Inovacijsko vesolje: Vse mora biti ves čas drugačno, a povezano

Spiralna galaksija NGC 5793 več kot 150 millijonov svetlobnih let daleč v konstelaciji Tehtnica, 21. marca 2014. Foto Nasa Reuters

Dr. Miha Škerlavaj  je akademik, ki se ukvarja z raziskovanjem tistega, kar dela najboljše boljše od dobrih. Želi izvedeti, kaj je skrivnost uspešnega inoviranja in prenašanja inovacijskih praks v življenje, pa ne zaradi »inovacij samih, ampak zaradi vpliva, ki ga imajo na družbo.«

V teoriji in praksi preučuje kreativnost, ustvarjalnost, vodenje ljudi in razvoj voditeljev. Je redni profesor za področje menedžementa na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, pridruženi redni profesor na BI Norwegian Business School, predava pa tudi na doktorskem, MBA, executive, in magistrskih programih v Evropi in Aziji. Objavlja v Academy of Management Journal, Harvard Business Review (HBR), Journal of Organizational Behavior, Leadership Quarterly in Human Resource Management, njegove raziskave so požele zanimanje vodilnih svetovnih medijev, kot je na primer The New York Times. Deluje pa tudi v praksi, saj vodi delavnice, usposabljanja in svetovanja strankam v Skandinaviji, Srednji in Vzhodni Evropi ter na Kitajskem.


IBM je edino IT podjetje, starejše od 100 let. V zgodovini so imeli le osem predsednikov uprave.


V najnovejšem članku, objavljenem v HBR, s katerim ste v bistvu šele drugi Slovenec, ki mu je uspela objava v tej publikaciji, ste na primerih filmov studia Marvel (Disneyjeve podružnice) podali zanimive ugotovitve o tem, kako znova in znova dosegati odlične rezultate v poslu. K vašim ugotovitvam se bova še vrnila, povejte nam najprej, zakaj ravno film kot študijski primer?

Marvel (Črni panter, Spider Man, Iron Man, Varuhi galaksije, Maščevalci …) je izjemno uspešen poslovni primer, ki že deset let uspeva po umetniški in poslovni plati. Poleg tega je film zelo globalna panoga, z globalnimi multidisciplinarnimi ekipami in velikimi finančnimi vložki. Pri ustvarjanju enega filma sodeluje 2000 ali več ustvarjalcev, ki delajo na več kot 24 lokacijah sočasno, sinhrono ali asinhrono po dve leti skupaj. Gre za kompleksen, inovativen projekt, ki ima lahko zelo brutalen odziv na trgu. Veliko je vloženega, a včasih je to uničeno že v prvem vikendu v kinematografih. Poleg tega se poslovni modeli v filmski panogi zelo hitro in temeljito spreminjajo. Že sam film je torej zahteven ustvarjalni in inovacijski projekt. Drugi nivo zahtevnosti pa je filmska franšiza, ki ji Netflix in drugi ponudniki pretočnih vsebin tresejo tla pod nogami. Vzporednica podjetja s filmsko franšizo je gradnja inovacijskega portfelja. Gre za sposobnost ponavljanja inovacijskega uspeha skozi čas, kar uspe le malokomu. Applu je dolga leta uspevalo z zaprtim inovacijskim sistemom, danes ne več. Enako je z Ikeo, ki se trudi, da ne bi ponujala le posameznih enot pohištva, ampak celotno opremo prostora. Gre torej za to, da je že ena inovacijska zgodba izziv, saj zahteva obvladovanje tveganj in procesa, ustvarjanje inovacij skozi čas, vsakih nekaj let, pa je zahtevno na tretjo potenco. Zato film in zato Marvel.

Drugi razlog je teoretične narave, saj smo s kolegi, s katerimi sodelujemo pri skupni raziskavi, del katere je bil objavljen v HBR, skeptični do uveljavljene Simontonove teorije o kreativnosti, ki pravi, da je pri ustvarjalnosti tako, kot v biologiji; treba je le imeti veliko idej in s slepo variacijo bodo boljše uspele. Ta darvinistični pristop se nam ne zdi najbolj učinkovit sistem za to, kako se lotiti izboljševanja inovativnosti.

image
Dr.Miha Škerlavaj je redni profesor na Ekonomski fakulteti in pridruženi redni profesor vodenja in organizacijskega vodenja na BI Norwegian Buisness School. V Ljubljani 2.7.2019 FOTO Mavric Pivk/Delo


Simontonova slepa variacija vas torej ne prepriča več. Česa vas je naučilo preučevanje Marvelovih filmov in kako ste se postopka sploh lotili?

