Evropa se mora osredotočiti na izdelke, ki ne škodujejo

Foto Saša Despot

Kako bomo obvladovali varnost v prihodnosti in ali morda prav varnost odpira priložnost Evropi, da nadoknadi svoj zaostanek?

Dr. Dietmar Schlößer dela za koncern, ki se ukvarja z varnostnim testiranjem najrazličnejših izdelkov in opozarja na izzive sodobnega časa. Ta koncern lahko potrdi izpolnjevanje vseh mogočih standardov, na primer za inzulinsko črpalko, a če ima ta možnost brezžične povezave, tehnična ustreznost ni zagotovilo, da ne bo nekdo »shekal« povezave in spremenil odmerjanja inzulina. Kako bomo obvladovali varnost v prihodnosti in ali morda prav varnost odpira priložnost Evropi, da nadoknadi svoj zaostanek?


Digitalizacija omogoča velike skoke naprej, vnaša pa tudi izjemna tveganja v gospodarstvo. So lahko ta večja od koristi za konkretno podjetje?

Sam bi se namesto tega vprašal, ali sploh imamo izbiro. Če se podjetje odloči, da se s temi tveganji ne želi spopasti, čez nekaj časa ne bo več obstajalo. Morda bo prihodnje leto še tu, morda tudi še čez desetletje ali dve, a menim, da bi s tako odločitvijo nase prevzelo še precej večje tveganje, da bo izginilo zaradi zastarelosti. Ne gre pa zanikati tveganj digitalizacije. Pri tem pa drži tudi reklo, večje kot je tveganje, večja je lahko nagrada. S tveganjem torej prihaja tudi velika priložnost. Ali se bo vse to izteklo v pozitivno ali negativno smer, pa bo pokazal šele čas. A sam sem optimist.


Digitalizacija z dodatnimi tveganji prinaša tudi dodatne izzive. Kako se s tem spopadate v vaši družbi, ki se prvenstveno ukvarja s potrjevanjem izpolnjevanja varnostnih standardov?

Drži, a mi lahko potrjujemo zgolj po obstoječih standardih. Kar zadeva digitalizacijo, to pomeni, da sicer lahko potrdimo, da je nekaj narejeno povsem po standardih in varno v tem pogledu, a to ne zagotavlja absolutne varnosti. Na primer, lahko potrdimo, da inzulinska črpalka deluje povsem pravilno in naredi točno to, kar je treba, a če ima ta črpalka možnost brezžične povezave in nastavljanja odmerka preko tega mehanizma, ne moremo jamčiti, da ne bo prišlo do vdora v omrežje in preko tega nastavitve napačnega odmerka. Produkti imajo vse pogosteje tudi svoje digitalno življenje.


Se torej vaše podjetje zavzema tudi za določanje varnostnih standardov na tem področju?


ℹ Info
Sogovornik je Slovenijo obiskal v okviru dneva slovensko-nemškega gospodarstva 2019, ki ga organizira Slovensko-nemška gospodarska zbornica. Letošnji dogodek je nosil naslov Umetna inteligenca – navdih za digitalno prihodnost.
Dr. Schlößer je od junija 2018 odgovoren za novo ustanovljeno centralno enoto za digitalizacijo in inovacije v koncernu TÜV NORD Group. Preden se je pridružil skupini, je bil direktor informatike pri podjetju CompuGroup Medical v Koblenzu. Pred tem je bil osem let na podobnem položaju med drugim odgovoren za uvajanje svetovne strategije IT v revizijski družbi Deloitte.

Da. Zdaj imamo svojo enoto, ki se ukvarja predvsem z digitalno varnostjo. Ena ključnih nalog članov te enote je, da se povežejo z različnimi institucijami in skušajo vzpostaviti standarde tudi na tem področju, saj so današnji standardi še vedno večinoma uperjeni le v fizični svet, ne pa v digitalnega. Obstaja sicer že mednarodno priznan program preverjanja varnosti po tako imenovanem sistemu skupnih meril (ang. common criteria).

