Franjo Bobinac: Vrnimo pivo na športne prireditve

»Energija za delo v podjetju, pa tudi v športu, ostaja enaka ali se celo povečuje,« je dejal v intervjuju.

Kadarkoli se novinarji obregnemo ob Gorenje, je to zato, ker vam kdo uide. Jeseni je ušel Panasonic, v petek vas je zapustil Peter Groznik. Kaj se dogaja v tej hiši?

Veliki smo in vedno se veliko dogaja. Če ima podjetje deset tisoč ljudi, 60 trgov in 1,3 milijarde prihodkov, verjemite, da je vsak dan izredno veliko poslovnih dogodkov. In tudi sicer velja, kot v življenju, da eni pridejo, drugi odidejo.

Mediji očitno bolj opazimo dramatične dogodke.

Seveda, smo pa veseli, kadar zaznate tudi druge vsebinske poslovne dogodke. Tako imamo, denimo, ta teden na Švedskem predstavitev linije Asko, ki se je bodo udeležili kupci te linije z vsega sveta. Predstavitev bo v Stockholmu, v prostorih, kjer podeljujejo Nobelove nagrade, del dogodka pa bo v muzeju Fotografiska. Asko, kot znamka, je ob našem prevzemu ustvaril 90 milijonov evrov prihodkov, lani že 112 milijonov, letos jih načrtujemo 130 milijonov evrov, v petih letih pa 200 milijonov evrov.

Jože Suhadolnik

Kako pomemben del skupine Gorenje je?

Asko in Atag skupaj predstavljata že skoraj četrtino, če dodamo še druge premijske linije, pa že skoraj 30 odstotkov prihodkov. Tudi zaradi tega Gorenje dela dobro in je lani izpolnilo vse načrte, predvsem zaradi obsega, strukture med trgi in blagovnimi znamkami ter produktnimi skupinami.

Te znamke rastejo, kaj pa Gorenjeva osnovna znamka?

Tudi raste, osnovna znamka Gorenje je zrastla za dva ali tri odstotke, Asko pa za deset odstotkov, kar pomeni, da se njegov delež v strukturi prihodkov povečuje. Za nas je to dobro, kljub vsemu imamo 60 odstotkov proizvodnje še vedno v Sloveniji. In vemo, kakšna je obdavčitev dela v Sloveniji.

Obdavčitev dela za nekega delavca je v Sloveniji vseeno precej konkurenčna, še posebno v primerjavi z Avstrijo, Nemčijo in Belgijo.

Res je, glavni problem obdavčitve plač ni pri proizvodnem delavcu. Ključni problem so plače za inženirje, razvojnike, prodajnike, torej za bolj izobražene ljudi. Srednji sloj, ki morda ni na najbolj izpostavljenih direktorskih položajih, je pa gonilna sila. Teh je gotovo nekaj sto ali celo tisoč. V Gorenju imamo v Sloveniji 6500 zaposlenih in skoraj štiri tisoč zaposlenih v tujini. Gorenje je postalo multikulturna družba, v Skupini zaposlujemo ljudi 42 narodnosti. Naše seje uprave, kolegiji in tako naprej večinoma potekajo v angleščini. Razvojne centre imamo na Nizozemskem, Švedskem in Češkem ter seveda v Sloveniji.

Od kod prihaja največ inženirjev v zadnjem času?

Če govorimo o razvojnem delu, smo s prevzemom Aska na Švedskem dobili okoli 60 inženirjev, ki jih še vedno tam zaposlujemo. Na Nizozemskem jih imamo od 30 do 40, nekaj deset pa še na Češkem. V Sloveniji smo v zadnjih treh letih zaposlili okoli 80 inženirjev.

Kakšne inženirje proizvede naš šolski sistem?

Slovenski izobraževalni sistem je v osnovi zelo dober. Sam kot ekonomist nimam slabega občutka. Verjamem, da enako velja za tiste, ki končajo pravo, ali FDV, ali naravoslovne fakultete. Imamo vrhunske inženirje, vrhunske fizike, kemike in energetike.

Kje je potem težava?

