Dvignimo plače tistim v prvih bojnih vrstah

Ker je srečo težko objektivno izmeriti, lahko o njej sklepamo po svojih občutkih, ki jih dobimo ob stiku z ljudmi, teh pa imamo največ le kje drugje kot v trgovini. »Zelo redko vidim prijazen, iskren odnos do stranke. Velikokrat imam občutek, da moraš biti skorajda hvaležen, da ti kdo postreže, kaj razloži,« je na svojem facebook profilu nedavno zapisala Ana Lukner Roljič, humanitarka in podjetnica. Kdo se ne bi strinjal z njo in zakaj je tako?

Prodajalci povsod po svetu nezadovoljni

Dr. David Đukić z Inštituta za profesionalno prodajo nam pojasni, da je opažanje, da je nadpovprečno veliko zaposlenih v trgovinski dejavnosti nezadovoljnih in nemotiviranih, pravilno. A to ni le slovenska posebnost. Gallupova raziskava State of Global Workplace je pokazala, da so prodajalci v primerjavi z drugimi poklici med najmanj zavzetimi. Raziskava NHS, ki je potekala v 20 evropskih državah, je razkrila, da so prodajalci v primerjavi z drugimi zaposlenimi v storitvenem sektorju najmanj zadovoljni in najmanj srečni. Preliminarni rezultati te raziskave, ki jo v Sloveniji izvaja Natalia Ugren, pa nakazujejo, da so v Sloveniji še malce manj zadovoljni kot njihovi kolegi drugje v Evropi.

»Vendar ne smemo vseh prodajalcev in vseh podjetij metati v isti koš. Obstajajo velike razlike med posameznimi trgovci. Tako je kar nekaj trgovin, v katerih skoraj pričakujemo, da bomo naleteli na nezainteresiranega in nezadovoljnega prodajalca. Po drugi strani pa vsi poznamo tudi takšne, v katerih srečujemo zadovoljne prodajalce, ki se trudijo za naše zadovoljstvo,« pojasnjuje sogovornik.

Ko podjetnikom in kadrovikom omenimo problematiko nizkih plač, iz rokava privlečejo podatek, da je plača higienik in ne motivator, da ljudi motivirajo predvsem dobri odnosi. Toda, ali je to res? Trgovina v Sloveniji daje kruh 108.000 delavcem, plače pa so še posebno nizke v maloprodaji, ki zaposluje 30.000 delavcev. Po statističnih podatkih je bila povprečna bruto mesečna plača v trgovini na drobno v specializiranih prodajalnah z živili v prvem trimesečju letos 1108 evrov, medtem ko je bila v celotnem gospodarstvu za skoraj polovico višja.

Prenizke plače
 

»Plača je pomemben dejavnik zadovoljstva in motivacije zaposlenih ter najpomembnejši razlog, zakaj se odločijo zapustiti podjetje,« meni Đukić. »Razlike v plačah prodajalcev v različnih trgovskih podjetjih so bile pred leti minimalne, zdaj pa odstopajo tudi za več kot 20 odstotkov. Te razlike so spodbudile dobre prodajalce, da so zamenjali delodajalca. Ker je danes dobrih prodajalcev na trgu malo, so podjetja, ki imajo minimalne plače, brez možnosti nagrajevanja ali jasne sheme plačnih napredovanj, ostala brez dobrih prodajnih kadrov.

Dejstvo je, da ima trgovina na drobno za okoli 30 odstotkov nižjo bruto dodano vrednost od povprečne. Zato prodajalci v trgovini nikoli ne bodo med najbolje plačanimi kadri,« pravi sogovornik. A čeprav morda ne bodo najbolje plačani, pa zagotovo lahko postanejo bolje plačani.

Povečajmo prihodke z višjimi plačami
 

Kakor poroča Harvard Business Review, si ameriška družba obupno želi nazaj močan srednji razred. Nekateri govorijo o redistribuciji premoženja, drugi o univerzalnem temeljnem dohodku, proizvodni sektor govori o digitalizaciji kot rešitvi, akademska sfera o vseživljenjskem učenju. Redkokdo pa govori o tem, kako izboljšati delovna mesta v storitvenem sektorju, kjer dela v ZDA 42 milijonov ali 30 odstotkov ljudi, kar je precej več kot v tehnološkem sektorju, ki ima le 4,2 milijona zaposlenih. »Prodajalci v povprečju zaslužijo zgolj 11,33 dolarja na uro in se vsakodnevno soočajo z osnovnimi vprašanji, kot je, ali mi bo uspelo plačati najemnino in ostati zavarovan.«



