Kakovostni produkti, ki so sami sebi namen

Slovenska podjetja so lani ustvarila 84.617 milijonov evrov prihodkov in ob tem zgolj 19.341 milijonov evrov neto dodane vrednosti. Na našem uradu za intelektualno lastnino prejmejo okoli 360 nacionalnih patentnih prijav na leto, lani so recimo podelili 266 patentov. Na ravni Evropske unije Slovenija prijavi 66 patentov na milijon prebivalcev, s čimer je poleg Italije z 77 patentni na milijon prebivalcev zmagovalka v južni in vzhodni Evropi ter tudi med baltskimi državami. Kako to, da kljub relativno velikemu številu patentov iz njih ne znamo ustvariti dodane vrednosti?

»Imamo dobre inženirje in dobre raziskave, a nam to pravzaprav ne pomaga dosti. To, da raziskovalci prijavijo patent, še ne pomeni, da bo kdo od njega imel korist. »V Sloveniji je bilo obdobje, ko so raziskovalce spodbujali, naj prijavljajo patente, a je žal od tam naprej, torej kako patente spraviti na trg, nastopila tema,« pravi dr. Borut Likar s primorske fakultete za management, eden od pobudnikov strokovnega magistrskega študija Inoviranje in podjetništvo. Lea Lipovšek, direktorica marketinga v podjetju Madwise in članica upravnega odbora Društva za marketing Slovenije, kjer vodi sekcijo za B2B marketing, meni, da je razlog za nizko dodano vrednost slovenskih patentov pomanjkanje ambicioznosti, ki izvira iz strahu. »Imamo vrhunske strokovnjake, za katere se tepejo po vsem svetu, znanje, ki premika meje in zdravi doslej neozdravljive bolezni, mi pa vlagamo patentne prijave na nacionalni ravni. Tudi z odličnim trženjem znotraj Slovenije ne bomo dosegli želene in zaslužene dodane vrednosti, treba si je upati vsaj na evropsko raven, če ne na svetovno.«

Pixabay

Bolj kot patente potrebujemo tržne inovacije

»Danes je izdelkov veliko več, kot jih trg lahko sprejme, in ključno je, da znamo jih znamo narediti tržno zanimive in jih prodati,« dodaja Likar. »Danes ni dovolj, da si nov v Sloveniji, za vsako idejo je zato pred realizacijo treba preveriti, ali kje že obstaja, kar je na spletu mogoče narediti že v enem večeru,« pojasnjuje sogovornik.

Po njegovem mnenju imamo tako v Sloveniji vrsto idej, za katere dobimo patent, a se ne zavedamo, da če zanje nimamo kupcev, niso nič vredne. »Če imate človeka s problemom in imate zanj rešitev, potem, če je potencialnih kupcev dovolj, se bo vaše delo izplačalo, sicer ne.«

Bistven za uspeh inovacije je pravilen čas. Podjetje Akrapovič ima malo prijavljenih patentov, a vseeno ustvarja visoko dodano vrednost.

Zanimivo, da raziskave o tem, kaj vpliva na uspešnost inovacije, kažejo, da so patenti in druga pravna sredstva še najmanj pomembni. »Eno najuspešnejših slovenskih podjetij Akrapovič patentno ščiti malo tehničnih rešitev. Zaveda se, da ga konkurenca lahko hitro skopira. Zanj je ključno, da je na trgu prvi, in medtem ko ga konkurenca kopira, ima on že novo generacijo proizvoda,« pravi Likar. »Inovacijsko vodilni za vsak v inoviranje vloženi evro ustvarijo več kot 11 evrov inovacijskih prihodkov, sledilci pa le 1,7 evra.«

Bistven za uspeh inovacije je sicer pravilen čas. »Ko naredite nekaj novega, se ne hvalite prehitro s tem. Razvojnike naučite, da na sejmih ne razlagajo vsem, kaj počnete v podjetju, ampak to nalogo prepustite tržnikom oziroma pristojnim za posredovanje informacij. Z ljudmi v laboratorijih sklenite pogodbo o zaupnosti informacij in nepooblaščenim osebam ne dovolite vstopa,« svetuje Likar.

»Če recimo izdelujete folno kislino in v podjetju ugotovite postopek izdelave za ceno pol evra, medtem ko jo vaša konkurenca izdeluje za ceno enega evra, tega nima smisla patentirati, ker bi le izdali svoj postopek,« pojasnjuje sogovornik. Inovativne postopke je bolj učinkovito ščititi s pogodbami o poslovni tajnosti, tržne inovacije, ki so danes morda še najbolj potrebne, pa se tudi s pogodbo težko zaščiti, saj je bolj ključno, da smo z njo prvi na trgu. Sicer pa, dodaja, danes najvišje dodane vrednosti prinašajo inovativni poslovni modeli.

