Ko konkurenca prerase v (nevarno) rivalstvo

Ko se med dvema podjetjema razvije veliko rivalstvo, obe podjetji v velikem prizadevanju in želji, da bi premagali nasprotnika, tvegata več. Tako pravi Gavin J. Kilduff, ameriški profesor, ki že vso kariero raziskuje tekmovalnost in rivalstvo ter pri tem rad primerja rivalstvo v poslu z rivalstvom v športu. Eno od priljubljenih dolgoletnih rivalstev v ameriški košarkarski ligi NBA vlada med moštvoma Boston Celtics in Los Angeles Lakers.

V osemdesetih letih sta to rivalstvo poosebljala Larry Bird in Magic Johnson, ki sta večkrat povedala, kako zelo sta se v svoji karieri osredotočala ne le na končno zmago, ampak predvsem na svojega večnega nasprotnika. Larry Bird je dejal, da je vsako jutro najprej pregledal statistične podatke tekem prejšnjega večera, pri čemer ga je zanimalo le, kako dobro se je izkazal Magic Johnson, vse drugo pa mu ni bilo mar. Prav nič manj zagrizen ni bil Magic Johnson, ki je razkril, da je vsako sezono ob izidu novega tekmovalnega koledarja najprej obkrožil tekmi proti Bostonu. »Meni sta sezono predstavljali 'tisti dve tekmi', plus preostalih osemdeset,« je večkrat izjavil. Podobno sta v poslovnem svetu za tekmeca veljala Microsoft in Apple, pri čemer so se tudi uporabniki njunih osebnih računalnikov pogosto zapletli v medsebojne razgrete pogovore in obračune s tem, kako je eden od izdelkov svetlobna leta pred drugim.

Kaj naredi milijarder, ko obtiči na letališču? Ustanovi svojo letalsko družbo.

Tovrstna rivalstva so zanimiva tudi za medije. Pogosto se zgodi, da tekmeci vzbudijo veliko medijske pozornosti in si naredijo brezplačno reklamo. Tovrstna rivalstva so zdrava in za podjetja koristna, a tudi nevarna; zlahka se zgodi, da podjetje postane tako obsedeno s svojim tekmecem, da začne premalo pozornosti namenjati drugemu dogajanju na trgu in obtiči »v nezdravem razmerju«. V omenjenem primeru sicer ni bilo tako; Apple je znal pozabiti na Microsoft, iskal je nove priložnosti na trgu in našel nove tekmece. Morda sta bila med njimi še najbolj opazna najprej Google in nato v tekmovanju na trgu mobilnih telefonov Samsung. Za Microsoft je zgodba nekoliko drugačna. Številni so opozarjali, da je prav dolgoletno rivalstvo z Applom vodilo Microsoft v odločitev, da tudi sam tako dolgo vztraja v boju na trgu mobilnikov, čeprav zaradi različnega poslovnega modela na tem področju ni zmogel dobro tekmovati. Zapravil je več milijard dolarjev in ogromno energije za zgodbo, ki se ni izšla. A kljub vsemu je v to usmerjal manjši del sredstev in pozornosti.

Reuters

Vaš let je odpovedan

Precej drugačna je bila zgodba drugega rivalstva, med dvema ponudnikoma letalskih poletov, British Airways in Virgin Atlantic. Zadnjo je ustanovil angleški milijarder Richard Branson, ki trdi, da je njegova letalska družba nastala naključno. Nekega dne je menda obtičal na letališču, ker je bil njegov let na Britanske Deviške otoke odpovedan. Ker ga je tam čakala ljuba dama, se potovanju ni hotel odpovedati, zato je najel letalo ter za šalo (in ker je želel ponuditi rešitev tudi drugim, ki so prav tako kot on obtičali na letališču) vzel tablo in nanjo napisal: »Virgin Airlines, let do Britanskih Deviških otokov – 39 dolarjev«. Napolnil je svoje prvo letalo, nato pa ga je začelo zanimati, kako bi lahko sam bolje obvladoval letalsko družbo kot že uveljavljena podjetja. In ker je v Veliki Britaniji kmalu začel tekmovati za iste potnike s precej večjo družbo British Airways, sta tekmeca postala zagrizena rivala.

