Izbira podjetnikov: denar ali nadzor

Klemen Košir

»Kako sem od dobrega razvijalca prišel do slabega direktorja podjetja in slabega razvijalca iger?« se je na dogodku CEED Founders Talk vprašal Boštjan Troha, ustanovitelj podjetja ZootFly, in si takoj tudi odgovoril: »Preprosto, predolgo sem vztrajal pri tem, da bom oboje zmogel sam.«


Predaja vajeti lastnega podjetja v roke drugemu je velik izziv. Tako kot je velik izziv vsako tveganje z veliko možnostjo neuspeha.

Neuspeh – beseda, ki je v Sloveniji dojeta pozitivno le toliko, kolikor so ljudje privoščljivi ob neuspehu drugih. V poslovnem procesu pa je seveda neuspeh nezaželen, skoraj prepovedan. A v resnici velik del napredka temelji na tem, da smo pripravljeni poskusiti, se lotiti novih izzivov in pri tem tvegati, da ne bomo uspešni. Če stopamo le po poti, za katero smo prepričani, da na njej ni veliko možnosti za neuspeh, običajno tudi doseženi uspeh ni zelo velik. Tega se še veliko bolj kot klasična podjetja iz anglosaksonskega sveta zavedajo startupi po svetu, ki poskušajo nauke začetnih malih podjetij prenesti tudi v delovanje velikih sistemov. Neuspeh ne pomeni nujno dokončnega propada. Ravno nasprotno, včasih je smiselno, da neuspehi pridejo hitro in v omejenem obsegu, preden postanejo usodni. Tveganjem se ne smemo izogibati, sicer bomo hitro nazadovali, pač pa jih moramo znati obvladovati.


image
Foto Unsplash


Družina, prijatelji in norci


A za spopad s tveganji potrebujete orodja, znanje in kapital. In za slednjega imate običajno občutek, da ga je vedno premalo. Prvi krog zbiranja kapitala, ki mu v angleško govorečem svetu rečejo 3F (family, friends, fools), torej tisti, ki ga zberete od družinskih članov, prijateljev in »norcev«, ki se pridružijo projektu v tako tvegani fazi, običajno ni ravno enormen in hitro poide. »Zbrani denar ne bo zadostoval, da bi lahko sledili vsem priložnostim, na katere naletite,« pravi Troha. »Zato je običajno, da iščete dodaten kapital, in kmalu se zgodi, da v odboru direktorjev sedi večina zunanjih direktorjev, ki sprejemajo odločitve namesto vas.«

A niso vsi enakih misli, da startupi nujno potrebujejo vedno sveže in vedno večje injekcije kapitala. David A. Rosen, ustanovitelj družbe TechX Foundry, meni: »Podjetniki, ki ste svoje podjetje pripeljali do uspeha, se vprašajte, kje bi bili, če bi na začetku dobili precej več kapitala, kot ste ga imeli. Če ste iskreni, bi vas verjetno večina ugotovila, da bi že propadli. Kajti ko ste brez denarja, ste prisiljeni v nenehno izboljševanje posla, iskanje novih priložnosti, lahkota po prihodkih vas pripelje na vedno bogatejše pašnike. Če pa imate dovolj kapitala, sanjate naprej v svoji smeri in upate, da vam bo nekoč v prihodnosti to prineslo enormne prihodke, čeprav jih zdaj nikakor noče. Številni podjetniki, ki so dobili v preteklosti izjemno veliko kapitalsko injekcijo, danes razlagajo vrsto različic istega dejstva. Govorijo, da se je zataknilo pri patentu, da je manjkal le en košček tehnologije, da jim neka zadeva v procesu ni hotela delovati, da jih je zafrknil neki partner in tako naprej, vsem pa je skupen podatek, da so to razlogi, zakaj iz podjetja ni nikoli nič nastalo. A vam povem, zakaj je tako – zato, ker so imeli denar, da so lahko predolgo vztrajali na napačni poti.«


David A. Rosen: »Bolj smiselno je biti ponosen na prihodke od strank kot na kapital, ki ga prispevajo investitorji.«


Čeprav Rosen zdaj sam deluje tudi kot angelski investitor, pravi: »Sam se ne bi preveč hvalil s količino kapitala, ki mi ga je uspelo zbrati. Tisto, kar šteje, so prihodki s trga. Sam sem vedno bolj ponosen na prihodke, ki pridejo od naših strank, kot na kapital, ki pride od investitorjev.«


Ko vas povozijo …


A dodatni kapital vendarle prinese tudi dodatne možnosti. In dodaten nadzor ter možnost, da lastniki kapitala preglasujejo odločitve podjetnika. To je zanj lahko psihološko prehud udarec. Upira se in si misli: »Moje odločitve boste povozili? Mene, ki sem si vse skupaj zamislil, začel in bil uspešen?« Še huje, Troha pravi, da je naloga zunanjih direktorjev v odboru preprosta: če ugotovijo, da slabo vodite podjetje, vas morajo ne le preglasovati, ampak odstaviti z vodilnega mesta.