Edini problem, ki ga vidim, je v povezavi znanja s prakso. K sreči ima Slovenija še nekaj velikih industrijskih podjetij, kot so Krka, Gorenje, Kolektor, Hidria in drugi. Gotovo so ljudje, ki pridejo s fakultet vrhunsko opremljeni z znanjem, a še vedno ne ustrezno pripravljeni za delo v industriji. Potem traja leto, dve ali tri, da jih pripravimo in naučimo. Že 25 let imamo Korporativno univerzo Gorenja, kjer inženirje, ekonomiste in pravnike združujemo v ekipe, ki skupaj iščejo rešitve za določene probleme podjetja.

Prihaja digitalizacija, robotizacija je že tu, koliko so pri vas roboti že nadomestili živo delovno silo?

Ko smo prevzeli družbo Asko in iz nje naredili premijsko blagovno znamko, smo povsem zavestno preselili proizvodnjo iz Švedske v Slovenijo. Čeprav je bila proizvodnja na Švedskem že močno robotizirana, smo imeli tam zaposlenih 500 ljudi, pri čemer je strošek dela tam trikrat večji kot v Sloveniji, pri nas pa je trikrat večji kot v Srbiji.

Preselili smo proizvodnjo iz Švedske v Slovenijo in iz Slovenije del proizvodnje v Srbijo. Ob tem pa smo ves čas razvijali nove inovativne izdelke. Na Švedskem smo za 500 ljudi zmanjšali število zaposlenih, vmes pa smo v Velenju namestili 30 robotov, ki so naravnost osupljivi. Kljub temu smo lani v Sloveniji odprli približno 500 novih delovnih mest.

Roboti so neprimerljivo cenejši in bolj učinkoviti od človeka, bi podprli zamisel o davku na robote?

Ne bi. Bil sem tudi v Tesli Motors in drugih sodobnih avtomobilskih tovarnah, pa nikjer niso samo roboti. Niso roboti krivi, da bi jih bilo zato treba obdavčiti. Treba bo prestrukturirati zaposlitve v proizvodnji, že danes v njej zaposlujemo doktorje znanosti, ljudi, ki znajo upravljati te robote in načrtovati procese.

Jože Suhadolnik

Velika večina vaših zaposlenih ni doktorjev in jih je razumljivo strah robotov ter selitve proizvodnje na jug. Kako oni berejo novice o robotih in o tem, da je Gorenje najboljši delodajalec v Srbiji?

Gorenje je brez kakršnihkoli socialnih pretresov izvedlo te selitve. Zakaj? Uspelo nam je ljudem razložiti, da močno Gorenje v Srbiji pomeni tudi močno Gorenje nasploh. Tudi srbske tovarne pomenijo močnejše Gorenje kot celoto. Te selitve so prinesle več kot 20 milijonov evrov prihrankov na leto, in to vsako leto. Če ne bi naredili, kar smo, bi nas odpihnilo v zgodovino. Ljudje so to razumeli.

Omenili ste multikulturnost. Kako težko je v današnjem globaliziranem svetu Gorenju iz Slovenije prodati pralni stroj, denimo, v Avstralijo?

Verjamem, da je Gorenje najbolj mednarodna multinacionalka s sedežem v Sloveniji; če pogledamo dejstvo, da so med zaposlenimi pripadniki 42 narodnosti, če pogledamo države, v katere izvažamo, na katerih celinah vse imamo podružnice. Poseben pečat v slovenskem okviru pa nam daje dejstvo, da z lastno blagovno znamko vstopamo v dom potrošnikov. Nismo podjetje business to business, zato je treba graditi blagovno znamko.

Zato tako veliko financirate šport?

Peter Prevc in rokomet sta nekakšen most do potrošnikov, pomembna je naša blagovna znamka, ki tekmuje z Boschem, Electroluxom, Samsungom in tako naprej. To so velikani, ki so desetkrat ali celo stokrat večji od nas. Če hočemo zmagovati, moramo biti drugačni, boljši, hitrejši in unikatni.

Kako uspehi športnikov, ki jih sponzorirate, vplivajo na prodajo v Sloveniji?

Gorenje povečuje tržne deleže v vseh državah, kjer so na primer smučarski skoki zelo priljubljeni. Ugled blagovne znamke je povezan tudi z uspehi Petra Prevca, drugih nordijcev in še prej Petre Majdič. Da se izmeriti izplen, ki ga dobimo, v primerjavi z zakupom medijskega prostora. Tu gre faktor tja do ena proti deset, tudi do ena proti 20, za vsak vložen evro sponzorskih sredstev dobimo tako tudi do 20 evrov v vrednosti medijskega prostora.