Pixabay

Sodelovanje dviga dodano vrednost

Prav tako je treba vedeti, poudarja sogovornik, da so podjetja, ki sama inovirajo, praviloma manj prebojna od tistih, ki pri tem sodelujejo z akademsko sfero, kupci, logističnimi verigami ali drugimi podjetji. »Podjetja, ki uporabljajo odprto inoviranje in obvladujejo celotno verigo, od surovin, podizvajalcev, transporta, trženja, so vsekakor finančno uspešnejša od tistih, ki delajo le v enem delčku podsistema.« Dodana vrednost v podjetjih, ki so vključena v strateške povezave, je 37.400 evrov, pri drugih pa 31.700 evrov, kaže raziskava iz kovinskega sektorja, pravi Likar in dodaja: »Podjetja se pogosto bojijo sodelovanja z drugimi podjetji, čeprav je že marsikatera raziskava dokazala, da strateška partnerstva prinašajo dokazano boljše rezultate.«

Če dodelitev finančnih sredstev ni konkretno vezana na dejansko izvedljivo strategijo go-to-market in nenazadnje rezultate, se bodo s tem ukvarjali le redki podjetni posamezniki.

Tako je inovativnost slovenskih podjetij še naprej slaba. Celo slabša, kot jo prikazujejo najpogosteje uporabljeni statistični kazalci, pravi Likar. »Inovacijsko vodilnih je po nekoliko strožjih kriterijih med slovenskimi podjetji zgolj pet do sedem odstotkov. Glede na inovacijski potencial so gospodarski rezultati v primerjavi z državami EU nesorazmerno nizki. Po mednarodni primerjavi med državami EU je Slovenija po inovacijskem potencialu sicer blizu evropskega povprečja, krepko pa zaostaja po sposobnosti, da ideje realizira in ustvari finančno merljive rezultate v gospodarstvu in tudi negospodarstvu, Problem slovenskih podjetij je še majhen delež prihodkov, ustvarjenih z inovacijami. V celotnih prihodkih z inovacijami dosegamo le dobro polovico vrednosti glede na EU 27 in skoraj dvakrat manj od Nemčije. Slovenska podjetja so v veliki meri dobavitelji proizvodov za nadaljnjo predelavo, ki niso primerni za končnega uporabnika. Tako je bila dodana vrednost na zaposlenega pri slovenskih predelovalcih komaj dobro polovico dodane vrednosti v EU, še bolj pa zaostajamo za našo glavno trgovinsko partnerico Nemčijo. Podobno zaostajanje inovacijskih in gospodarskih rezultatov smo opazili tudi v storitvenem sektorju.«

Pixabay

Ne znamo se osredotočiti na kupca

»Slovenci smo precej pametni ljudje s številnimi veščinami in poglobljenim znanjem, a nam v povprečju manjka podjetniške miselnosti. Skonstruirati znamo novo tehnološko platformo od prve črtice načrta do končnega produkta, potem pa se ustavi,« pravi Lipovškova. Razlog je v tem, nadaljuje sogovornica, da morda premalo razmišljamo in delujemo celovito in sistemsko. Za razvoj posameznega produkta ali storitve je potreben sistem, v katerega je vključeno razumevanje potreb kupca, identifikacija najustreznejše rešitve, razvoj produkta, tržna segmentacija ... »Odlični smo v samovoljnem določanju, kaj bomo delali, in znamo produkt tudi narediti. Ne znamo pa se postaviti na stran tega, kaj kupec želi ali potrebuje in koliko je trg pripravljen plačati. Tako si dostikrat ne postavimo temeljnih vprašanj, kdo so naši kupci, kako razmišljajo, kaj potrebujejo, kakšne izzive imajo ...«

V B2B manjka marketinško delovanje

Na nizko dodano vrednost slovenskega gospodarstva in posledično manjšo konkurenčnost vpliva tudi dejstvo, da večina slovenske ekonomije deluje v segmentu B2B. Razlog ni v tem, da bi bilo poslovanje v tem segmentu manj dobičkonosno, ampak da so podjetja še manj kot tista, ki delujejo v segmentu B2C, navajena tržnega razmišljanja in se, kot pravi Lipovškova, osredotočajo »na sam produkt, in ne na kupca«.