Opazovali smo vse, kar je bilo na voljo, vhode v inovacijski proces, potek procesa, rezultate procesa, kombinirali smo razne metode, od tega, da smo razbili film na sličice in analizirali, kako se njihovi filmi med seboj zares razlikujejo. Analizirali smo tudi odzive socialnih omrežji na različne filme, v scenarijih smo gledali tone emocij, kako se razlikujejo med različnimi filmi in tako dalje. Ugotovili smo, da imajo štiri glavne prakse; zaposlujejo neizkušene izkušene posameznike, imajo pa ves čas tudi stabilno ekipo, ki je v vseh filmih enaka, ne držijo se pretekle formule uspeha in spodbujajo radovednost občinstva.


Kaj točno pomeni, da zaposluješ neizkušene izkušene ljudi?

Imeti moraš pogum zaposlovati ljudi, ki niso nikoli igrali v tvoji ligi, ampak so se dokazovali nekje drugje. Marsikateri od režiserjev, ki jih zaposluje Marvel, se je proslavili z indie filmi. Za to vrsto filmov je značilno, da imajo na voljo manj sredstev, celo desetkrat ali stokrat manj, zaradi česar so kreativnost, iznajdljivost in umetniški izraz veliko bolj pomembni, takrat veliko bolj šteje tudi kemija med režiserjem in drugimi ustvarjalci. Na kratko, taki režiserji so dokazali, da znajo z manj doseči več. Seveda pa ni dovolj le, da vzameš nekoga, ki se je dokazal na drugem področju, saj moraš človeku, ki ga pripelješ, zagotavljati sistem. Kevin Feige, glavni producent in njegova ožja ekipa zagotavljata vedenje o junakih iz filma v film, njihovo znanje zagotavlja sistem, zaradi katerega filmi, ki nastajajo z zamikom dveh let ali celo sočasno, ustvarjajo povezano vesolje.

Feige in ekipa imata strateško usmeritev; vseh filmov skupaj, ki bodo nastali v naslednjih petnajstih letih, bo 31, v petih vsebinskih fazah. To je njihov načrt, kako bo videti Marvelovo filmsko vesolje. Glede vsega drugega so skrivnostni, številni filmi sploh še nimajo naslova. A razlog je tudi v tem, da puščajo znotraj splošne usmeritve izkušenim neizkušenim režiserjem, ki jih povabijo v svoje okolje, svobodo, ustvarjalnost in avtonomijo. Za naprej torej nimajo zacementiranih zadev, imajo zgolj usmeritve za vesolje, ki ga tkejo.


Organizacije in posamezniki znotraj organizacij potrebujejo poleg konstantnih sprememb tudi znatno mero stabilnosti, če želijo biti inovativni.


Zanimivo je tudi to, da v Marvelovih filmih igrajo isti igralci. Kako to?

Res je. Poleg Kevina Feigeja in njegove ožje ekipe, so tudi mnogi glavni igralci ves čas isti in tvorijo trdno jedro. Včasih je veljajo, da je zate, če se kot igralec zavežeš franšizi, to kreativni bankrot. Če si James Bond, ne moreš biti nič več drugega, ne moreš postati tragični oče ali komedijant. Kako to, da Marvelu uspeva v svoje okolje pridobiti ključne igralce in jih tam zadržati? To se mi zdi zelo zanimivo, še neraziskano področje. Po mojem mnenju jim to uspe z ustvarjalnim nabojem, ki ga je veliko več, kot si lahko ljudje predstavljajo glede na to, da gre za superherojske zgodbe. Recimo Robert Downey Jr. je bil za Marvela tvegana poteza, saj je imel probleme z alkoholom in drogami. Ni bil klasičen superheroj. Morda je to del formule, ker je eden izmed nas, zelo kompleksen človek z realnimi, celo ekspandiranimi problemi. Mislim, da nalašč ne ustvarjajo superherojev, ki bi bili boljši od vseh nas, ampak navadne ljudi, ki jih je nekaj doletelo in so dobili nenavadne lastnosti. S tem se jim uspe povezati s širšo publiko.


Če to preslikamo v praktično podjetniško prakso, kako se lotiti zaposlovanja pravih ljudi?