image
Foto Pixabay


Slišati je kruto, a pogosto edino smiselno. Troha ponuja način razmišljanja, ki v takem okolju deluje: »Moj moto je, da mora vaše podjetje rasti hitreje kot vaše sposobnosti, sicer je rast prepočasna in ne bo uspeha. Če ne raste hitreje od vaših sposobnosti, ga zaprite ali pivotirajte. Veste, gledam podjetnike, ki se deset let trudijo in pričakujejo, da kljub minimalni ali nikakršni rasti posla tik za vogalom čaka eksplozija, ki bo vrednost podjetja pognala v višave, a v resnici ni ničesar, kar bi nakazovalo na verjetnost tega dogodka. Tako mine deset, dvajset let, podjetnik je star petdeset ali petinpetdeset let in ugotovi, da pred njim ni več veliko podjetniških let, časa za uspeh pa zmanjkuje. Če malo karikiram – ostajajo vam zgolj še kronične bolezni in depresija.«

To za podjetnika ni prava pot, zato je treba več tvegati in biti pripravljen predati nadzor nad podjetjem iz svojih rok. »Uspešnejši ko ste, prej boste morali predati nadzor nad podjetjem. Vaše sposobnosti pač ne rastejo dosti hitro. Uspeh prinese to, da postanejo vaše sposobnosti prešibke za podpiranje tako hitro rastočega in tako obsežnega podjetja. To ni nič slabega, to je tisto, kar si želite,« zatrjuje Troha.

image
Foto Pixabay


Po njegovem je naravno, da podjetnik na začetku misli, da se investitorji nimajo kaj vmešavati v njegove poslovne odločitve, pač pa bi ga morali podpirati. A opozarja – podjetnik se bori iz dneva v dan ter je osredotočen na sedanjost in naslednji korak. Investitorji pa gledajo v prihodnost in razmišljajo, kako se mora podjetje pripraviti na prihodnje stanje. Če hitro rastete in je danes vse videti krasno in odlično, boste lahko že čez pol leta ugotovili, da sami takšne situacije niste sposobni obvladovati, da vam manjka veščin, orodij in sistemov za vodenje tako obsežnega posla, še posebno ko tudi ekipa v podjetju preraste začetno zasedbo, ki lahko deluje po precej bolj ohlapno določenih pravilih.

To je težji del posla. Če morda start­up še lahko naredite, pa je precej težje narediti t. i. scaleup, torej podjetje, ki preraste začetno majhnost. »Ko podjetje preraste začetno fazo, potrebuje strukturo, utečene procese, določene vloge in formalno menedžerstvo, delujoč sistem za upravljanje človeških virov, skratka vse tisto, čemur smo na začetku v startupu po domače rekli 'sranje, ki nas zgolj upočasnjuje'. A brez tega ne gre,« opozarja Troha.
 


Ne govorite o podjetju kot o svojem otroku.


Ko gre otrok v posvojitev


Boštjan Troha opozarja tudi, da ljudje že z napačnim poimenovanjem in opisovanjem razvijajo preveliko navezavo na svoje podjetje. Najemajo ljudi, ki razmišljajo podobno kot oni, stranke poznajo po imenih in normalno jim je, da vsi podjetje skoraj enačijo z ustanoviteljem. Ta nato o podjetju govori skoraj kot o svojem dojenčku, uporablja antropomorfne izraze zanj in ga dojema skoraj kot bližnje živo bitje, zato si težko predstavlja, da bi ga nekoč oddal v »posvojitev«. A ko v startup pride denar investitorjev, to preprosto ni več tvoj otrok. »To je izdelek, ki ga moraš prodati, kolikor zmoreš drago,« pravi Troha. »Ne postanite kot mitološki kipar Pigmalion, ki se je zaljubil v kip ženske, ki ga je izklesal!« Ob tem opozori na nevarnost, ki preži na podjetnika, zaljubljenega v svoj »kip«. Kajti že tako statistika kaže, da kar polovica podjetnikov zasluži manj kot njihovi zaposleni, seveda z upanjem, da bodo precej več zaslužili nekoč v prihodnosti, ko bo podjetje preraslo začetno fazo, a se to pogosto nikdar ne zgodi.


Bi bili
raje kralj ali bogataš?


»Ali želite v podjetju obdržati odločilno besedo ali pa želite iz njega dobiti vrednost. To ni lahka dilema,« se zaveda Troha. »Lahko pa vam pomaga tehten razmislek. Mnogi se namreč tega nikoli ne vprašajo. Dolgoročno sicer želijo bogastvo, a ves čas delujejo le, kakor da želijo obdržati nadzor in odločilno besedo.«

image
Foto Unsplash


Seveda pa odločitve niso povsem črno-bele, prav tako ne posledice. A zgodovina kaže, da so redki primeri kot na primer Bill Gates, ki je podjetje ustanovil in v njem dolgo obdržal tako glavno besedo kot precej velik delež (delničar je še danes, a njegov delež v Microsoftu ne presega petih odstotkov).

Pravzaprav med startup podjetniki kroži tabela s štirimi polji, ki prikazuje štiri mogoče scenarije njihove usode. Za tiste, ki iz podjetja finančno izvlečejo precej manj, kot bi se dalo, imajo dve kategoriji; če so to storili na tak način, da so hkrati izgubili nadzor nad podjetjem, so zgube. Če so nadzor ohranili, so kralji. Prav tako dve kategoriji pa sta pri tistih, ki iz podjetja potegnejo največ, kar se da, oziroma blizu tega. Tisti, ki predajo nadzor iz svojih rok, so bogati, tisti, ki ob tem obdržijo še kontrolni delež, so … redke izjeme!
Več iz rubrike