Kaj se vodje lahko naučijo od Igorja Kokoškova

»Igor Kokoškov je živ primer odličnega vodja. Najprej je vsakega igralca analiziral, da je odkril njegove prednosti – področja, na katerih blesti, in jih izpopolnil. Nato je v skladu s tem vsakemu dodelil svojo vlogo. Ko je proti koncu tekme za evropskega prvaka iz nje umaknil Gorana Dragića, pa je pokazal svojo genialnost. Najboljšega igralca si je upal umakniti iz igre, ker je videl, da je utrujen,« pripoveduje dr. Danijela Brečko, sociologinja in svetovalka za vodenje kadrov, ki je tudi docentka za področje vodenja na Fakulteti za managment in pravo.

In tako bi moralo biti tudi v podjetjih. »Vlečnega konja ne spotakneš. Če vidiš, da je utrujen, mu moraš zagotoviti regeneracijo, da se spočije, da bo lahko delal naprej. V organizacijah vidim, da so vodje nagnjeni k iskanju pomanjkljivosti in uvajanju nasilnega nadzora. Napake vedno najdemo, če jih iščemo.«

Organizacijska energija, s katero se ukvarja sogovornica, razbija stereotip cone udobja. »Pred časom je bilo veliko predavanj o tem, da cone udobja niso dobre, ker da v njih zaspimo. To deloma velja, ampak cona udobja pomeni tudi regeneracijo, počitek, prostor za refleksijo in razmislek. Ne moremo dolgo časa delati 150 na uro, potrebujemo čas za revitalizacijo, poglobitev in temu rečemo energija udobja. Za to potrebujemo dobro urejene in utečene delovne procese, kjer si člani lahko, ne da bi procesi zastali, to udobje privoščijo in imajo tako zagotovljen čas za ustvarjalni razmislek.«

Blaž Samec

Danes se išče »tisto nekaj več«

Brečko za svoje stranke, med katerimi so Gorenje, Krka, RLS, Gorenjska banka, NLB, UKC in mnogi drugi, išče rešitve na področju kadrov in odkrivanja njihovih potencialov ter zakonitosti njihove polne motivacije. »Preučujemo njihove notranje motivatorje, saj je že dlje časa jasno, da zunanji, kot je materialna nagrada, ne povedo vsega o motivaciji. Nagrade imajo zelo kratek rok trajanja in so učinkovite le do določene stopnje. Kar se danes išče, je tisto nekaj več. Pri tem zunanji motivatorji sploh niso učinkoviti, ampak je pomembna notranja motivacija.«

Najboljše organizacije povedo svojim zaposlenim, da jim je vseeno, kdaj in kje delajo, da je le delo opravljeno.

Po besedah sogovornice je neodklenjenega potenciala pri zaposlenih še zelo veliko. »Koliko natančno, ne morem dokazati. Praviloma vsi, s katerimi se pogovarjamo, pravijo, da še niso odklenili vsega.« Kaj lahko naredimo, da ga bomo? »Tukaj se zgodba običajno ustavi, bodisi ker si ljudje ne želijo odkriti vseh svojih potencialov bodisi ker organizacije niso dovolj spretne pri tem, da bi jim ponudile okolje, kjer bi potenciale lahko izražali in živeli.« Pri motivaciji je tako, da z zunanjimi dejavniki deloma lahko motiviramo posameznika, da bi nam ponudil tisto nekaj več, pa mu ne moremo zapovedati. »Lahko le ustvarimo okolje, v katerem je posameznik to pripravljen narediti.« In kakšno je to okolje?

Na delovnem mestu potrebujemo prijatelje

To niso le prijetno opremljeni prostori, z brezplačnimi kavami in sadjem. »Identificiramo vsaj osem faktorjev, ki dokazano vplivajo na to, da se pri posamezniku sproži notranja motivacija. Okolje, v fizičnem smislu, je zagotovo eden izmed teh, a najpomembnejše so v zadnjem času pri ljudeh vrednote. Bolj ko so vrednote posameznika povezane z vrednotami podjetja, več energije in notranjih potencialov bo pustil v organizaciji.

Še pred kratkim smo govorili o timskem delu, ker so zaposleni znanje drug pred drugim skrivali. Zdaj pa večkrat slišimo, da je za uspeh nujna dobra energija. Tako v športu kot v podjetju.

