Ko se podre Darwinova teorija o preživetju najmočnejšega

Martin Reeves, direktor Inštituta BCG Henderson (raziskovalnega centra za nove pristope k strategiji in upravljanju v okviru Boston Consulting Group), se s strategijo poslovanja ukvarja že 30 let. Opazil je, da se mnogo podjetij strategije loteva plansko, včasih pa jim ta izraz pomeni načrtovanje. »Imeti načrt, ki bo zdržal več let, je fikcija. Zato nas je veliko podjetij pobaralo, češ tri mesece smo pri­pravljali načrt, ki je v tem času že zastaral. Kaj lahko naredimo?« pripoveduje Reeves, ki je začel navdih črpati iz svoje prvotne stroke, biologije. Rezultat je precej nenavadna poslovna teorija oziroma analiza podjetja v biološkem smislu.
 

Kaj imajo skupnega podjetja in biologija?

Podjetja se morajo prilagajati, da bi preživela. Če poenostavim: poslovna strategija se tipično osredotoča na vprašanje, kako dobri smo in ali lahko zmagamo. Ekonomisti temu pravijo model racionalne izbire, v biologiji pa dolgoživost pomeni, da še naprej obstajaš. Zato je treba na posel v spreminjajočem se svetu gledati drugače.
 

Ali se s tem podre Darwinova teorija o preživetju najmočnejšega?

Obstajajo razlike. Očitna razlika je, da si podjetja želijo maksimizirati dobiček, ne pa preživeti. Če ne obstajaš, ne moreš maksimizirati dobička. To nekateri imenujejo teorija iger, ki je razdeljena na končne in neskončne igre. Neskončne igre potekajo v spreminjajočem se svetu. Mnogi so prepričani, da še vedno igrajo igro maksimiranja dobičkov, ampak 80 odstotkov največjih podjetij med letoma 2008 in 2018 ni več med vodilnimi. Konkurenčna izmenjava (v kateri poraženci postajajo zmagovalci) kaže, da se je volatilnost podvojila. Življenjska doba podjetij, ki je nekoč v povprečju znašala 70 let, se je skrajšala na 37 let. Iz tega lahko sklepamo, da uspeh ne traja in je precej krhek. Zato moramo razmišljati o trajnostni igri. Prav tako v biologiji ni »šefa«: vrste ne rečejo, da bodo premagale druge vrste, ampak je to samoorganizirajoči se sistem. V poslu pa imamo menedžerje, voditelje in namene.

Analizirali ste 30.000 ameriških javnih podjetij, starejših od 50 let. Koliko jih je preživelo in kako?

Nekatera so preživela skoraj tisoč let, kot je japonsko podjetje Kongo Gumi, ki gradi svetišča. Jubileja tisoč let niso dočakali, saj so vmes bankrotirali. To je bilo podjetje, ki je zelo počasi raslo, vsakih nekaj sto let so posodabljali svetišča; načrtovali so zasaditev cedrovega gozda, cedre pa naj bi zrasle v sto letih. To je bilo konservativno podjetje z vzponi in padci. Med vojno so se lotili tudi izdelovanja krst za padle japonske vojake. Potem so se odločili diverzificirati in so vstopili v gradbeni posel, kar je bil padec. Je pa podjetij, ki so preživela sto let ali več, le peščica. Večinoma so to družinska podjetja, ki so precej konservativna. Ugotovili smo, da je za preživetje podjetij in institucij pomembnih šest dejavnikov: redundanca (si predstavljate direktorja, ki bi rekel, da moramo več trošiti?), heterogenost (si predstavljate, da bi direktor rekel, da naj delajo na nekaj različnih načinov, s čimer bi imeli več možnosti za prilagajanje spremembam?), modularnost (več šibko povezanih modelov, da propad enega ne povzroči verižne reakcije pri vseh), razvojnost, preudarnost (ne moremo predvidevati prihodnosti, lahko pa predvidimo scenarije, ki nas lahko drago stanejo, zato recimo družinska podjetja, ki ne stremijo k dobičkom, tudi v krizi dobro poslujejo) in vpetost (vedno je treba razmišljati, kako prispevamo v celoten sistem).
 

