Inovacije so naši otroci, z njimi ne moremo ravnati kot z odraslim

Poslušalcem se je v spomin vtisnila njegova prispodoba pitja kave. Je namreč velik ljubitelj kave, a kot poudarja, ta zanj ni le pijača, ampak cel obred. Zato je pomembno, kakšna pot vodi do kavarne s kavo, ali je obalna, urejena pot, ima prostor, kjer mu postrežejo kavo, lep razgled, lahko ob kavi tudi dela za računalnikom, ali so priključki za njegovo polnjenje ob vsaki mizi. »Kavarne ne morejo prodajati le dobre kave, ampak celotno izkušnjo, ki jo stranka povezuje s kavo.«

Je ustanavljanje oddelkov in odborov za inovacije znamenje slabe inovacijske kulture v organizaciji?

Zakaj gredo ljudje v trgovino in kupijo vrtalnike? Ker želijo vrtati? Ne, vrtalnik kupijo, ker želijo prijateljem pokazati svojo zbirko knjig in slik.

Morda je bolje govoriti o simptomu slabe kulture. To pomeni, da ni nujno, da je organizacija zares bolna, je pa inovacijski odbor ali oddelek zagotovo opozorilni znak, ki ga ne gre spregledati. Treba je pogledati, kaj se dogaja, kakšna je v resnici inovacijska kultura, prepričan sem, da se lahko stvari organizirajo drugače. Če vidiš svoje inovacije kot velike projekte, ki se začnejo in morajo biti končani, ljudje pa se bojijo, da projekti bodo uspešni, to ni dobra inovacijska kultura. Razumeti morajo, da bodo od dvajsetih projektov morda končani le štirje, uspešen pa le eden. Preplezati je treba celotno lestev inovacijskega lijaka. Inovacije v podjetju morajo potekati tako kot tekmovalne oddaje, kakršna je Xfaktor, kjer skozi različne preizkuse najslabši tekmovalci izpadajo, zmaga pa le najboljši.

Roman Šipić

Kako vzpostaviti takšno kulturo, kako spremeniti razmišljanje o inovacijah?

Začne se z implementacijo določenih postavk. Recimo v zagonskih podjetjih je normalno, da ko dobijo določeno investicijo, morajo s tem denarjem poskrbeti za vse: najemnino prostorov, svoje plače, pisarniški material in razvoj storitve ali produkta. Investitorjem je vseeno, kako porabite denar, da le pridete na naslednjo raven razvoja. V podjetjih bi moralo biti enako. Ekipa, ki razvija nove ideje, bi morala imeti proračun in biti zanj odgovorna, prav tako pa bi jih vodstvo moralo pustiti pri miru, oni pa obratno ne smejo za vsako spremembo hiteti k njim po potrditev in dovoljenje. Navodilo mora biti jasno, tukaj imate določeno vsoto denarja, da pridete do tretje faze razvoja. Samo pokažite nam dokaze o razvoju ideje. Mnogo podjetij ne deluje tako. Tisti, ki delajo na novih inovacijskih projektih, morajo vsak dan izpolnjevati obrazce s stroški in sodelovati v drugih aktivnostih. To ne deluje. To je tako, kot če otroke obravnavaš kot odrasle. To ne more biti uspešno, otroci niso odrasli, otroci potrebujejo igrišče, kjer lahko počnejo, karkoli želijo.

Je takšna mentaliteta, ko nadzorujejo stroške in potek »igre« v organizacijah, povezana z omejenimi resursi in premočno potrebo po čimprejšnjem končnem rezultatu?

Edini vzrok, da slaba podjetja preživijo, je, da zaposleni ne odidejo iz podjetja, ki ne skrbi za njih.