A to ni edini problem, težava je namreč v tem, da so to zelo zahtevni standardi za najbolj zahtevne sisteme. Takšnih standardov varnosti ni mogoče določiti za vsak možen izdelek, ki vsebuje informacijsko tehnologijo. Takšnih meril ne moremo postaviti za vsak hladilnik, ki se proda. Obstajajo področja visokega tveganja, ki potrebujejo izjemno visoko zaščito, kjer je to smiselno, a treba je najti tudi standarde za vsako nižjo stopnjo tveganja.

Mi se trudimo – že zdaj ne le sledimo obstoječi zakonodaji, pač pa skušamo iti korak naprej. Pri tem sodelujemo tudi z regulatorji, saj želimo, da so pravila jasna, pregledna ter da je njihova razlaga znana. Predvsem pa se zavzemamo, da pravila sledijo tehnologiji. Regulator mora določati pravila, ki so smiselna za trenutno tehnologijo, ne za tisto, ki je danes že ni več v uporabi. Na tem področju bo treba še veliko storiti, kajti trenutna zakonodaja je v preteklosti, ne v sedanjosti. A zavedati se moramo, da pravila nikoli ne bodo določena dovolj hitro, vedno bodo nekaj korakov v zaostanku, saj je evolucija tehnologije močno prehitra. Vseeno pa se ne moremo sprijazniti s tem, da bi danes delali po standardih, ki so bili postavljeni v prejšnjem stoletju (in to ne ob koncu stoletja).


Trdite, da večina digitalizacijskih projektov v podjetjih klavrno propade – uspešnih je le kakšnih 20 do 45 odstotkov projektov – in da se to v zadnjih dvajsetih letih ni prav nič izboljšalo. Zakaj nam skozi čas ni uspelo izboljšati te uspešnosti?



Ljudje po vsem svetu ne želijo, da jih nekdo ves čas nadzoruje in opazuje – to je priložnost za Evropo!

Mislim, da ponavljamo vedno enake napake. Preden sem postal vodja centralne enote za digitalizacijo in inovacije v koncernu TÜV NORD Group, sem dvajset let delal na področju informacijske tehnologije, zadnjih deset let kot direktor informatike, zato res vem, o čem govorim, ko razlagam težave projektov IT. Osrednja težava je vedno ista; v projekt ne znamo dovolj dobro vključiti ljudi. Kot direktor informatike sem se pogosto srečeval z isto težavo; vpeljevali smo vrhunsko tehnologijo in bili smo na vso moč ponosni na celotno ekipo informatikov, da smo uspeli pripraviti projekt na tako visoki stopnji, a nato me je jezilo, da ljudje novih orodij nikakor niso uporabljali na tak način, kot je bilo mišljeno: ali jih sploh niso uporabljali ali pa so jih uporabljali narobe oziroma na nek svoj čuden način. Vedno se izkaže, da je vedenje ljudi ob tehnologiji nepredvidljivo.

Od tu izvira motivacija, da sem po tolikšnem času zapustil tehnološke vode in se preusmeril na področje digitalizacije in inovacij, ker menim, da ključnih odgovorov ne bo prinesla tehnologija. Ta je sicer lahko vrhunska, a vse je odvisno od nas, od tega, kaj z njo počnemo. Če ne uspete prepričati ljudi, ki bi jo morali uporabljati, če jih ne pridobite na svojo stran, ste izgubljeni, obsojeni na neuspeh.


image
Foto Saša Despot


Katere napake torej delamo?

Pogosto stvari preslabo načrtujemo, projekti imajo premalo prave podpore z vrha. Zaposleni potem niso motivirani za projekt, saj ga vidijo le kot oviro med svojim »pravim« delom – običajno se namreč zgodi, da morajo kljub časovno zahtevnemu projektu zaposleni v tem času vseeno dosegati enake delovne cilje ali norme kot sicer. Ne glede na to, kakšne prednosti posamezen projekt obljublja nekoč v prihodnosti, se srednji menedžment vedno zaveda, da se njihovo delo ocenjuje po sprotnih rezultatih, zato tudi več pozornosti namenjajo sprotnemu delu in trenutnemu poslovanju.