Foto Marko Pigac in BCG

V zgodovini se je pogosto zgodilo, da so velika podjetja propadla.

Res je. Tudi zaradi naravnih nesreč. Potres lahko prekine dobavno verigo, enako požar, in če zgori tovarna, traja leta, da jo spet postavijo. To se je recimo zgodilo s tovarno polprevodnikov, ki je bila v skupni lasti Sonyja in Ericssona. Toyota je bila odvisna od uvoza ventilov podjetja Aisin Seiki. Zaradi požara leta 1997 so morali zapreti tovarno, Toyota pa deluje po filozofiji, da nima zalog avtomobilskih delov za več kot štiri ure dela. Se je pa v tednu dni našel drug dobavitelj, kar je primer funkcionalne redundance, sodelovanja.
 

Včasih se zgodi, da se dve podjetji znajdeta v enakih težavah. Eno jih uspešno prebrodi, drugo ne. Kodak in Fuji Film sta recimo tak primer, pri čemer je Fuji preživel, Kodak pa se je spopadal z vrsto nevšečnosti.

Obe podjetji sta vedeli, da bodo digitalne fotografije zamajale njun posel. Fuji Film je preživel, čeprav je imel manj digitalnih patentov kot Kodak. Ampak Kodak je bil tehnično bolj pripravljen na to kot Fuji Film. Ključna je bila hitra prilagoditev. Kodak so zavedli finančni rezultati in tudi sicer podjetja pozabljajo, da finančni rezultati kažejo preteklost in ne prihodnost. Ko smo preučevali teh 30.000 podjetij, sem opazil, da imajo pogosto pred propadom za seboj najboljše poslovno leto. Ampak finančni kazalniki so iluzija.

Toda ves svet je usmerjen v kovanje dobička, čim boljše finančne kazalnike.

Ja, ampak to je del težave. Fuji Film je imel bolj »megleno« filozofijo, gledali so širšo sliko, ne le višine prihodkov in delničarjev. Imeli so tudi več diverzifikacijskega prostora; zavedali so se, da morajo preskusiti veliko stvari, da bo ena ali nekaj od njih uspešnih. Tako so se poskusili v segmentu kozmetike, digitalne fotografije, elektronskih komponent, mini kamer … To je bila velika zmeda, a stvari so se v industriji spreminjale hitreje, kot so predvidevali in napovedovali. V samo letu dni je večina sveta prenehala slikati s fotoaparati, ki potrebujejo film. To je bil dramatičen zasuk v vedenju. Fuji Film je preživel zaradi diverzifikacije.

Je torej za podjetje bolje, da se ne ukvarja z več gospodarskimi panogami?

Konvencionalni odgovor na to vprašanje je da. To ni dobro. Ampak kaj mislimo z »dobro«? Diverzifikacija je manj učinkovita v dinamičnem smislu, saj je treba resurse vzeti iz segmenta, ki dobro posluje, in jih preusmeriti v manj uspešnega ali pa v posel, v katerem podjetje še ni vodilno. To je neučinkovito, zato mnoge diverzifikacije propadejo, s tem pa podjetje izgubi možnost biti pomemben igralec v določeni industriji. Če pa se dolgoročno ne prilagodi in ne išče novih možnosti, bo prav tako propadlo. Zato je treba posel voditi in ga sočasno spreminjati. Pri tem je nujna tudi proporcionalnost – malo reinvencije ne bo dovolj, kot je bilo v primeru Kodaka. Zato mora biti portfelj uravnotežen.

So konglomerati, kot so Siemens, ABB, Areva in tudi avtomobilska industrija, drugačni in zanje ne velja, kar ste povedali?