Če te povezanosti ni, notranja motivacija izgine in taki ljudje ostanejo v organizaciji le, dokler ne najdejo boljšega delovnega okolja.« Zato je zelo pomembno, da vodje znajo osmišljati delo. »Ljudje so lahko še tako dobro plačani, a če ne najdejo globljega smisla v svojem prispevku organizaciji, družbi ali okolju, njihova motivacija s časom izgine. Vsi se sprašujemo o smislu življenja, bivanja in dela.« Predvsem pri mlajših generacijah je identifikacija z organizacijo izredno pomembna. »Mladi si želijo delati za uspešna in ugledna podjetja in Slovenija tukaj ponuja le malo izziva, ker je večinoma podizvajalka oziroma dobaviteljica večjim gospodarskim sistemom, ki prodajajo končne produkte. Kljub temu pa imamo čedalje več uglednih podjetij in zanimivih zagonskih podjetij.«

Pomembna je tudi povezanost s sodelavci in življenjem organizacije nasploh. Raje ko ljudje hodijo v službo, bodisi zaradi sodelavcev bodisi zaradi narave dela, več osebne energije bodo sproščali in puščali v organizaciji pri uresničevanju ciljev. »Energija posameznika, kot jo raziskujem, pa se danes lahko izmeri na podlagi psiholoških vprašalnikov, tako kot tudi celotna energija v organizaciji, s čimer dobimo sliko, kje lahko še kaj popravimo in izboljšamo, da bi bila ta energija optimalna in bi kot takšna omogočala optimalno učinkovitost v organizaciji.«

Ljudje gredo raje k tistemu, ki premore neko dobro energijo. Energija posameznika pa se danes lahko izmeri na podlagi psiholoških vprašalnikov, tako kot tudi celotna energija v podjetju.

Pravijo, da človek na delovnem mestu potrebuje vsaj enega dobrega prijatelja, ki mu lahko zaupa o osebnih tegobah. »Praviloma je to res. Podjetja, ki se pomembnosti tega zavedajo, in ker prijateljstev ne moremo zapovedati, najemajo notranje psihologe, ki vsaj malo uresničujejo potrebo po tem prijateljstvu oziroma osebi, pri kateri se lahko izpovemo oziroma se naslonimo na njegovo ramo.« Boljša je neformalna vloga kakor formalna. »Res je, ljudje gredo veliko raje k tistemu, ki premore sproščenost in dobro energijo.«

Energije v organizaciji pa tudi zaradi medgeneracijskih razlik včasih niso medsebojno usklajene. »Za starejše generacije na primer identifikacija s podjetjem ni tako pomembna, saj so večino življenja živeli v drugem sistemu, ki je na prvo mesto dajal varnost, zaradi česar notranja motivacija pri njih nikoli ni prišla toliko do izraza. Pri mlajših te varnosti ni več, zato je potreba po identifikaciji v povezavi z aktiviranjem notranje motivacije toliko večja. Pri tem pa opažamo, da se mladi danes veliko prej in globlje identificirajo s posameznim projektom kot z organizacijo, zato je še toliko bolj pomembno, da organizacija zna osmišljati delo.«

Kako naj vodje usklajujejo razlike? »Veliko lahko naredijo sami. Najprej bi vsi morali pogledati na prednosti posameznih generacij in ne iskati pomanjkljivosti. Če znamo združiti prednosti, smo močnejši. Starejši imajo življenjsko modrost, vedo precej o podjetju, vedo, kaj je delovalo in kaj ne. To so življenjske resnice, ki veljajo tudi v poslu. Mlajši pa so drznejši, ustvarjalnejši, poznajo nove tehnologije ter znajo pogledati na problem z druge strani. Vodja mora spodbujati, da se eni učijo od drugih. Vem za podjetje, v katerem starejši ljudje učijo mlajše zapletenih pravnih sistemov, mlajši pa starejše novih digitalnih tehnologij.«

Blaž Samec

Sproščenost in izzivi

Zelo pomemben dejavnik notranje motivacije je tudi sproščenost v organizaciji. »Ozračje v organizaciji je sproščeno, če je čim manj vodij, da se čim več ljudi lahko počuti pomembnih. To so organizacije, v katerih želijo delati mladi, starejši sicer malo manj, ker niso navajeni takšnega dela.« K notranji motivaciji zlasti pri mlajših veliko prispeva zmožnost učenja. »Vsak od nas skozi življenje pleza po neki učni krivulji. Če se v organizaciji nimaš več česa naučiti, nimaš izzivov, postaneš nemotiviran in se ti na koncu ne da opravljati niti osnovnih nalog, ker so zate premajhen izziv. Takrat je za posameznika čas, da zamenja poklic ali organizacijo, ki mu omogoča večje izzive. Tukaj so slovenske organizacije malo za časom, saj tega ne razumejo najbolje. Bistvo tega je, da se mora organizacija razvijati, da lahko obdrži najboljše kadre. Vsi se želimo razvijati, kajti ko nimamo več občutka, da se razvijamo, dobimo občutek, da nazadujemo. Pri mlajših je to zelo občutno, pri starejših pa praviloma velja, da si želijo biti družbeno koristni, ne le za podjetje, ampak tudi za družbo, h kateri želijo nekaj prispevati. Njih se tako da motivirati z družbeno pomembnimi projekti, s katerimi lahko poleg rednih obveznosti vplivajo tudi na stanje v družbi. Starejši so tudi izvrstni mentorji, če jih le znamo primerno spodbuditi k delu, da ne čutijo prisile ali odvečnosti.«