Kakor piše omenjena revija, so zdaj nekateri trgovci ugotovili, da se jim bolj izplača vlaganje v svoje zaposlene kot izključno skrb za delničarje. »Costco vam bo dal plačo, s katero lahko vzdržujete družino, zdrav­stveni načrt, v katerem bodo poskrbeli za vaše zdravstvene stroške, če imate bolnega otroka. Kar pomeni, da bodo zaposleni osredotočeni in srečni. Brez tega težko mislijo na svoje delo. Namesto da bi z zaposlenimi ravnala kot z roboti, sta QuikTrip in Costco zastavila svoje delovanje tako, da spoštujeta in izkoristita čas, znanje in zmogljivosti zaposlenih ter jim dasta priložnost za razvoj in zadovoljstvo pri delu. To pomeni veliko naložbo denarja in truda v prve bojne vrste podjetja, a s tem pridobita večjo donosnost, produktivnost, zvestobo kupcev in prilagodljivost.«

Nista edina, že precej podjetij v sektorjih s slabo plačanimi delavci s ciljem, da bodo obstala na dolgi rok, znižuje svoje dobičke v zameno za višje plače zaposlenih. Tukaj sta recimo Mercadona, španska trgovinska veriga, in Mud Bay, trgovina za male živali. Slednji je med letoma 2014 in 2017 povečal plače za 30 odstotkov ter za 20 odstotkov delež zaposlenih, ki delajo več kot 30 ur na teden (in s tem pridobijo več bonitet in stabilnejše prihodke). Rezultati ukrepov so impresivni; za 35 odstotkov manjša fluktuacija zaposlenih, povečana produktivnost prostora, dela in zalog ter skoraj 50-odstotno povečanje rasti prodaje v trgovinah.

Franci Čeč, direktor Zdravstvenega doma Radeče in avtor knjig Srečnost na delovnem mestu, pojasni, da so delavci s plačami, ki ne zagotavljajo dostojne socialne varnosti, pogosto bolniško odsotni, so manj storilni in imajo manjšo delovno disciplino. »Sistem nagrajevanja je nujno optimizirati v smeri dovolj visokih plač, ustreznih plačnih razmerij med različnimi profili zaposlenih, stimulativno mora biti tudi razmerje med fiksnim in fleksibilnim delom plače. K nagrajevanju spadajo še ugodnosti, kot so darilne kartice, plačane nadure, možnost dela od doma, letni bonus in možnost občasnega predčasnega odhoda z delovnega mesta. Sistem nagrajevanja močno vpliva na motiviranost zaposlenih. Ustrezno zasnovan zmanjšuje fluktuacijo, izboljšuje zadovoljstvo z delom in produktivnost,« pojasnjuje.

Zgrešena politika podjetij
 

Žal smo pri nas z nekaterimi izjemami še daleč od takšnega razmišljanja. Dr. Đukić razloži, da podjetja, ki niso osredotočena na nakupovalno izkušnjo, gledajo na prodajalce pretežno kot na stroškovno postavko in svoje ukrepe usmerjajo predvsem v zniževanje stroškov prodaje in najnižje prodajne cene. »Ta politika se kaže v minimalnih plačah brez sistemov nagrajevanja in optimizaciji oziroma zmanjševanju prodajnega osebja. Dolgoročno ta podjetja verjetno niti ne bodo imela več prodajalcev, ampak zgolj kader, ki bo polnil police, preostalo pa bo avtomatiziramo, podobno, kot je danes Amazon Go.«

Na drugi strani so podjetja, ki so osredotočena na nakupovalno izkušnjo in prodajalce obravnavajo kot pomemben dejavnik kakovostne nakupovalne izkušnje. »Ta podjetja se zavedajo, da bodo imela zadovoljne kupce zgolj takrat, ko jim bodo svetovali zadovoljni in zavzeti prodajalci. Zato imajo nadpovprečne plače, razdelane sisteme nagrajevanja in model plačnega napredovanja. Poleg denarnega plačila prodajalcem omogočajo nedenarne ugodnosti, ki jih zaposleni vedno bolj cenimo. Med nedenarnimi ugodnostmi so najbolj pogosti ukrepi pod znamko Družini prijazno podjetje, poleg teh pa najdemo tudi dodatno pokojninsko zavarovanje, nagrajevanje dobrih idej, možnost koriščenja popustov pri partnerjih, prilagoditev delovnega časa in podobno.«