Ob tem pa je ovira seveda tudi strah pred spremembami – dejstvo je, da smo ljudje bitja navad. In pri vseh projektih je jasno, da kljub svetlim ciljem na koncu to pomeni, da bodo vmes koraki, ko bo težko in ko ne bo vse krasno. Mnogi ljudje so tudi zadržani pri podpori projekta, saj zaslutijo, da morda uspešna izvedba projekta pomeni, da je njihovo delovno mesto ogroženo (tega strahu običajno sicer na glas ne izrečejo, a se vseeno odraža v njihovem ravnanju). Napake torej delamo pri ljudeh, ne tehnologiji.

To lahko vidite v mnogih podjetjih. Običajno so pod velikim časovnim pritiskom, imajo visoke cilje. V začetku izgubijo mnogo časa v fazi analiziranja, kar pomeni, da jim zmanjkuje časa v fazi izvedbe, kajti imajo postavljen rok, ki ga ne smejo zamuditi, in zato jim ne preostane drugega, kot da preskočijo vse, kar zahteva veliko časa, predvsem pogovor z ljudmi, njihovo vključevanje v projekt in ustrezno izobraževanje na primerni ravni. To so običajno prva področja, na katerih sklenejo kompromise zaradi časovne stiske. In prav to je področje, kjer se moramo izboljšati, če želimo doseči boljše razmerje med uspešnimi in neuspešnimi digitalizacijskimi projekti.


In kaj vse moramo ob vključevanju zaposlenih storiti? Zgolj narisati jim sliko našega končnega cilja verjetno ni dovolj.

Nikakor, je pa to nujno potrebno, oziroma je to prvi korak na poti k cilju. Kar po mojih izkušnjah deluje, je, da zaposlene aktivno prosite za pomoč. Razložite jim, zakaj želite priti do začrtanega cilja, nato pa jih vključite v razpravo o tem, kako do tja priti. Na ta način jih tudi čustveno precej bolj vpletete v projekt. Njihov doprinos bo neprimerno večji, če se čutijo del zgodbe, ne pa zgolj kot predmet ali celo žrtev projekta.


Bili ste vodja uvajanja svetovne strategije IT v revizijski družbi Deloitte. Ste se tudi ob tem srečali s težavami, ki jih omenjate?



Mnogi zaposleni so pri podpori projekta digitalizacije zadržani, saj slutijo, da morda uspešna izvedba projekta pomeni, da je njihovo delovno mesto ogroženo.

Seveda, to je odličen primer. Tehnologija, ki smo jo želeli vpeljati globalno v vseh družbah Deloitte, sploh ni bila poseben izziv, izziv so bili ljudje. Pri tem je treba povedati, da globalno gledano družbo Deloitte sestavlja kopica lokalnih, pravno neodvisnih družb, ki so v lasti lokalnih partnerjev. Čeprav delujejo pod skupno blagovno znamko, gre pravzaprav za mrežo avtonomnih organizacij, kar je dodaten izziv, kajti kljub temu, da je globalni vodja družbe podpiral mojo strategijo, pri posameznih družbah nima odločilne besede.

Zato sem uvajanje globalne strategije zastavil nekoliko drugače; ko so se zbrali vodilni iz različnih držav in potrdili globalno strategijo, sem dejal, da je sicer izjemen dosežek, da smo našli tako široko soglasje, a sem nato nadaljeval z vprašanjem: kakšen vpliv ima ta odločitev zunaj štirih sten, za katerimi je bila sprejeta? Kako konkretno vpliva na vsako od lokalnih družb? Ko sem to vprašanje zastavljal vodjem posameznih enot, so mi vsi po vrsti odgovarjali enako: »Nima nikakršnega vpliva. Konkretno za nas se z novo globalno strategijo nič ne spreminja.«