Ker sta bila edina tekmeca za isti del trga, je bilo logično, da je bila tekmovalnost zelo velika in sta bila oba osredotočena le na to, kako premagati tekmeca. V takem ozračju se delovanje podjetij kmalu ni več usmerjalo le v to, kako bo eno uspešnejše od drugega, ampak tudi v iskanje idej, kako ovirati drugega. In teh idej ni bilo malo. Zadeva je končala na sodišču. O tem, ali je umazane prijeme uporabljala tudi družba Virgin Atlantic, ni veliko znanega, umazane taktike British Airways pa so ostale dokumentirane, saj so jih morali javno priznati, da so lahko končali zgodbo na sodišču in se s tekmecem pogodili. Konkurenta so napadli na vseh frontah: v medijih so ga poskušali očrniti, iskali so načine, kako bi medije prepričali o objavi lažnih informacij, ki bi tekmecu škodovale, trudili so se zanetiti govorice, da je Richard Branson HIV-pozitiven, poskušali so pridobiti zaupne podatke o letih in potnikih Virgin Atlantica, nato so kontaktirali njihove potnike ter se jim lažno predstavljali za uslužbence Virgin Atlantica in trdili, da je njihov let odpovedan … Medsebojno oviranje je preraslo vsako mero. V British Airways so pri tem vsekakor izgubili kompas in se tako močno osredotočili na oviranje nasprotnika, da je na koncu zaradi tožbe to delovanje tudi njih stalo veliko več, kot bi bilo treba.

Da le ne zmaga tekmec

V podobno škodljive odločitve je rivalstvo vodilo družbo Boston Scientific, ki se je s svojim rivalom Johnson & Johnson znašlo v prevzemni bitki za družbo Guidant. Družba Johnson & Johnson je dala prevzemno ponudbo za proizvajalca srčnih spodbujevalcev Guidant. V času ponudbe so se razkrila zelo velika tveganja pri izdelkih Guidant, zato je družba morala številne svoje produkte umakniti s trga, Johnson & Johnson pa je prekinil prevzem in ponudil novo, nižjo ceno od prvotne. Takrat se je vključila družba Boston Scientific, veliki rival podjetja Johnson & Johnson, med katerima je bilo vloženih že veliko tožb, in tudi sama je začela licitirati za Guidant. Raziskovalci Deepak Malhotra, Gillian Ku in J. Keith Murnighan so v svoji razpravi zapisali, da v duhu velike tekmovalnosti pogosto sprejemamo preveč drzne odločitve.

Magic Johnson: Sezono sta mi predstavljali dve tekmi, plus preostalih osemdeset.

Prav to se je menda zgodilo podjetju Boston Scientific: preveč osredotočeno je bilo na ustavitev posla svojega rivala, zato je začelo zviševati ponudbo in jo dvignilo nad mejo, ki so jo postavili tekmeci, še preden so bila znana vsa tveganja. Na koncu so prevzem močno preplačali; tako močno, da je bil v medijih označen za drugi najbolj preplačani prevzem v zgodovini.

Podobne zgodbe najdemo tudi v športu: rivalstva, ki so tako zameglila razum tekmecev, da so ti z oviranjem nasprotnika ustavili tudi sebe oziroma svojo ekipo. Ameriška drsalka Tonya Harding si je prizadevala osvojiti sam vrh, a vedno je bila nekoliko boljša od nje Nancy Kerrigan. Dokler ni Nancy nekoč po treningu napadel zamaskiranec in ji razbil koleno. Storilec je bil iz tabora Tonye Harding – njen mož. A kljub začetnim športnim uspehom, si je Hardingova po tem dogodku prislužila dosmrtno prepoved nastopanja v svojem športu in tudi njena življenjska pot je nato krenila v zelo čudno smer.