Gre za nekakšen začarani krog, ki pa ga morajo podjetja, če želijo biti uspešna pri inoviranju, spremeniti. Vodje so odgovorni za implementacijo novega sistema inoviranja, sami morajo začeti razmišljati bolj podobno upravljavcem skladov tveganega kapitala. Če imajo na voljo deset milijonov evrov za inovacije, naj ne dajo celega milijona le v en projekt, ker potem nihče noče, da ta projekt propade. Naj en milijon vložijo v deset projektov, tako se bodo manj obremenjevali, če jih bo sedem propadlo, in zagotovo jih bo, to je dokazalo že nešteto primerov. Ampak tistih nekaj, ki bodo zmagovalci, bo plačalo za vse tiste izgube.

Govorite, da so inovacije otroci v podjetju. So določena podjetja preprosto prestara, da bi še lahko imela otroke?

Tako kot v življenju je tudi v poslu enkrat čas za smrt. Mnogo podjetij umre. Ni nujno, da z njimi umrejo zaposleni, ti lahko najdejo nova podjetja, kjer opravljajo svoje delo. Ljudje danes menjajo zaposlitev in poklice vsakih nekaj let. Življenjska doba ljudi se podaljšuje, podjetij pa drastično skrajšuje. V povprečju živijo sedem let. Celotno podjetje potem morda zamenja dejavnost. Ubijejo starega sebe in ustvarijo novega.

Roman Šipić

Eden izmed izvršnih direktorjev Philip Morris, ki je pod močnimi pritiski zdravstva in potrošnikov, je dejal, da morda čez deset let ne bodo proizvajali nič povezanega s tobakom, ampak nekaj čisto tretjega. Toda, ali je to res tako lahko spremeniti? Kako iz vodilnega proizvajalca tobaka postati, recimo, vodilni proizvajalec elektronskih naprav? Kako takšno spremembo sprejmejo zaposleni?

Na predavanjih sem govoril o hitri spremembi, ki se je zgodila, ko je družba presedlala s konjev na avtomobile. Predstavljate si, kako so prav vsi, ki so bili v poslu oskrbe konjev, čez noč ostali brez dela. Morali so se prekvalificirati v popravljavce avtomobilskih delov, če tega niso bili sposobni, so pač ostali brez posla.

Je mogoče imeti zveste stranke brez zvestih zaposlenih?

Mislim, da je vse mogoče, je pa zagotovo veliko težje. Richard Branson in drugi veliko bolj znani ljudje od mene pravijo, da če skrbiš za svoje zaposlene, bodo oni poskrbeli za tvoje stranke. Če ne skrbiš za zaposlene, kdo potem skrbi za tvoje stranke? Če zaposleni niso zvesti podjetju in zavzeti pri svojem delu, pomeni, da tudi ne bodo zvesti strankam in ne bodo naredili ničesar za njihovo dobro počutje. Edini vzrok, da slaba podjetja preživijo, je, da zaposleni ne odidejo iz podjetja, ki ne skrbi za njih. Če bi jih vsi zapustili, bi ta podjetja nehala obstajati, saj nihče ne bi želel delati zanje. Počasi se to dogaja, ko talenti odidejo drugam in podjetje dela le še s povprečnimi ali slabimi zaposlenimi, tistimi, ki se nočejo učiti novih stvari in ne želijo sprememb. Počasi jih to vodi v njihov konec.

Ko ravno omenjate talente. Niso ti malo precenjeni? Zgolj zaposlitev top talentov verjetno ni zagotovilo za uspeh?

Seveda so. Zgolj najboljša ekipa ni zagotovilo za uspeh. Kaj je? Če bi vedel, kaj je tisto nekaj več, kar podjetju, čeprav nima top talentov, startupom, kot je bil Facebook, prinese uspeh, bi zdaj imel milijone na računu, pa jih nimam. Začne pa se zagotovo s tem, da res razumeš, kaj je težava tvojih strank, katero težavo rešujejo z nakupom produkta ali storitve, ki jo ti ponujaš.

To ni vedno preprosto. Ljudje niso racionalna bitja, potrošnike je včasih težko razumeti.