Če sem želel, da strategija tudi zares kaj spremeni, sem moral ukrepati. Lahko bi sicer naslovil obvestilo na odgovorne osebe v vsaki posamični družbi, a s tem ne bi dosti dosegel. Zato smo zadevo obrnili na glavo. Uporabili smo družbena omrežja, prek katerih smo vključili zaposlene, ter dejali: »Z novo strategijo želimo postati vrhunski. Kaj ta izraz pomeni za delovanje vaše enote? Prosim, povejte nam, kako to dosegate na posamičnih področjih in kaj še potrebujete za izboljšanje?« Vedno več ljudi se je vključevalo v razpravo in povezovalo strategijo z najboljšimi praksami. Tako smo počasi izoblikovali seznam praks, ki strategijo prelivajo v realnost. S tem, ko smo spodbudili razpravo in vključili konkretne prakse, nam je uspelo od tri tisoč ljudi razporejenih po vseh svetu k sodelovanju pripraviti preko tisoč posameznikov. In to je ključno – ne le začrtati pot, pač pa spodbuditi interakcijo med ljudmi.

S tem, ko smo predstavili, kako na Kitajskem rešujejo določen problem, ki ga imajo družbe po vsem svetu, a se o njih do zdaj ni nihče pogovarjal, smo spodbudili zanimanje ljudi za izmenjavo mnenj. Ko smo nato organizirali še srečanja in konference, kjer so se različni zaposleni lahko fizično srečali, so bili zaposleni že močno vpeti v razmislek o novi strategiji.
 

image
Shutterstock


Ključ je torej v komunikaciji?

Da, namesto enosmerne komunikacije – storite to in to ter nam nato javite, kako vam je uspelo – smo začrtali smer in vprašali ljudi po njihovih predlogih, izkušnjah, pripombah. Ob tem smo zastavili program za določene prakse in rešitve, ki so se v procesu izkristalizirale in opredelili smo konkretna navodila: o tem smo se dogovorili, do takrat naj bodo ti standardi uvedeni v vseh družbah. Vsako leto smo nato v vsaki državi preverjali, ali so stvari uvedene.
Pri tem smo zgolj preverjali končne rezultate. Nismo se vmešavali v to, kako je vsaka od družb do njih prišla. In to nas je pripeljalo do osupljivih rezultatov.

Ko sem se pridružil družbi Deloitte, nihče ni želel deliti informacij o svojem načinu dela. V vsaki družbi so imeli namreč ob tem pomisleke, da bodo drugi opazili, česa ne delajo dobro, zato so se raje pohvalili, kako so odlični, niso pa razkrili točnega načina dela in pravih podatkov. A takšna razprava je vzpodbudila, da se je med ljudmi razvilo zaupanje in so začeli z zanimanjem primerjati različne rešitve in načine dela med seboj ter se učiti drug od drugega. Nenadoma ni bila več potrebna prisila, pač pa so si prostovoljno izmenjavali podatke, strategije in postopke ter se v procesu izboljševali.

Na začetku smo morali družbam obljubljati, da njihovih podatkov ne bomo delili naprej, da jih bomo uporabljali le za analizo in drugim posredovali agregirane in anonimizirane podatke, a sčasoma so nas družbe začele same spodbujati, naj delimo njihove konkretne podatke z drugimi, saj so želeli, da jih drugi vidijo ter so tudi sami želeli videti podatke drugih.


Ste zaposlenim dali veliko svobode?

Če želite projekte dobro izpeljati, morate iz rok spustiti del nadzora. Ko želite nekaj uvesti, si mislite, da morate imeti vse pod popolnim nadzorom in vse odločitve v svojih rokah. A to je napačna pot – ljudem morate zaupati. Nihče zjutraj ne vstane in si reče: »Danes bom pa v službi naredil veliko škode.« Verjeti morate, da se vaši zaposleni trudijo, ter jim dovolj zaupati, da jim daste zgolj usmeritve in pustite veliko prostora ter svobode, da sami najdejo najboljšo pot do cilja. Tako se gradi medsebojno zaupanje in vzpostavi proces, ko se stvari začnejo izboljševati, ne da bi si vodilni zamislili in odrejali izboljšave.