Tudi vaš turški tekmec Beko stavi na šport, pred nekaj leti so napovedali, da bodo prvi v Sloveniji po tržnem deležu. Jim je uspelo?

Niso držali besede. Po mojih informacijah Beko ni povečal tržnega deleža, Gorenje pa ga je. Naš tržni delež je približno med 35 in 40 odstotki, oni pa so pri okoli 20 odstotkih. Dejstvo pa je, da je Beko takrat, ko je sponzoriral evropsko košarkarsko prvenstvo, lepo zrastel, za nekaj odstotnih točk.

Sponzorirate zaradi družbene odgovornosti ali zaradi biznisa?

Gre za kombinacijo enega in drugega. Če nam Peter Prevc prinese višje prodajne številke, nam rokometni klub Gorenje prinese manj, ker so za zdaj manj izpostavljeni. Je pa tu pomembna družbena odgovornost, na klub je vezanih približno 300 mladih ljudi, ki jih tudi s športom lahko vzgajamo v zrele, ustvarjalne in odgovorne osebnosti.

Bron na rokometnem svetovnem prvenstvu je velikanska športna zgodba. Vam vodenje rokometne zveze vzame precej časa? Kako rokometni bron vpliva na Gorenje?

Res smo dosegli vrhunski uspeh, se pa moram tudi pohvaliti, da je to tudi posledica odličnega dela po klubih in da imamo vrhunsko ekipo tudi znotraj predsedstva ter v pisarni, ki res opravi večino dela, tudi njim izrekam vse priznanje. Dejstvo pa je, da jih je treba malo usmeriti in povezati, a k sreči mi rokomet ne vzame več toliko časa. Morda je pred štirimi ali petimi leti, ko je bilo treba zadeve na zvezi tudi finančno sanirati, to terjalo več časa. Zdaj mi je rokomet bolj v sprostitev in užitek.

Eden od teh sponzorjev je tudi NLB, ki jo vlada malo prodaja in malo ne prodaja. Kakšen je vaš pogled na privatizacijo te banke?

NLB je vrhunska banka, postavila je temelje, da lahko dobro, uspešno in dobičkonosno posluje. NLB je lahko vrhunska banka izključno v slovenski lasti, lahko je vrhunska v izključno tuji lasti ali v 25-odstotni državni lasti, kot je predvideno. Karkoli bo z njenim lastništvom, je pomembno, da bo imela ustrezno vodstvo in ustrezen nadzor, sama struktura lastništva na to ne vpliva. Enako velja za Gorenje.

Jože Suhadolnik

Glede na konsolidacijo v vaši panogi, kako dolgo lahko Gorenje še ostane samostojen igralec?

Zdaj smo eden največjih, če ne največji samostojen igralec v naši panogi. Morda za večno, da odgovorim na vprašanje. A v tem primeru bo treba vlogo uvajalca novosti in nišnega proizvajalca še okrepiti. Dejstvo je, da bi določena povezava, kot smo si jo zamislili s Panasonicom, lahko zelo okrepila naš položaj. A naš strateški načrt do leta 2020 predvideva strategijo samostojne poti. To smo ves čas poudarjali in prvo leto strateškega načrta smo stoodstotno izpolnili pričakovanja, po tej poti pa gremo naprej.

Zakaj se zgodba s Panasonicom ni izšla?

Vzrok ni bil v Gorenju, bil je v Panasonicu in v njihovem strateškem razmisleku, ki so ga šele kasneje opravili. Očitno so se odločili za manj Evrope in manj bele tehnike ter več avtomobilske industrije in poslov zunaj Evrope na drugi strani.

So za ta strateški premislek res morali opraviti skrbni pregled Gorenja?

Oni tega strateškega premisleka prej preprosto niso naredili, tudi povedali so, da ga bodo šele po skrbnem pregledu.

So videli kaj, kar jim ni bilo všeč? Ali pa morda kaj, kar bomo v prihodnosti videli na Panasonicovih izdelkih?