Zakaj gredo ljudje v trgovino in kupijo vrtalnike? Ker želijo vrtati? Ker želijo imeti luknje v zidu? Ne, mislim, da nihče ne uživa v vrtanju lukenj, pa tudi, da v resnici nihče noče imeti lukenj v zidu. Ljudje kupijo vrtalnike zato, ker želijo imeti police za knjige ali fotografije. Vrtalnik kupijo, ker želijo prijateljem pokazati svojo zbirko knjig in slik. Na inovacije moramo gledati s takšnega zornega kota. Potem se lahko domislimo marsičesa. Načinov, da drugim pokažemo svojo zbirko slik ali knjig, je veliko, verjetno tudi takšen, pri katerem jim ni več treba vrtati lukenj v zid. Inovacije se najpogosteje zgodijo, ko razmislimo, zakaj stranke nekaj zares želijo. Kaj je problem, ki ga zares rešujemo.

Roman Šipić

Torej so stranke pacienti, podjetja pa zdravniki, ki rešujejo njihove težave?

Pacienti ne vedo, kaj jim je. Rečejo »želim nekaj, da bom zvrtal luknje v zid«. To ni res. Ne želijo vrtati lukenj, želijo izobesiti knjige in slike. Povejte nam, zakaj želite luknje. Ker želim imeti police za knjige in želim obesiti slike. Zakaj želite police? Da pokažem prijateljem svoj knjige. Zdaj vemo, kaj zdravimo.

Ta primer in tudi tisti s kavo, ki ste ga odlično prikazali na predavanjih, je dober, ampak kaj pa na področjih B2B?

Tako kot v življenju je tudi v poslu enkrat čas za smrt. Mnogo podjetij umre. Ni nujno, da z njimi umrejo zaposleni, ti lahko najdejo nova podjetja, kjer opravljajo svoje delo.

Kar nekaj podjetij ima ne le dobre izdelke in storitve, ampak tudi dobro skrbijo za svoje stranke. Dajejo jim občutek, da so dobro podjetje z dobrimi zaposlenimi, hitro odgovarjajo na vprašanja, pomagajo pri uporabi in svetujejo, kar njihove stranke navdaja z dobrimi občutki. Ko pridete v takšno podjetje, vas že v recepciji prijazno sprejmemo, ponudijo kavo in posedejo, dokler ne pride oseba, ki vas bo sprejela na sestanek. Morda vam ponudijo ogled njihove proizvodnje. O svojem delu pišejo v blogih itd. To je vse izkušnja, ki spremlja vaš odnos z njimi in zaradi katere ste radi njihov poslovni partner.

Omenjate tudi pomembnost izvedbe in raziskovanja, v vsaki fazi rasti podjetja je nekaj bolj pomembno od drugega. Težko pa je od vodje pričakovati oboje, izvedbo in vizionarstvo, saj sta to mentalno različni stvari, ki sta zelo redko, če sploh, lahko prisotni v eni osebi.

Drži, če opazujemo najuspešnejša podjetja, vidimo, kako je bilo vodstvo v ključnih trenutkih sestavljeno iz dveh po karakteristikah različnih ljudi, na primer v Microsoftu, Applu itd. Če pogledamo življenjske cikle podjetja, vidimo, da na začetku, ko nimamo ničesar, kar bi izvajali, potrebujemo raziskovalce. Na četrti stopnji pa mora raziskovalec poiskati takšnega vodjo, ki je močan v izvedbi. Ta potem lahko skupaj z raziskovalcem, ki je poln idej, to tudi spravi v prakso, izvedbo. Raziskovalec ne more spodbujati in izvajati rasti podjetja. Veliko startupov ima dve osebi že od začetka, tisti, ki ne, pa morajo v fazi rasti to osebo najti. Sicer vse ostaja le pri diskusiji, razvoju ideje in se nič konkretnega ne zgodi. Enako je obratno, če nimajo vizionarja in le izvajalce, se ne bodo razvijali in generirali novih idej.