Za tak način dela morate biti potrpežljivi, nam je vzelo nekaj let. A na koncu vidite, da na tak način pridete precej dlje. Sam sem bil presenečen, kako smo lahko v tako zapleteni mreži toliko dosegli. To je način dela, ki bi ga morali prenesti na vsa področja, ne le v podjetja; v mislih imam tudi države in družbo kot celoto. Brez zaupanja v ljudi ni pravega napredka. Če dam za primer šolski sistem: treba je zaupati učiteljem, da bodo našli načine za izboljšanje učnega procesa, ne pa jim za vsako minuto natančno predpisovati, kaj točno morajo početi. Ne skušajte standardizirati vsake stvari vse do najmanjše podrobnosti, dajte jim svobodo. A ob tem je seveda ključno, da nosijo tudi odgovornost za končni uspeh.

Ne dajete jim svobode, da počnejo, kar želijo. Svoboda lahko pride zgolj skupaj z odgovornostjo. Tega bi se morali zavedati na vseh področjih. Prav v tem se skriva tudi odgovor na vaše prvo vprašanje o propadanju digitalizacijskih projektov; menimo, da moramo imeti popoln nadzor, ko to ni mogoče in smiselno.


Ste pri tem opazili regijske razlike med ljudmi v tem, kako se odzivajo na pobude?

Seveda, razlike so izjemne. V Severni Ameriki so ljudje zelo odprti do sprememb in novih načinov dela, takoj se navdušijo nad novimi idejami ter hočejo začeti. Nihče se sprva ne odzove v smislu: »to ne bo delovalo zaradi tega in tega«.
V Evropi je drugače. Tu vsi rečejo: »Prav, toda ali ste pomislili na to ali ono.« Pri tem opozarjajo na zelo pomembne vidike, ki jih res ne gre spregledati. A nujno je poskrbeti, da te pripombe ostanejo zmerne, sicer se kmalu znajdemo v situaciji, ko vsako vašo idejo takoj ubijejo z vsemi mogočimi pomisleki, čeprav vsi niso tako usodni.
V Aziji pa so spet drugačni. Nihče noče izgubiti ugleda ali biti ponižan, nihče se noče izpostaviti. Nihče ne bo rekel NE. Vsi bodo govorili DA, a boste takoj opazili, da bi tisti, ki bi res želel reči DA, to rekel na drugačen način. So izjemno vljudni in ne želijo kritizirati, zato je težko od njih dobiti konstruktivno kritiko oziroma predloge za drugačen način izpeljave. Če bi šli še bolj v podrobnosti, bi opazili, da so tudi znotraj regij velike razlike.


Ali digitalizacija spreminja odnose med podjetji?

Da, in mislim, da je to nujno. Vedno bolj se pojavlja t. i. model »coopetition« – sodelovanje s tekmovanjem. Podjetja ugotavljajo, da ni vedno smiselno biti zgolj tekmec, ampak je marsikje smiselno sodelovati. Tako v IT kot tudi v avtomobilski industriji vse bolj prihaja do izraza segmentacija področja odnosov med podjetji; ista podjetja lahko na nekaterih področjih zgledno sodelujejo, na drugih pa ostro tekmujejo. Prav zdaj se na primer nemški izdelovalci avtomobilov močno povezujejo na področju izdelave električnih vozil. Tudi naše podjetje TÜV NORD ugotavlja, da določene stvari bolje naredimo, če sodelujemo z našimi sicer tradicionalnimi tekmeci, namesto da jih skušamo rešiti in razviti sami.
Spreminja se okolje, naprave so vedno bolj povezane, pa naj gre za IoT ali druga področja, zato morajo biti vedno bolj povezana tudi podjetja. Ne moremo se ločiti od naših produktov. Če naš izdelek nato v uporabi sodeluje z izdelkom drugega proizvajalca, je edino smiselno, da se z njim nekako povežemo in si izmenjujemo informacije, če želimo doseči čim boljše za naše kupce. Vse pomembnejše je razmišljati ne zgolj o podjetju, pač pa o ekosistemih in partnerskih mrežah, ki pa na drugih področjih ne izključujejo tekmovanja in konkurence med člani iste mreže. To je velika kulturna sprememba v našem gospodarskem prostoru.


Vedno slišimo, da je treba biti pionir pri spremembah, vodilni pri novih prijemih, toda ali ni včasih modreje pustiti tekmecem, da naredijo napake in si polomijo zobe na novih izzivih, nato pa vstopiti, ko so prve težave že razrešene, otroške bolezni novega področja pa za nami?