Niso in so tudi sami to rekli, ko so jih novinarji vprašali. Preprosto je razlog ta, da so se odločali šele kasneje.

Omenili ste dobre povezave s politiko. Zaradi teh ste si nakopali težave v povezavi s Panasonicom. Kaj se trenutno dogaja s kazensko ovadbo ATVP zoper vas zaradi informacije premieru, da je Panasonic v igri za nakup Gorenja?

Nič se ne dogaja in po mojem trdnem prepričanju iz te ovadbe ne more biti nič. Šlo je za zaupni pogovor med nama in nihče se ni okoristil.

Dopuščate možnost, da so občutljive informacije uhajale skozi kakšna druga vrata? Lani je bilo veliko špekulacij, ali bo Panasonic povečal delež v Gorenju. Vrednost delnic se je skoraj podvojila in nato strmo padla po umiku Japoncev.

Postopki tečejo. Če se je kdo kakorkoli okoristil na podlagi notranjih informacij, je seveda prav, da ga čaka kazen. Po mojem vedenju pa nihče iz ekipe Gorenja tega ni naredil. V našem interesu je, da se ta zadeva čim prej razčisti in preiskave zaprejo.

Torej ne gre za nobeno povezavo med dogodkom iz prejšnjega tedna, ko je upravo zapustil prvi finančnik Peter Groznik?

Ne, tu ni nobene povezave. To kategorično zanikam.

Lahko vseeno razkrijete, zakaj je odšel?

Vse smo pojasnili v sporočilu za javnost, podrobnejših pojasnil ne želimo dajati. Šlo je za sporazum, marsikaj smo naredili in v štirih letih odlično sodelovali. Življenje gre naprej.

Zavzemate se za spremembe v športu. Kaj je po vaše treba spremeniti v slovenskem športu in davčni zakonodaji za financiranje športa?

Gospodarstveniki smo imeli decembra sestanek s premierom Cerarjem in napovedali smo, da pripravljamo predloge za spremembe davčne in druge zakonodaje na področju športa. Smo že zelo daleč pri sestavi pisma za vlado, premiera in pristojna ministrstva, pod katerim bodo podpisani tako rekoč vsa podjetja, ki vlagajo v šport, in vse večje zveze za kolektivne in posamične športe. Gre preprosto za to, da mora ta ambasadorska vloga športa končno postati drugače obravnavana kot doslej.

Kako?

Razporejanje javnih sredstev mora biti bolj učinkovito in pregledno. Ideja je, da bi imeli športniki, športne organizacije in podjetja, ki vlagajo v šport, določene neposredne davčne ugodnosti. Ne pa tako, kot je danes, ko država nekaj da, a nato preveč pobere nazaj z dohodnino in drugimi davščinami.

Pogača naj bi se torej povečala za vse. Kateri so ključni predlogi na davčnem področju?

Strokovni delavci v športu, na primer trenerji, so v Nemčiji oproščeni plačila dohodnine do določenega zneska prihodkov. Športna društva v nekaterih državah ne plačujejo davka od dohodkov pravnih oseb, seveda do določene meje. Podjetja bi morala imeti za vlaganja v šport podobno davčno olajšavo kot pri vlaganjih v opremo, ki je 40-odstotna, tako pa danes tisti, ki vlaga v šport, nima posebnih davčnih ugodnosti.

Lahko vaši predlogi rešijo, denimo, ljubljanski košarkarski klub Union Olimpija?

Ne samo Olimpije, temveč slovenski šport na splošno, od malih, srednjih do velikih klubov, o tem sem trdno prepričan. Dodaten predlog je odprava DDV pri prodaji vstopnic. Davčno bi bilo treba razbremeniti tudi športnike, ki ob zmagi v tujini najprej na kraju samem plačajo akontacijo dohodnine, nato pa še izredno visoko stopnjo dohodnine pri nas. Tu se zavzemamo za enotno davčno stopnjo za vse nagrade športnikov. Športnikom je treba pomagati. Nepošteno in banalno se mi zdi, da so šampioni, s katerimi se ob uspehih želijo fotografirati vsi politiki in gospodarstveniki, po končani karieri, za katero so se žrtvovali, postali celo invalidi, pogosto pozabljeni. V tujini, denimo, ne plačujejo socialnih prispevkov ali pa plačujejo nižjo stopnjo dohodnine. In seveda, vrnimo pivo na športne prireditve. V tujini si navijači na tribunah poleg prigrizka lahko privoščijo tudi pivo.