Če si v avtomobilski industriji in imaš v 17 državah svoje podjetje, imaš nekaj diverzitete, ki pa ni prava. Ne varuje te pred specifičnimi tveganji, kot so souporaba avtomobilov, pojav električnih avtomobilov, integrirane mobilnosti. Tukaj nastopi človeški dejavnik; učinkovitost in preživetje vodi pamet. Najbolj učinkovit je integriran sistem, težava pa je, da to deluje le v prostoru, kjer ni sprememb. Zato je bolje imeti ohlapno povezane module, ki jih v turbulentnih časih lahko spreminjamo in zamenjujemo. V ZDA je recimo danes kar nekaj bank v lasti Kanadčanov. Ena teh je TD Bank, ki je podružnica kanadske multinacionalke Toronto-Dominion Bank. Zakaj? Ker Kanadčanov zadnja finančna kriza ni prizadela. Zakaj? Ker so imeli »požarni zid«. V nasprotju z ameriškim sta bila v kanadskem bančnem sistemu investicijsko bančništvo in bančno poslovanje s prebivalstvom jasno razmejena. Poleg tega so bili izjemno previdni pri investicijskem bančništvu. Ameriške banke so sicer s špekulacijami zaslužile več, a se je ta sistem podrl. Če to prevedemo v basen o želvi in zajcu, je želva počasi prišla dlje kot zajec, ki se je pognal v dir. Pa tudi sicer je kar nekaj primerov, ko se bolj splača iti počasi in zanesljivo. Nekatera podjetja tudi eksperimentirajo.

Katera?

TaDa Consulting Services je veliko informacijsko tehnološko svetovalno podjetje, ki danes posluje bolje kot IBM. Zakaj? Ker svoje poslovanje prilagajajo, v nasprotju s tradicionalnim menedžmentom, pri katerem je v središču poslovni načrt s cilji. Njihov posel je portfelj eksperimentov. Vsak projekt s stranko je eksperiment. Rezultat je pozitiven ali negativen. Če je pozitiven, analizirajo, zakaj je to delovalo. In to znanje želijo deliti. Včasih ne vedo, zakaj se je izšlo pozitivno. To je precej empiričen, dinamičen pristop menedžmenta, ki se zanaša na iniciativnost, kolegialnost, upravljanje znanja (knowledge management) in fleksibilnost relokacije finančnih virov. Francosko podjetje Essilor, ki izdeluje leče in drugo oftalmološko opremo, se ves čas boji, da ga bo napredna tehnologija uničila. Zavedajo se, da vseh posledic tehnološkega razvoja ne bodo razumeli, kljub temu pa kupujejo oziroma vlagajo v podjetja, ki razvijajo potencialno disruptivno tehnologijo. Četudi večkrat na poti zavijejo v slepo ulico, je to dobro, pravijo, saj bodo preživeli, ko se bo pojavila resnično disruptivna tehnologija. Tak primer je tehnologija 3D-tiskanja leč. Zdaj optiki naročajo leče, sčasoma jih bo mogoče tiskati lokalno, kar bo spremenilo igro. Je to res? Ne vemo, ampak Essilor je to tehnologijo kupil in jo razvija.

Mnogo podjetij stavi tudi na namen in trajnost.

To je res vroča tema. Nedavno je več kot 180 direktorjev (poslovna lobistična skupina Business Roundtable, ki jo je vodil izvršni direktor JP Morgan Chase Jamie Dimon, op. p.), med njimi tudi Jeff Bezos (Amazon) in Tim Cook (Apple), sklenilo, da na prvo mesto več ne bodo dajali delničarjev. Lahko rečete, da so to samo prazne besede, ampak da je to reklo 180 direktorjev, je znamenje neke nove usmeritve.

Menite, da to ni le PR-ovska poteza?