Naš sogovornik se absolutno strinja, da bi višje plače prinesle boljše rezultate. »Na podlagi 15 let izkušenj pri postavljanju plačnih sistemov v prodaji lahko rečem, da je vidna zelo jasna povezava med izboljšanjem plačnega sistema, zadovoljstvom in prodajnimi rezultati. Moram pa poudariti, da zgolj dvig plače ne poveča zadovoljstva in zavzetosti. Izjema je zgolj primer zelo nizke plače. Šele celovita plačna politika, ki vključuje različne oblike nagrajevanja in upošteva uspešnost posameznika in trgovine, vodi do večjega zadovoljstva, očitnega dviga zavzetosti in boljše prodaje. Moram pa poudariti še nekaj. Čeprav dobra plača vpliva na zadovoljstvo, pa še ni jamstvo za zadovoljstvo in zavzetost prodajalcev.«

Zadnje študije po besedah sogovornika kažejo, da na zadovoljstvo prodajalcev v trgovini vplivata predvidljiv delovni čas in stres na delovnem mestu celo bolj kot plača. »Dober primer smo imeli pred kakšnim letom, ko smo pri enem večjih slovenskih prodajalcev bele tehnike iskali vzroke za različne rezultate skrivnostnih nakupov po posameznih poslovalnicah. Vsi prodajalci so imeli enako plačo, enak model nagrajevanja, podoben urnik in delovne pogoje, a zadovoljstvo in zavzetost sta se med poslovalnicami zelo razlikovali. Edini dejavnik, ki je bil v vsaki poslovalnici drugačen, je bil poslovodja. Čeprav so bili vsi poslovodje motivirani, so imeli različen slog vodenja. S 360-stopinjsko metodo smo ocenili vrzeli v kompetencah in na podlagi te analize pripravili šolanje. En poslovodja pa je bil prerazporejen na drugo delovno mesto, ker je sam spoznal, da ni primeren za vodenje večje ekipe. Po letu dni so se razlike med poslovalnicami znatno zmanjšale, zadovoljstvo in zavzetost prodajalcev ter prodajni rezultati pa znatno izboljšali.«

Kakšna plačna politika je najprimernejša
 

Vsako podjetje ima svoj najbolj učinkoviti način. Ta je odvisen od vpliva prodajalca na nakupno odločitev. Pri prodaji oblačil ima prodajalec znatno večji vpliv na prodajne rezultate kot prodajalec, ki dela za blagajno in polni police v živilski trgovini. Zato je prav, da je nagrajen z variabilnim delom plače, ki je vezan na njegov prodajni uspeh. Običajno je v trgovini ta delež nekje med 10 odstotki in 20 odstotki pričakovane plače. Podjetja, v katerih prodajalec nima velikega vpliva na prodajni rezultat, imajo pogosto fiksno plačo z možnostjo plačnega napredovanja ali manjše skupinske nagrade.

Najučinkovitejši način plačila je tisti, ki dosega vnaprej postavljene cilje plačne politike. Torej, najprej se moramo vprašati, kaj želimo s plačnim sistemom doseči. Če je glavni cilj lojalnost zaposlenih, bomo velik poudarek dali plačnemu napredovanju, ki so ga prodajalci deležni po določenem času trajanja zaposlitve. Če želimo, da postanejo bolj odločni pri svojem delu in se bolj zavedajo svojega vpliva na prodajni rezultat, bomo povečali delež variabilnega plačila, pri čemer bomo velik del nagrade vezali na prodajne rezultate posameznika. Če sta nam pomembna nakupovalna izkušnja in vedenje prodajalcev, bomo v sistem vključili tudi rezultate skrivnostnih nakupov in anket o zadovoljstvu kupcev.



Pomemben dejavnik plačne politike so tudi organizacijska kultura in vrednote podjetja. Ne moremo imeti individualnega nagrajevanja, hkrati pa za vrednoto timsko delo. Ne moremo imeti med vrednotami zapisano, da cenimo socialne vrednote, prodajalcem pa določimo velik delež variabilne plače. Takšne napake zmanjšujejo učinek plačnega sistema, hkrati pa rušijo organizacijsko klimo.

Peter Drucker je pred 60 leti rekel, da ne moreš izboljšati nečesa, česar ne meriš, še dodaja Đukić. »Prvi korak je merjenje kakovosti storitev, vedenja prodajalcev in prodajnega postopka. Na voljo imamo številna orodja in metode: skrivnostni nakupi, Net Promotor Score, ankete o zadovoljstvu, ki danes potekajo zelo avtomatizirano. Sistematično spremljanje pritožb in reklamacij je tudi dobro orodje, ki ga uporablja premalo podjetij.«