Jože Suhadolnik

Sliši se lepo, a finančna ministrica verjetno ne bo navdušena nad vašimi predlogi, njena naloga je namreč polniti proračun, rdeča nit vaših predlogov pa je manj davkov za vse vpletene in večji izdatki za šport. Kako jo boste potolažili?

Sami ste videli, kaj se zgodi, ko izvozno gospodarstvo, ki ustvarja 78 odstotkov slovenskega BDP, pomaga državi na pot rasti. Izvozniki poganjamo rast, prispevamo v proračun – Gorenje več kot 50 milijonov evrov prispevkov in davkov na leto. Verjamem, da v času krize v letih 2009 in 2010 tak predlog ne bi vzdržal in ga niti ne bi predstavili, toda če se najde denar za plače v javnem sektorju, se nam zdi pošteno, da se najdejo olajšave in denar tudi za tisti del gospodarstva, ki poganja rast in šport, ki prinaša multiplikativne učinke z večjo potrošnjo in ne nazadnje tudi s turizmom.

Se ne bojite plazu novih zahtev? Če da država najprej športnikom, si bodo kmalu želeli več tudi kulturniki?

Zelo pozorno sem poslušal govor Vinka Möderndorferja (na podelitvi Prešernovih nagrad, op. p.). Ker se posredno ukvarjam s športom in hkrati zelo spoštujem in imam rad kulturo, si ne želim tekmovanja med športom in kulturo. Veliko stvari, o katerih govorim, bi se lahko uporabilo tudi za izboljšanje položaja kulturnih ustanov in kulturnikov v Sloveniji. Všeč mi je bilo Möderndorferjevo sporočilo, a vse to in še več bi lahko rekli tudi o športu.

Delamo v vse bolj čudnem okolju. V politiki zmagujejo ljudje, ki bi postavljali zidove, utrjevali meje … Kako je globalnemu podjetju poslovati v svetu, ki si znova želi mej? Že čutite kakšne težave?

Z zaskrbljenostjo spremljam zmage politikov, ki bi postavljali meje. Nekdo, ki posluje in dela v različnih državah, lahko vidi te premike. Neposrednega vpliva na naše poslovanje še ni, se pa vidi, da postajajo ponekod kupci precej bolj previdni. Jasno, če se zapirajo meje, razsajata terorizem in nestrpnost, če mediji razpihujejo strah, potem potrošnik ne bo razmišljal o opremljanju stanovanja, hiše, kuhinje, temveč predvsem o nujnih zalogah, celo preživetju. Trdno sem prepričan, da bi bila gospodarska rast v svetu še precej višja, če ne bi bilo političnih trenj, ki smo jim priča.

Nekateri služijo z vojnami, proizvajalci gospodinjskih aparatov pač ne.

Poglejte samo Ukrajino in Rusijo. Pred oboroženim konfliktom smo imeli v Ukrajini okoli 65 milijonov evrov prodaje, v Rusiji pa 150 milijonov evrov. V enem letu se je obseg prodaje v Rusiji zmanjšal na 100 milijonov evrov, v Ukrajini pa na zgolj 15 milijonov evrov. Danes prodamo tam za 23 milijonov evrov gospodinjskih aparatov. To je prava borba, kako nadomestiti približno 100 milijonov evrov izgubljenih prihodkov.

Kje jih boste našli?

Smo jih že, in sicer na avstralskem, ameriškem in tudi na drugih evropskih trgih. Z znamko Asko rastemo najhitreje v Avstraliji in ZDA.

Toda po prihodkih ste lani še vedno zaostali za približno 150 milijonov evrov v primerjavi z rekordnim letom 2011.

To niso primerljivi podatki, ker smo takrat v to številko šteli še trženje električne energije, ki ga danes nimamo več. Skupina Gorenje je v vseh teh letih rasla v svoji osnovni dejavnosti in pridobivala tržne deleže. Lansko leto je bilo spet rekordno, z okoli 1,26 milijarde evrov prihodkov, letos pa načrtujemo od pet- do šestodstotno rast, na 1,315 milijarde evrov.