Kako nevroznanost spreminja poslovni svet

Tendenca po boljšem razumevanju našega najkompleksnejšega organa je bila prisotna že pri starih Egipčanih, a smo prva veljavna dejstva dobili šele v renesansi, ko je bilo spet sprejemljivo seciranje trupel in je Leonardo da Vinci zelo natančno narisal zgradbo možganov. Od takrat se znanost o delovanju možganov tesno prepleta s tehničnimi in pozneje računalniškimi znanosti, zato ni čudno, da je razcvet doživela z razvojem rentgenske računalniške tomografije in magnetnoresonančnega slikanja.

Razvoj nevroznanosti pa ne zanima le tistih, ki se ukvarjajo z možganskimi boleznimi, kot sta parkinsonova bolezen in demenca, ki jo nekateri imenujejo kar kuga 21. stoletja, ampak vse bolj tudi ljudje iz poslovnega sveta, ki bi radi razumeli, zakaj se potrošniki in zaposleni vedejo tako kot se. V sodelovanju s psihologijo in eksperimentalno ekonomijo si obetajo več informacij o notranjem svetu ljudi, s tem pa nove modele poslovanja in večjo povezanost s strankami ter učinkovitejše načine vodenja.

Shutterstock

Napake in spremembe

»Ljudje sovražijo spremembe in za to imajo veliko vzrokov,« pravi dr. Bernd Weber, direktor Centra za ekonomijo in nevroznanost na Univerzi v Bonnu, ki se bo novembra udeležil Poslovne konference v Portorožu. Prvi vzrok, ki ima popolnoma evolucijsko podlago, je, da večina ne mara negotovosti. Ljudem, ki so v negotovosti, se spremenijo tisti deli v možganih, ki so povezani s centrom za bolečino, tej pa se razumljivo, ljudje nagonsko izogibajo. »Položaj, v katerem so, pa čeprav je slab, jim je znan, ne vedo, kaj bo sledilo, če se bo kaj spremenilo, zato si prizadevajo, da ostanejo, kjer so. Strah, da bo še slabše, je vzrok, da se večina ljudi spremembam upira,« pojasnjuje Weber sedanjo največjo težavo, s katero se spopadajo v podjetjih po vsem svetu.

Ko zaznamo nekaj, kar nas vodi k nagradi, naši možgani doživijo enak občutek, kot da bi nagrado že prejeli.

Ne gre le za to, da se spremembam upirajo zaposleni, ampak tudi večina ljudi na vodstvenih položajih velikih korporacij, ki so v hitro spreminjajočem svetu pod velikimi pritiski malih in srednje velikih inovativnih podjetji, ki pretresajo vse tradicionalne panoge, v katerih so velikani stoletja imeli vodilno vlogo. »Vodje marsikdaj raje ne sprejmejo nobene odločitve, kot da bi sprejeli napačno odločitev. Tudi zato, ker opazujejo, kakšne posledice, recimo premestitev ali izguba službe, jih ob napačnih odločitvah lahko doletijo,« pravi sogovornik in dodaja, »da si bodo ljudje nehali prizadevati za nespremenjeno stanje, ko bomo napake začeli dojemati kot nekaj pozitivnega«. Prvi korak podjetja lahko naredijo že s sprejetjem kodeksa spodrsljajev, ki na humoren ali čustven način zaposlene poziva, da ni nič narobe, če delajo določene napake, pravi Weber.

Po njegovih besedah prepričanje, da ljudje potrebujejo več informacij in razlag, da naredijo določene spremembe, ni pravilno. »Če ljudem daješ le informacije, lahko le upaš, da jih bodo vključili v vedenje, lahko pa meriš na implicitnejše odzive in uvedeš spremembe na čustveni podlagi.« Nevroznanost je dokazala, da kognicija ni glavni sprožilec vedenja, ampak večino dejanj vodi naša podzavest.

Zakaj je večina dosedanjih tržnih raziskav zgrešenih?

Shutterstock

Na podlagi tega dejstva so pozneje potrdili tudi to, kar so tržniki morda že intuitivno ugotovili. Ljudje se vedejo tudi, ko ničesar ne mislijo, o vzrokih za svoje vedenje pa ne govorijo resnice, ker je ne poznajo ali je zaradi drugih dejavnikov ne želijo povedati ter ker so pri napovedovanju svojih prihodnjih vedenj slabi. Tako, recimo, v anketi rečejo, da so za ekološki izdelek pripravljeni plačati visoko ceno, v trgovini pa posežejo po cenejšem neekološkem proizvodu; ali pa v anketah izražajo veliko zanimanja za resne in poglobljene novinarske prispevke, meritve gledanosti in branosti pa ugotavljajo minimalen interes za te teme in velik interes za resničnostne šove, ki v anketah beležijo minimalno zanimanje.

Na podlagi tega vpogleda je med tržniki v zadnjih nekaj letih veliko zanimanja vzbudila metoda IRTs (Implicit reaction time tests), pristop, ki se v raziskavah trga najhitreje širi. Raziskave o zadovoljstvu ali prednostnih izbirah potrošnikov, testne skupine in druge eksplicitne raziskave namreč ne kažejo pravega stanja na trgu. »O ljudeh, žal, ne izveš prav veliko, če jih kaj vprašaš. Veliko več izveš, če opazuješ njihove možgane,« doda Weber.