Ne smemo presojati človeka kot človeka, ampak dinamiko človeka s kolektivom. Dolgo je veljalo, da je treba ljudi zaposlovati za kulturno ujemanje. V trenutkih, ko se zavedamo, da se časi spreminjajo, to ni več pravi pristop. Koga in kdaj zaposlovati, je vprašanje za milijardo dolarjev. S tem se ukvarja cela panoga, teoretična in praktična, a žal še nismo tako daleč, da bi imeli natančen odgovor.


Ljudje nismo talenti, ampak imamo talente. In nismo zvezde, ampak smo ozvezdja.


Je Marvelov sistem voden na zavestni ravni, se nekdo od Marvelovih ključnih ljudi zaveda, kaj je ključ do ponavljanja inovacijskega uspeha?

Glede na to, koliko smo bili v stiku z njimi, ne bi rekel, da so popolnoma ozaveščeni glede tega, zakaj jim uspeva. Poudariti je treba tudi, da ne gre za izolirane prakse, ampak za sistem povezanih praks. Po našem mnenju jim uspeva zato, ker kombinirajo vse štiri dejavnike. Marvelov tekmec DC ima celo enake superherojske filme kot oni, saj so jih odkupili od njih takrat, ko je šlo Marvelu še slabo. A DC-ju ne uspeva v enaki meri ravno zato, ker nimajo sistema povezanih praks.


Ugotovili ste tudi, da potem, ko nekaj deluje, to formulo prenehajo uporabljati.

Zelo jim uspeva uravnotežiti spremembe in stabilnost. Velikokrat slišimo krilatico, da so spremembe edina stalnica. A to je le del resnice. Organizacije in posamezniki znotraj organizacij potrebujejo poleg znatnih konstantnih sprememb, tudi znatno mero stabilnosti, če želijo biti inovativni.

image
FOTO Mavric Pivk/Delo


Ste iskali tudi druge primere v drugih panogah, ki bi dokazovali vaše ugotovitve?

Marvelova zgodba je del večjega projekta, s katerim bi radi ugotovili, kaj je širše veljavno za spodbujanje inovativnosti skozi čas. Raziskujemo 40 vodilnih filmskih franšiz, 300 filmov, pregledali bomo tudi 12.000 intervjujev s kritiki, ustvarjalci in drugimi. Ko smo se lotevali pisanja članka za HBR, so nas na uredniškem odboru vprašali isto kot vi, torej, ali je Marvel posplošljiv, za koga bi bil še zanimiv. Zelo sistematično smo iskali po različnih panogah in dokazovali, da principe, ki jih zaznavamo pri Marvelu, najdemo v storitveni in proizvodnji dejavnosti, doma in v tujini.


Kje ste torej še našli te principe?

En primer je recimo IBM kot edina multinacionalka v IT panogi, ki je starejša od 100 let. V svoji zgodovini so izpeljali kar nekaj velikih transformacij, odprodali so celo svojo glavno dejavnost, osebne računalnike (Lenovu). Če pogledamo njihovo kadrovsko strukturo, ugotovimo, da so v 100 letih zamenjali le osem predsednikov uprav. Pri nas se jih toliko zamenja v štirih letih. Torej imajo stabilnost, sprejmejo strateške odločitve in jih izvajajo skozi daljše obdobje. Hkrati pa se spremembe dogajajo na periferiji organizacije. Ob prehodu iz produktne na storitveno organizacijo so zaposlovali in usposabljali resnično veliko ljudi s kompetencami dizajnerskega razmišljanja.


Kje ste dobili ideje, da ste testirali te dejavnike?

Zbrali smo vse možne podatke o Marvelu in vse skupaj temeljito analizirali. In iz vsega tekstualnega nabora so izšle kategorije, ki smo jih organizirali v kategorije višjega reda. Torej iz vhodnih podatkov in podatkov o procesu in rezultatih filma smo izluščili ugotovitve o tem, kaj dela Marvel, kar je tako uspešno v stalnem inoviranju.


Torej niste že vnaprej iskali točno teh kriterijev?

Ne, šlo je za induktivno metodo.


Ljudje razvijejo višjo raven psihološkega lastništva do ideje, če so vključeni na začetku, kot če se pridružijo na koncu.


Ste torej opazili še kakšne druge ugotovitve, ki se kažejo v manjšem delu?