Malhotra, Ku in Murnighan v svoji raziskavi navajajo, da so za takšne napačne odločitve tudi v poslu navadno trije vzroki. Najpomembnejši je prav vneto rivalstvo namesto zdrave tekmovalnosti, ki lahko zamegli razum. Drugi vzrok je časovni pritisk, ko se je treba hitro odločiti, tretji pa občutek, da si v središču pozornosti, na primer odločanje na očeh javnosti.

Kilduff se je trudil raziskati, kako različni parametri vplivajo na to, da dve podjetji postaneta rivala. Zanimiva je njegova ugotovitev, da temu včasih botruje različnost (na primer popolnoma nasprotna si poslovna modela na istem trgu), precej pogosteje pa se rivalstvo razvije zaradi podobnosti. Podjetji, ki se bojujeta na mednarodnem trgu, se pogosto veliko bolj zapleteta v rivalstvo, če izhajata iz iste države ali imata druge podobnosti. Predvsem pa Kilduff poudarja, da v nasprotju z navadno konkurenco, ki skrbi, da se vsi izboljšujejo, rivalstva lahko delujejo zelo destruktivno.

4 milijone dolarjev je stalo plačilo odškodnine in sodnih stroškov British Airways, ker so rivalstvo prignali do skrajnih meja.

Vzrok je predvsem to, da tekmovanje postane osebno in je cilj le relativni uspeh glede na nasprotnika, ne pa absolutni uspeh. Kot primer navaja rivalstvo med teniškima igralcema Petom Samprasom in Andrejem Agassijem, ki sta si še desetletje po koncu tekmovalnih dvobojev rada skočila v lase in se celo na dobrodelnih dvobojih nista mogla izogniti hudi tekmovalnosti, saj sta oba želela za vsako ceno premagati nasprotnika in dokazati, kdo je boljši.

Profesor Kilduff opozarja, da bi se morali tega zavedati tudi menedžerji ter znati pravilno usmerjati tekmovalnost in zatreti nezdrava rivalstva, tako med podjetji kot znotraj podjetja med zaposlenimi.

Reuters

Kriptorivalstvo

Prav v teh tednih je svoje zobe pokazalo še eno rivalstvo. Avgusta letos se je prva kriptovaluta bitcoin razdelila na bitcoin in bitcoin cash – pobudniki zadnje so želeli reševati predvsem omejitve bitcoina, ki zaradi majhnosti blokov in velike priljubljenosti pri uporabnikih že zadeva ob svoje meje. Zaradi prevelikega števila transakcij vse ne morejo biti vključene takoj v naslednji blok, posledično se zvišuje tudi nadomestilo rudarjem, ki ga uporabniki plačujejo, da transakcijo čim prej vključijo v verigo. Med skupinama, ki zagovarjata izvirni bitcoin in novi bitcoin cash, je nastalo veliko rivalstvo in tisti, zbrani okoli izvirne valute, obtožujejo nasprotno skupino, da namenoma izvaja napade na šibke točke bitcoina.

Dodatno povečana volatilnost v zadnjem času (ko je bitcoin poletel do skoraj 7500 dolarjev, nato padel pod vrednost 6000 dolarjev, temu pa je sledil spet hiter odboj navzgor) je menda posledica prav tega. Pri tem obe skupini poskušata nasprotniku izmakniti tla pod nogami: oboji se namreč spopadajo z isto nevarnostjo – v trenutku, ko rudarjenje (ki je hkrati tudi potrjevanje transakcij in skrb za delovanje sistema) ni več dobičkonosno, sistem zaide v težave.

Na spletnih forumih je bilo v času velikih transakcij (ki naj bi jih namenoma sprožila druga stran, da obremeni sistem) med zagovorniki ene ali druge skupine mogoče zaslediti spodbujanje rudarjev, naj nadaljujejo delo za izbrano valuto, tudi če bi se jim bolj izplačalo rudariti za konkurenčno valuto. Te prve napade je bitcoin preživel brez večjih prask, a nekateri opozarjajo, da ima nasprotna stran še veliko manevrskega prostora, napadi v prihodnjih tednih pa se lahko še nadaljujejo.