Obstaja več trženjskih orodij, od biometrike, razpoznavanja obraznih emocij, elektroencefalografije (EEG), ki posnamejo aktivnosti možganov in merijo podzavestne odzive na blagovne znamke, oglaševalske akcije, nove koncepte izdelkov, obliko embalaže in podobno.

Kako deluje metoda IRTs

Prednost omenjenih metod je poleg zaznavanja pravilnejšega stanja in odziva to, da ne potrebujejo velikih testnih skupin za relevanten rezultat. IRTs pa je med njimi najzanimivejša, ker ne vključuje tehničnih naprav, ki bi jih bilo treba namestiti na telo, na primer elektrode pri EEG, ampak lahko izmeri podzavestne odzive na daljavo, prek računalnika ali pametnega telefona.

Večino vedenja potrošnikov vodijo podzavestni procesi, ki jih klasične trženjske raziskave ne merijo.

Z metodo IRTs, podlago zanjo je razvil že nizozemski znanstvenik F. C. Donders leta 1860, je mogoče izmeriti odzivni čas različnih miselnih akcij in tako ločiti zavestne procese od nezavestnih možganskih procesov. Razlika je v času. V trenutku, ko dražljaj nastane, začnejo naši možgani samodejno procesirati. Nekateri ljudje potrebujejo od sto do dvesto mikrosekund (ms), da zaznajo dražljaje in se odzovejo, na primer s pritiskom na gumb. A na tej točki možgani nimajo dovolj časa, da bi nujno prepoznali, kaj je spodbuda, le preprosto to, da obstaja, zato odločitve pod 200 ms za raziskave trga niso primerne, saj ni nujno, da jih spodbudi dražljaj. Čez 400 ms od dražljaja možgani že zaznajo spodbudo in se odzovejo, a še vedno ne da bi bil odziv posledica zavestne obdelave. Torej, če odziv nastane v več kot 200 ms in manj kot 600 ms, je odločitev podzavestna, če pa je za odziv potrebno več kot 700 ms, je ta posledica mišljenja – tega, kar že merijo tradicionalne raziskave potrošniškega vedenja.

Strategija palice in korenčka ne deluje

In če tržnike zanima predvsem to, kako se ljudje vedejo, vodilne v podjetjih zanima, zakaj se ljudje vedejo tako, kot se. Za menedžerje je pomembno, da poznajo vzroke za določeno vedenje, da se jim lahko drugače približajo. Iz tega je jasno, pravi Weber, da moramo za želeno spremembo spremeniti afektivne komponente o določeni zadevi, torej občutke in čustva.

Tudi pri tem nova odkritja o delovanju možganov postavljajo na glavo veljavna prepričanja. Poglejmo le motivacijo. Kar 70 odstotkov zaposlenih ljudi v zahodnem svetu pri svojem delu ni angažiranih. »Vzrok je, da ne razumejo smisla svojega dela,« pravi Weber. »Ljudi ne moreš z zunanjimi dejavniki prisiliti, da bodo bolj motivirani in dovzetnejši za delo, ampak jih moraš motivirati notranje. To lahko dosežeš le tako, da jim določiš natančne cilje, s katerimi se poistovetijo in se tudi njim zdijo pomembni. To pojasni, zakaj so ljudje, ki delajo v startupih, precej bolj motivirani od tistih, ki se podjetju pridružijo, ko to obstaja že desetletja ali celo stoletja – že od začetka obstoja dihajo z njihovo vizijo.

Prepričanje, da ljudje potrebujejo več informacij in razlag, da naredijo določene spremembe, ni pravilno.

Ker se je tudi z opazovanjem možganov pokazalo, da ljudi ni mogoče motivirati brez spremembe njihovih notranjih vzvodov, je bila zavržena tudi dolgotrajna učinkovitost strategije korenčka in palice, ki je učinkovita le kratkoročno. »Če želimo izzvati večjo motiviranost, mora biti bonus pri plači ali prost dan znan že vnaprej, in ker človeški možgani že pričakujejo bonus, ga v trenutku, ko ga dobijo, ta ne motivira več. Dejansko dosežen učinek traja le v tistem trenutku, ko jim za korenček poveš, pozneje pa ne več, razen če si lahko privoščiš, da bonuse nenehno povečuješ. A spet, ne smejo vedeti, da se bodo bonusi povečevali – plačilo na učinkovitost – ampak jih moraš o tem obvestiti vsakič na novo. Enako je s palico, toda vprašanje je, do kod z njo lahko sežemo, če je naš cilj motivirati, ne pa izgubiti vseh ljudi,« pravi Weber.

Prav z raziskovanjem pričakovanj ima nevroekonomija največ dela.

Motivacija tesno povezana s spominom

Odkrili so, da je nagrajevalni sistem v naših možganih tesno povezan s spominom. »Če pogledamo v evolucijo, smo si morali zapomniti tisto, kar je bilo dobro za nas. Recimo, kje najti hrano v gozdu. Ko torej zdaj zaznamo nekaj, kar nas vodi k nagradi, naši možgani že doživijo enak občutek, kot da smo nagrado prejeli,« pravi Weber. V trenutku, ko vzamemo telefon v roke, ker bi radi preverili, ali nam je ljubljena oseba pisala, se v nas vzbudijo enaki občutki vznemirjenja, kot če bi sporočilo že prebrali. Na to, kako bo nevroekonomija to izkoristila, da bo ljudi bolje motivirala, pa bomo morali še počakati.