Imajo 1500 likov, ki izvirajo iz stripov. To je njihova osnovna intelektualna lastnina. Neskončno polje likov, ki jih kombinirajo in spreminjajo. Marvel stoji in pade na precej zavzeti in čustveni bazi strank. Pokaže se, če poskusijo odstopiti od tradicije, recimo, če bi Črnega Panterja spremenili v Kitajca, bi njihove stranke zelo burno odreagirale, podpisovale bi se peticije, da se film umakne. Gre celo tako daleč, da oboževalci zaradi napovedanih sprememb nadlegujejo igralce. To se Marvelu sicer še ni zgodilo, je pa bil tak primer v več drugih filmskih franšizah, kjer je čustvena navezanost velika. Gre torej za spolzko polje in tanko črto med tem, da stalno spreminjaš formulo in da vse pustiš vpri miru. Niti stalne spremembe niti popolna stabilnost nista v redu.


O spreminjanju formule in ohranjanju stabilnosti pa ste objavili še drugo študijo s primerom Outfit7. Kaj je bilo najbolj zanimivega, kar ste ugotovili o tem, kako v sedmih letih ustvariti takega samoroga, ki je bil potem prodan za kar milijardo dolarjev?

Gre za študijo primera, kje smo pregledali celotno zgodovino Outfita7, pred njegovim začetkom, začetek, razvoj in kaj se dogaja danes po prodaji. Ugotovili smo, da je podjetje startalo s preizkušeno in komplementarno ekipo, a pravzaprav brez podjetniške ideje. Niso vedeli, ali bodo naredili vodič po Islandiji, priročnik z mantrami za bogatejše življenje, ali kaj tretjega. To je bilo takrat zelo neobičajno za zagonsko podjetje: imeti ekipo, kjer vzpostavljaš kulturo in postaviš kadrovske prakse v ospredje, ideje pa nimaš. Danes vemo, da je dobra ekipa glavni kriterij, na podlagi katerega investirajo skladi tveganega kapitala. Ideja se s časom spreminja in, če ni povezana z ekipo, ne bo preživela, čeprav je odlična. Ekipa je glavno merilo uspeha. Kadri, kultura, ekipa pred idejo. V drugem delu smo preučevali, kaj se je dogajajo po Govorečem Tomu, ko so eksplodirali v rasti, ukvarjali smo se z vprašanjem voditeljstva in rastočega podjetja. Zdaj, po prevzemu s strani kitajskih lastnikov, pa je vprašanje, kaj od tistega, kar je prineslo uspeh, še ohraniti, kaj spremeniti, kakšne so dileme. Outfit7 je zdaj pred vprašanjem, kako ustvariti inovacijsko vesolje in širiti svojo intelektualno lastnino. Gre za mednarodni študijski primer, ki ga uporabljajo širom po svetu za predstavitev dilem, ki se pojavljajo pri rasti podjetja.


Se sklada tudi z ugotovitvami tega, kar nas uči Marvel?

Glavna blagovna znamka Outfit7 je Govoreči Tom s prijatelji. Na podlagi njega so narejene aplikacije, igrače, igrice, video produkcija, imajo torej večkanalni posel na podlagi ene blagovne znamke. Zdaj pa se ukvarjajo s tem, kako narediti še nekaj drugega. Uspelo jim je z eno idejo, ki jo dobro nadgrajujejo, a zdaj vedo, da potrebujejo nekaj novega. Gre za en Marvelov film, ne pa še celo inovacijsko vesolje.


Kotterjeva teorija je zastarela. Joka in stoka o tem, da so ljudje leni in neumni.


Kaj pa Angela?

Angela, Ginger in prijatelji so del Tomove družine, to so povezani liki, gre za eno blagovno znamko. Že pred časom so poskusili z liki, ki niso bili povezani s Tomom (tak je bil Pierre), a se ni prijelo. Iza Login je dejala, da so se z njim naučili, da je treba povedati zgodbo, da morajo biti liki med seboj povezani. A kako to narediti, je dilema, ki jo vidimo pri marsikaterem podjetju, ki poskuša rasti oz. preživeti v prihodnosti.


Dober primer so tudi nogometne ekipe, kot pravite v članku v HBR. Kaj nas te učijo?