Da, to je argument, ki ga pogosto slišimo, in strategija, ki so jo mnoga podjetja že uspešno uporabila. Toda vprašanje je, kdaj je pravi trenutek za vstop, pri čemer ne gre zgolj za izbiro pravega trenutka, pač pa mora biti podjetje tudi pripravljeno, da je v trenutku, ko rečemo hop, tudi sposobno opraviti skok. Težava se torej pojavi zaradi produkcijskih ciklov, ki se ves čas krajšajo. Vedno pogosteje se dogaja, da je težko zadeti pravi trenutek, da začnete slediti pionirjem. Vse večkrat se zgodi, da je takrat, ko ugotovite, da je pravi trenutek za vstop, v resnici že prepozno, oziroma vaš vstop traja tako dolgo, da ste že vse zamudili. Tako ta strategija postaja še bolj tvegana kot pa takojšen vstop in poraja se tveganje, da boste naredili kopico začetniških napak.
Pri tem pa se je treba zavedati, da vam ni treba narediti vseh napak. Prej sem omenjal ekosisteme – nanje se je smiselno opreti, ni vam treba prav vsake rešitve razviti znotraj hiše iz nič. Priporočljivo je, da sodelujete s partnerji, strankami in dobavitelji in izkoristite njihovo znanje.


Kako je pri digitalizacijskih rešitvah – se podjetja običajno odločajo, da stvari razvijejo znotraj hiše ali se odločajo za nakup zunanje rešitve?


ℹ Info
TÜV NORD Group je vodilna nemška neodvisna organizacija za tehnični nadzor v Evropi. Testira in ocenjuje široko paleto izdelkov in storitev ter podeljuje vrsto certifikatov. Svoje storitve nudi industriji, vladam, posameznikom in neprofitnim skupinam.

Vsaka od izbir s seboj prinaša drugačen nabor težav, pogosto pa se podjetja odločajo za kombinacijo obeh. Če izberete nakup zunanje rešitve, boste prišli do točke, ko se boste morali vprašati, kako to sploh zares dobro izkoristiti v svoji organizaciji. Na primer, pri nas v Nemčiji imajo avtomobilske družbe vse svoja mala zagonska podjetja ali inkubatorje, v katerih v lepih prostorih sredi Berlina mrgoli mladih ljudi, a vsi se bodo morali kmalu vprašati, kako se ta investicija odraža v matičnih tovarnah, v nekoliko manj lepih in privlačnih prostorih, kjer imamo množico ne tako zelo mladih zaposlenih. Če vso rešitev razvijate zunaj podjetja, oziroma jo kupite, potem se pojavi težava, kako jo sploh dobro izkoristiti v matični družbi. Vsaj delno se bo treba lotiti razvoja znotraj hiše, sicer preoblikovanja podjetja ne boste mogli uspešno izvesti.

Na drugi strani seveda drži, da takrat, ko potrebujete hitre rešitve, tega z razvojem doma ne boste mogli doseči. Za digitalno preobrazbo družbe potrebujete tudi spremembo kulture, kar pa zahteva čas. Pogosto je zato najbolj smiselna rešitev nakup delne rešitve zato, da ne zaostajate za tekmeci, hkrati pa vam to prinese čas, da lahko resno rešitev razvijate znotraj hiše ter hkrati spreminjate in dodeljujete kulturo znotraj podjetja. Pri nas v TÜV NORD se zaradi kopice razlogov zavestno odločamo za razvoj rešitev znotraj hiše. Drži tudi, da se ljudje s kompetencami, kakršne potrebujemo za digitalno preobrazbo, ne bi prav radi odločali za klasično podjetje, ki nudi storitve, kot je naše, pač pa raje odidejo v bolj zveneče družbe, kot sta BMW, SAP in podobno. Večje družbe, ki lahko ponudijo več, takšen kader takoj poberejo s trga. Omeniti velja tudi, v kako neugodnem položaju pri iskanju takšnega kadra so šele manjša podjetja, ki so za povrh morda še v bolj odročnem kraju.