Povej mi cilj, ne poti

Pomemben dejavnik notranje motivacije je tudi avtonomnost. »Torej, da zaposlenim jasno predstavimo, kaj je cilj, pot pa izbirajo sami. Avtonomnost se skriva ravno v dopuščanju, da si vsak sam oblikuje pot do cilja, ob upoštevanju določenih pravnih in etičnih standardov. Po besedah sogovornice pretirano pokroviteljstvo pri vodenju ni zaželeno in lahko celo zavre motiviranost sodelavcev. Obstajajo pa razlike med poklici. »Vsako podjetje ima notranje procese, ne le tistih, ki so vezani na stranke. Spomnim se, da sem nekoč svetovala podjetju, v katerem je večina zaposlenih opravljala rutinsko delo.

Vsakemu članu ekipe je treba omogočiti, da blesti na področju, na katerem je najboljši.

Pri njih smo notranjo motivacijo aktivirali zunaj njihovega dela. To smo storili tako, da smo jim naložili organizacijo celotne novoletne zabave, kar je bila običajno naloga vodstva. Določili smo jim višino sredstev in zelo so uživali, ko so pripravljali zabavo, in pripravili so jo nadvse inovativno. Poleg tega je bilo to za njih vir motivacije za manj prijetno delo, ki so ga morali opravljati.« Tudi svoboda je pomemben del notranje motivacije. »V današnjem času, ko je digitalnega dela vse več, je brez pomena nadzirati delo. Najboljše organizacije povedo svojim zaposlenim, da jim je vseeno, kdaj in kje delajo, da je le delo opravljeno. V časih gospodarske konjunkture najboljši kadri zaradi preveč nadzora odhajajo, tudi sicer se bo v prihodnosti v globalnem svetu za najboljše treba boriti, kar bo tradicionalna podjetja končno prisililo, da bodo prilagodila svoje procese.«

Tako kot se spreminja struktura gospodarstva, se spreminja tudi razvoj organizacij. »Najprej je veljala paradigma, da delavcu ni treba misliti, ampak le delati, potem se je pojavila paradigma, prinesi mi rešitev in ne problema. Ta je izšla iz sveta, ki je postajal čedalje bolj kompleksen, zato vodje niso več zmogli poiskati vseh rešitev in so potrebovali ustvarjalne posameznike, čeprav je bila v prejšnjem obdobju ustvarjalnost skoraj prepovedana. Še pred kratkim smo veliko govorili o timskem delu, ker so zaposleni znanje drug pred drugim skrivali, v ekipnem delu pa so ga morali pokazati. V zadnjem času pa večkrat slišimo, da je bistvena za uspeh dobra energija, tako v športu kot v podjetju. Goran Dragić je ne nazadnje dajal, da so zmagali zaradi dobre energije v ekipi.«

Gre za to, pravi sogovornica, da v ospredju ni več sinergija, ampak fuzija. »Vsakemu članu ekipe moraš omogočiti, da blesti na področju, na katerem je najboljši.« Glavna razlika med timskim delom in ekipo, v kateri med člani prevladuje fuzija, je v tem, da so v timskem delu naloge običajno razdeljene tako, da vsak opravlja le svojo, menjavanje in prevzemanje vlog pa ni zaželeno. Fuzija obratno pomeni zlitje, ko član ekipe vskoči takoj, ko je treba, ne glede na lastno vlogo in delovno mesto. Če ima nekdo idejo ali predlog, ki lahko pomaga k rešitvi, jo brez zadržkov pove. Nihče se ne boji, da bi bil videti neumen, in tako se lahko najdejo najboljše rešitve. V takšnih ekipah tudi nihče nima nič proti, če se njegova rešitev udejanji, ne da bi on kot predlagatelj prejel posebno priznanje. V fuziji se odsotnost ega kaže v tem, da ne poznajo stavka: »Jaz sem to naredil.« To je umetnost, fuzije ne moreš zapovedati. In to je dobra energija, ki se ustvari, če delujejo zgoraj našteti dejavniki.