V Ligo prvakov se vlagajo milijarde evrov. To je panoga, kjer je dolgo vladalo prepričanje, da se da vse kupiti. A če pogledamo primer Barcelone in Real Madrida v zadnjem desetletju, vidimo dva različna poslovna modela. Barcelona je gradila na mladinski šoli La Masia, iz katere je izšel tudi Lionel Messi. Z njo so gradili stabilno bazo svojih igralcev, ki so od malih nog skupaj rasli in tako lahko že kar intuitivno predvidevali reakcije drug drugega. Tega ne moreš kupiti, to se lahko zgradi le skozi čas. So pa tudi vedeli, da potrebujejo začimbo, zato so tudi kupovali igralce, ne nujno najdražje, ampak tiste, ki so obogatili njihovo stabilno bazo igralcev. Real pa je kupoval vse najdražje igralce in vedno končal za Barcelono, tudi za Valencio, dokler ni tudi on prevzel strategije vzgoje lastnih talentov.


Torej je mantra borbe za talente zgrešena?

Da, vojna za talente je zgrešen pristop. Ljudje nismo talenti, ampak imamo talente. In nismo zvezde, ampak smo ozvezdja. Pri dobri ekipi tako ne gre za seštevek, ampak za zmnožek. Gre za to, kakšne odnose, dinamiko, omrežja zgradijo ljudje drug z drugim in navzven, da pridejo do izraza vrline. Nogomet je zelo poučen in zanimiv primer, kako poslovni modeli konvergirajo, ko ljudje vidijo, da nekaj ne funkcionira.


Torej je treba formulo uspeha spreminjati, kar pa je, kot kažejo raziskave, zelo boleč proces in je večina sprememb neuspešnih.

Stalno poudarjati odpor in strah je podcenjujoče do ljudi in njihovega intelekta. Res je, da je prvi refleks človeka, da bi ostal tam, kjer je udobno in domače. A žal smo se v preteklosti pri vodenju sprememb preveč opirali na pristope od zgoraj navzdol. Torej na svet modrecev, ki naj bi imel prav vse odgovore za naslednjih pet let, ki je nato zapovedal strategijo, ki so se je morali vsi spodaj držati in jo pridno izvajati. A tako se naš svet pač ne vrti.


Tako pač uči teorija.

Ja, ampak ta Kotterjeva (John Kotter) teorija je stara. Joka in stoka o tem, da so ljudje leni in neumni. Sam pri vodenju sprememb zagovarjam horizontalni pristop. Poudarjam torej agente sprememb, pravim jim tudi šampioni idej. To so ljudje, ki znajo povezovati druge in peljejo zgodbo naprej s tem, ko angažirajo celoto. Ko začneš uveljavljati neko spremembo, je pomembno, kdaj v njeno oblikovanje vključiš ljudi in kdaj jih kaj vprašaš. Iz psihologije vemo, da ljudje razvijejo višjo raven psihološkega lastništva ideje, če so vključeni na začetku, kot če se pridružijo na koncu. To smo v Sloveniji že znali, a smo pozabili. Skandinavci temu rečejo industrijska demokracija. Vključevanje širšega nabora ljudi ne pomeni, da bodo obveljale ideje vseh, ampak, da ljudi vprašamo, da jim damo odziv, da jih sproti obveščamo, kar povzroči večjo pripadnost spremembi.


O tem, kako voditi proces sprememb, govori tudi vaša knjiga Capitalizing on creativity, v kateri pravzaprav pokažete, kaj lahko organizacije naredijo za implementacijo visokoletečih idej

Ukvarjali smo se s tem, kako uresničiti tvegane, a perspektivne ideje. Zbralo se nas je 42 ljudi iz štirih celin, ki smo prišli do štirih glavnih ugotovitev: ideje brez šampionov idej ali agentov sprememb ne preživijo, potrebuješ proaktivne zaposlene, ki so se pripravljeni vključiti in deliti ideje. Vedno gre za igro z ekipo igralcev, ki jo je treba pravilno obravnavati. Najboljši stil vodenja pa je podpirajoče vodenje. Pod črto gre za to, da so inovacije tvegani projekti, pri katerih je treba iskati ravnotežje med spremembami in stabilnostjo. Obvladovati je treba proces inoviranja, biti usmerjen k strankam, eksperimentirati. Drugo pa je, da moraš, če želiš, da ti nenehno uspevajo inovacije, graditi inovacijsko vesolje, portfelj produktov in storitev, ki so vedno znova dovolj drugačni, a v resnici medsebojno tako povezani, da pripovedujejo zgodbo.
Več iz rubrike