Mi smo se torej odločili za drugačno pot in pripravili nekakšno akademijo za notranje kadre za pridobivanje in razvijanje digitalnih kompetenc. Zasnovali smo 6-tedenski program, po katerem smo zdaj izobrazili že dva ducata ljudi. To smo si tudi nekoliko lažje privoščili kot podjetja v nekaterih sektorjih, ki so res pod pritiskom, kot je na primer bančništvo ali zdaj celo avtomobilska industrija. Menim, da smo začeli dovolj zgodaj.
Je pa res, da imamo pri izbiri nakupa ali samostojne izvedbe 50 odtenkov sive, kar pomeni mnogo možnosti kombinacij obojega.


image
Foto. Voranc Vogel


Napredek vedno odpira tudi nova etična vprašanja. Se nanje res skuša odgovoriti ali so potisnjena ob stran?

Drži, z digitalizacijo se odpirajo vedno nova etična vprašanja, pa naj bo to pri velikih industrijskih dilemah ali pri uporabi izdelkov znotraj doma. Imate na primer igrače, kot so barbike, ki imajo vgrajene snemalne naprave, prek katerih lahko ves čas nadzorujete svojega otroka, čeprav niste v istem prostoru. A nisem prepričan, da si tega res želite. Je to res pravi način?
Se pa vprašanja zastavljajo tudi na ravni podjetij, industrij in gospodarstev. To je še posebej izrazito v Evropi in ima morda opraviti s tem, da smo na tehnološkem področju daleč zadaj. Gledamo, kaj vse so dosegli v ZDA v Silicijevi dolini, gledamo, kaj z ogromnimi investicijami dosega Kitajska. Če pogledamo investicije v umetno inteligenco, ugotovimo, da močno zaostajamo; napredek Kitajske vedno bolj predstavlja pravo nočno moro za Evropo. In to pri nas odpira vprašanje: bi morali narediti vse, kar je mogoče, ali pa obstajajo meje, ki jih ni smiselno prestopiti, čeprav bi jih lahko? Zato vedno bolj izpostavljamo vprašanje, ali je tisto, kar uvedemo, tudi v skladu z našimi vrednotami.

Iskreno rečeno, kot večni optimist v tem vidim izjemno veliko priložnost za Evropo, da se umesti prav v tem etičnem prostoru. Prepričani ste lahko, da imajo ljudje po vsem svetu isto potrebo, in sicer potrebo po zasebnosti. Ne želijo, da jih nekdo ves čas nadzoruje in opazuje. Ne želijo si sistema socialnega točkovanja posameznikov po kitajskem zgledu, vsaj ne do takšnih skrajnosti, kakršne so mogoče. In če Evropi uspe postati varno zatočišče za etično umetno inteligenco, imamo izjemno veliko priložnost na trgu. Pravzaprav je to povsem enako kot pri tradicionalnih izdelkih stare ekonomije; samo poglejte Kitajsko – precej bolj zaupajo evropskim izdelkom, odšteli bodo veliko denarja na primer za nemško mleko v prahu za dojenčke in se bodo skušali izogniti poceni kitajski različici. Zakaj? Ker nemškim oziroma evropskim proizvajalcem zaupajo, da proizvajajo varne izdelke in da je tam notri res zgolj mleko v prahu, ne pa razredčeno z bogsigavedi čim, da je lahko cenejše.
Treba bo graditi na tem ugledu in blagovni znamki zaupanja, ki sporoča: morda nismo prvi, morda nismo tehnološki pionirji, a tisto, kar izdelamo, vam ne bo škodovalo. To bi bila fantastična blagovna znamka.

Mislim, da bi se morali močno posvetiti temu in iti po tej poti. Delno se to že dogaja v Skandinaviji in tudi v baltskih državah. Tam se sprašujejo o tem, kako s pomočjo tehnologije in umetne inteligence narediti boljšo družbo, boljše storitve za državljane. Z investicijami in razvojem tehnologije ne moremo tekmovati s Kitajsko in ZDA, lahko pa se osredotočimo na tisto, v čemer smo boljši in česar oni sploh nimajo na radarju v takemu obsegu kot mi.
Več iz rubrike