Kako ostati in obstati na dolgi rok?

Posel je danes vse bolj volatilen, negotov, kompleksen in prežet z dvoumnostjo splošnih pogojev in situacij (ang. VUCA). In prihodnost vsake družbe je neposredno odvisna od hitrosti vpeljave sprememb, ki jo dosega konkurenca. Za nove igralce na trgu, kot so recimo zagonska podjetja, je hitrost navdušujoča, za stare pa zaskrbljujoča. Velika podjetja se tudi težje lotevajo novih projektov, a lahko bi postopala drugače. Steve Blank, oče vitkega poslovanja, nam je pred časom v pogovoru povedal, da je vitko poslovanje vse bolj pomembno.

Blank, ki je oče tega termina, pa tudi konceptov v stranke usmerjenega razvoja (ang. customer development), najosnovnejšega sprejemljivega produkta (ang. minimum viable product) in preobrata v poslovanju (ang. pivot), je prepričan, da se je danes treba znati hitro obrniti oziroma hitro delovati.
Hal Gregersen, izvršni direktor Leadership Centra na MIT, pa pravi, da je treba postavljati prava vprašanja.

Zakaj je »vitko« popularno?

Vitko poslovanje je skupek več dejavnikov, tudi inoviranja. Transformacija v smeri inovacije in agilnosti pa ni enostavna. Ljudje morajo posvojiti agilne metode dela, nujen je izobražen menedžment (menedžment 3.0), v podjetju pa je nujno ponovno zagnati inovacijski motor. To pa ne nujno korelira z digitalno transformacijo. Zakaj je »lean« oziroma vitko popularno? »Ker pametna podjetja želijo ostati pomembna in relevantna na konkurenčnem trgu, za to pa se morajo spremeniti,« je v video nagovoru na konferenci Corporate Innovation Summit, ki jo je organiziral CorpoHub, odgovorila Heather McGough, soustanoviteljica in direktorica družbe Lean Startup Company. »Vitko« je vsakdanje v svetu zagonskih podjetij in tehnologij, ki večinoma delujejo v prostoru negotovosti. »Pametna podjetja se zato od nas učijo, kaj in kako,« pravi McGoughova. Svetujejo namreč podjetjem iz vseh industrij: zdravstvene, finančne, avtomobilske, pa tudi izobraževalnim ustanovam in vladnim uradom. Učijo jih prepoznati potrebe strank, kar izvedo s pomočjo preučevanja trga. To pa je v hitro spreminjajočem se svetu vse težje napovedati. »Natančne napovedi so vse redkejše, trgi pa vse bolj negotovi. Legendarne znamke izginjajo,« s čimer cilja na Blockbuster in Radio Shack.

Heinekenov vložek v spletno prodajalno

Biti agilen v veliki korporaciji ni enostavno, je opazil Sebastiaan Berkvens, soustanovitelj spletne platforme BeerWulf.com, zagonskega podjetja pivske korporacije Heineken. BeerWulf namreč v petih evropskih državah preko spleta prodaja več kot 1000 vrst posebnih piv iz mikropivovarn. Zakaj se je Heineken, v katerem je Berkvens zaposlen že več kot 16 let, odločil za 100-odstotno financiranje spletne platforme, ki je sicer od korporacije neodvisna? Prepričale so jih številke: samo na ameriškem trgu imajo craft piva 13-odstotni tržni delež. In če izgubiš 10 odstotkov trga, je to velika težava.
Tako se je »lean« preselilo v korporacije, ki se sedaj trudijo delati podobno kot zagonska podjetja. V to jih nenazadnje sili tudi digitalizacija. Berkvens je opomnil, da je digitalizacija oz. natančneje spletno nakupovanje najprej dobro pretreslo modno industrijo in sektor potrošniške elektronike. Takoj za njima je načelo sektor hrane in pijače. In potem so se pojavili še mikropivovarji, ki so svet obnoreli s craft pivom. »Za podjetje, kot je Heineken, bi to lahko bila grožnja. Ampak sta tudi dve tržni niši, ne le dva rušilna vala, samo na pravem valu moraš surfati,« je prepričan Berkvens. To terja reorganizacijo v podjetju, zato so se v BeerWulfu odločili za povsem nov model. Ampak to ne pomeni, da so začeli brezglavo teči, kar se lahko pripeti v organizacijah, kjer se menedžment odloči za takojšnjo spremembo in se požene v dir, kar povzroči kaos. »Treba je vedeti, kako se spremeniti. Ideja je pri tem nujna in je vseeno, od kod pride. Veliko vedo tudi tisti na najbolj neobičajnih in pogosto prezrtih delovnih mestih. Treba je poslušati in pretehtati, kaj deluje in kaj ne.«
In četudi je Heineken glavni investitor v BeerWulf, slednji ni odvisen od »matere«. Tako lahko kadrovska služba v BeerWulfu novega človeka zaposli v enem tednu, pri Heinekenu pa postopek traja tri mesece. »Ampak smo jim pokazali, kako lahko ta čas bistveno skrajšajo,« je dejal.

Ampak »če menedžment ni naklonjen preobrazbi in novemu načinu dela, je to v hierarhični družbi nemogoče izpeljati«. In težava je, če kultura propada ni del poslovnega dne. »Četudi bi se v nekem primeru narobe odločil, sem vedel, da ne bom odpuščen, ker se vsi lahko zmotimo,« razlaga Berkvens.

Kako je pri nas?

Tudi pri nas se razvija agilno in vitko inoviranje. Matevž Peserl iz Big Banga pravi, da se je tudi Big Bang v 26 letih, odkar je prisoten pri nas, znašel v vrtincu sprememb. Tudi sprememb vizije, ne le lastništva. Lani so sprejeli sistematične spremembe inovacijske kulture. Začeli so z Big Bang Innovation, projektom znotraj podjetja, v okviru katerega poskrbijo, da so ideje zaposlenih slišane in realizirane ter da so zaposleni povezani med seboj. »Zaposleni so se udeležili tudi hekatona, kjer so jih med drugim učili, kako pripraviti 'pitch',« je pojasnil na prej omenjeni konferenci. Sodelovalo je 60 zaposlenih oziroma vsak šesti zaposleni. Ideje, ki bi prerasle v nove storitve in omogočale konkurenčno prednost, še razvijajo, je povedal Peserl.
Darko Krstev iz podjetja Poclain Hydraulics, ki danes spada pod okrilje francoske korporacije, se spomni, da je bila motivacija zaposlenih v korporaciji slaba. Zato so začeli z »vitkim« in naredili presek stanja, da bi stvari izboljšali. »Namen je bil spremeniti kulturo. Spodbuditi zaposlene, da bi bili bolj vpeti v procese,« pojasnjuje. Vsak mesec in pol imajo inovativni zajtrk, kjer predstavijo izboljšave produktov, nove ideje in vse ostalo. »Nobena ideja se ne zavira, niti kritizira …« je pojasnil.
Daleč pred vsemi pa se zdi, da je Petrol. Slednji že leta gradi posel na odličnosti uporabniške izkušnje, izboljšave pa nastajajo po principu pogovorov s strankami.
»Eden boljših projektov je bil Design Sprint na področju energentov (elektrika in zemeljski plin),« je dejala Špela Zakotnik. V Petrolu so namreč želeli izboljšati prodajo za leto 2020. V tednu dni je bila uokvirjena strategija, naredili so prototip in ga že čez teden dni testirali na strankah. Bistveno so spremenili ponudbo in spremenili koncept večkanalne prodaje. Kaj se je zgodilo? »Prodaja se je povečala za desetkrat,« je povedala Zakotnikova.