To, da raziskovalci prijavijo patent, še ne pomeni, da bo kdo od njega imel korist.

Podjetja po njenih izkušnjah razmišljajo o funkcionalnostih in cenovni konkurenčnosti, medtem ko pozabljajo na ljudi. »Velja namreč miselnost, da je segmentu B2C lažje, ker prodaja neposredno potrošniku oziroma človeku, medtem ko podjetja B2B operirajo z drugimi podjetji, ki naj bi delovala skrajno racionalno in tako rekoč brezosebno. A to je precej daleč od resnice – v vsakem podjetju B2B odloča tako imenovani buying center, sestavljen iz ljudi iz mesa in krvi, ki imajo svoje izzive in potrebujejo rešitve, ki so jih pripravljeni ceniti. Res je, da so se v B2B nakupni cikli z razmahom digitala podaljšali za povprečno 22 odstotkov, a s pametnim pristopom je ravno tu možnost za ustvarjanje vrednosti.«

Po drugi strani pa nam zmanjka tudi na drugi strani procesa. »Imamo kakovosten produkt, samo nihče ne ve zanj in ga posledično tudi kupi ne. V Sloveniji sta pregovorno marketing in prodaja še precej podcenjeni funkciji. Še posebej v bolj tehničnih, bolj B2B-vodah na marketing dostikrat gledajo kot na strošek, ne pa gonilo rasti podjetja,« poudarja Lipovškova.

Tudi kasneje, v mehanizmih za spodbujanje gospodarstva manjka tržne miselnosti. »Spodbuja se povezovanje podjetij in institucij, snovanje konzorcijev, kompetenčnih centrov, ki razvijajo tehnološko prebojne inovacije, se pa mehanizem ustavi pri patentu oziroma prototipu. Če dodelitev finančnih sredstev ni vezana na dejansko izvedljivo strategijo go-to-market in nenazadnje rezultate, se bodo s tem ukvarjali le redki podjetni posamezniki,« dodaja sogovornica.

In tako v naši podalpski državi vsakodnevno nastajati produkti, ki so sami sebi namen. Kakovostni, samo nihče jih ne potrebuje.

Pixabay

TRETJE OKO: Aleksander Zalaznik, generalni direktor Danfossa Trata in višji podpredsednik DEN Controls ter predsednik združenja Manager

Dodano vrednost ustvari podjetnikovo prizadevanje za večji dobiček

»Povečanje dodane vrednosti je teoretično enostavna naloga. Povečamo ceno in znižamo proizvodne stroške. V praksi je naloga nekoliko težja. Ceno določa trg, trg pa višjo ceno od konkurence sprejme samo pod določenimi pogoji. Naj naštejem nekaj možnih pogojev: inovativnost, dizajn, blagovna znamka, kakovost, servis, tudi zanesljivost in hitrost dobave. Stroške pa lahko znižamo z nižanjem nabavnih cen, inovativno konstrukcijo izdelka, povečanjem produktivnosti – pa tudi s povezovanjem. Kako različna je lahko dodana vrednost, je mogoče ponazoriti na kosu oblačila. Recimo, da obleka priznane znamke stane 500 evrov, poceni obleko v krajevni trgovini pa dobimo za 100 evrov. Vzemimo, da so proizvodni stroški v prvem primeru 80 evrov, v drugem pa 50. Dodana vrednost se tako razlikuje za 370 evrov. Toda vprašajmo se, zakaj so kupci pripravljeni odšteti petkrat več za izdelek, ki je po namenu identičen.

Dodana vrednost je navsezadnje le posledica prizadevanja podjetnikov za ustvarjanje čim večjega dobička. Dobiček vrsto let ni bil kategorija, na katero bi bili kot družba ponosni, zato tudi ni bilo posebnega prizadevanja za njegovo povečevanje, ki pa ima po vsebini podobne vzvode kot povečevanje dodane vrednosti. S tem smo zamudili vrsto let, ko nismo iskali vsake priložnosti, kako slovenski proizvod prodati po čim višji ceni in kako ga čim ceneje izdelati. V zadnjih letih se tako dobičkonosnost kot dodana vrednost v slovenskih družbah izboljšujeta. Recept, kako ju povečati, je, posplošeno, samo en – vodstvo družbe mora imeti na dnevnem redu stalni točki: kako povečati prodajne cene ob hkratnem povečanju prodaje in kako znižati stroške, potrebne za nastanek prodanih izdelkov oziroma storitev.«