Nagrade posameznikom v timu so smiselne bolj za vedenje, ki prispeva k uspešnosti tima in bi k podobnemu vedenju lahko spodbudilo tudi druge člane, kot pa nagrade za dosežene rezultate, saj je pri pravem timskem delu prispevek posameznih članov težko prepoznati. Individualne nagrade med člani tima lahko povečujejo tekmovalnost namesto sodelovanja, kar zmanjšuje uspešnost timskega dela. Reševanje izzivov »šlepanja« v timu bi bilo bolj smiselno reševati z drugimi menedžerskimi prijemi kot pa z individualnim nagrajevanjem.