Mogoče je, ampak dejstvo je, da prepoznavajo določene težave in da bodo vodili svoja podjetja v korist vseh deležnikov – kupcev, zaposlenih, dobaviteljev, skupnosti in delničarjev. To je tudi logičen korak: če smo se doslej nekaterih dolgoročnih težav lotevali le teoretično, nas lahko že danes močno udarijo po žepu. Kot so nas podnebne spremembe. Sam sem se pred nekaj meseci z vzhodne obale preselil v Kalifornijo, na zahod. Na vzhodu sem plačeval visoko zavarovalno premijo za primer poplav, v Kaliforniji pa ne morem skleniti zavarovanja, ker imam hišo v bližini dreves, in velike zavarovalnice ne želijo zavarovati hiš v bližini dreves, zaradi nevarnosti požarov. Takšne stvari so v več pogledih relevantne. Zakaj recimo mednarodna trgovina usiha? Zaradi popularne opozicije trgovini, ker se razredi, ki v globalni trgovini izgubljajo, politično mobilizirajo in vplivajo na volilne izide. Tako imamo populistične režime, ki so nastrojeni proti mednarodni trgovini, kar se je pred desetimi leti zdelo zgolj teorija. Danes vidimo, da so socialne težave postale ekonomske težave, in to so točno te težave, ki sem jih našel v dolgoživih podjetjih.

Ampak njihova življenjska doba, če se spet vrneva k podjetjem, je danes vse krajša.

Res je. Podjetja v povprečju živijo 37 let. To je pomembno, saj je nekoč veljalo, da ljudje živijo dlje kot podjetje, zdaj pa so podjetja precej krhka. Nisem politolog, ampak zdi se, da so institucije, za katere smo mislili, da so večne, dejansko krhke.

Rimskokatoliška cerkev, ki je tudi institucija, pa je preživela.

Ta je večna. Ampak zakaj? Zakaj je bil rimski imperij eden najbolj dolgoživih imperijev? Zgodovinarji ponujajo odgovore, ki vsebujejo enake principe, kot smo jih odkrili pri podjetjih. Rimski imperij je bil zelo prilagodljiv in je svoje sovražnike naredil v Rimljane, jih vključil. Prizadevali so si imeti čim manj sovražnikov; z mobilnostjo in koristmi. Bil je decentraliziran sistem, kar je bolje kot centraliziran.

Večina podjetij sicer govori o spremembah in boljšem menedž­mentu, spremeni pa se ne kaj dosti.

Ampak tako dela konkurenca. Konkurenca pomeni kljubovanje povprečju. Toda biti izjema je zelo težko. Najprej moraš drugače razmišljati, potem tudi drugače delati. Mnoga podjetja pa ne počnejo nič drugače kot nekoč. Gledajo konkurenco in trg ter se sprašujejo o trendih. Ampak trendi so »inputi«.  In v tem času je najslabša strategija biti povprečen. S padajočo stopnjo rasti in donosnosti si ne želite biti povprečni, ampak unikatni. Ker je vsa tehnologija skoncentrirana v ZDA in Kitajskem, bodo majhne države nepomembne, bodo samo še turistične destinacije ali pa bazen poceni delovne sile. Ampak to ni nujno, s pravo strategijo so lahko tudi majhne države Singapur ali Estonija.

Kako pa bo trgovinska vojna med ZDA in Kitajsko vplivala na svetovno gospodarstvo in konkurenčnost?

Mislim, da ne gre za trgovinsko vojno. Videti je sicer tako, je pa to nekaj desetletij trajajoča bitka za globalno prevlado. Pravo vprašanje je, kaj se zgodi, ko zgodovinsko prva država postane druga. O tem je govoril že grški zgodovinar Tukidid, ki je rekel, da je bila vojna med Atenami in Šparto neizogibna, razlog pa je bil, da ko najmočnejša država izzove drugo najmočnejšo, izbruhne vojna. Boj med ZDA in Kitajsko je resničen; Kitajska bi v eni generaciji lahko prehitela ZDA, s čimer se bo spremenilo vse. Posledice bodo trgovinska trenja, ki se bodo odvijala v različnih scenarijih: agresivnih, kot jih vidimo zdaj, ali pa bolj civiliziranih. Za majhne države, ki so izvozno naravnane, tako kot je Slovenija, je nujno imeti načrt za odpornost. Sicer nisem strokovnjak za Slovenijo, a sem slišal, da proizvajate komponente za svetovno avtomobilsko industrijo. To je dobro, ker imate dostop do velikih trgov, kar pa zadeva prilagodljivost, je stvar lahko pereča. Če se prehladi Evropa, lahko dobite pljučnico. S pravo strategijo pa se da temu izogniti.