Diverzifikacija, specializacija – ali kar oboje?

Večina ljudi je specialistov. Tako je tudi prav. »Vsi imajo koristi, če vsak od nas postane dober v določenih stvareh, kar omogoča izmenjavo različnih veščin in znanja,« je za Project Syndicatepred leti zapisal Ricardo Hausmann, profesor na ameriški univerzi Harvard, kjer se ukvarja tudi z vprašanjem diverzifikacije in specializacije.
Pri ljudeh je torej pot jasna – specializacija. Z vidika družbe namreč ni najbolj učinkovito, če je nekdo hkrati sodnik in zdravnik. Specializacija je tako značilna za večino poklicev, tudi za šport, v katerem tako rekoč ni več prostora za zvezde, kot je bil neponovljivi Bo Jackson, ki je poleti profesionalno igral bejzbol, pozimi pa ameriški nogomet, ali pa Ester Ledecka, ki je na letošnjih zimskih olimpijskih igrah osvojila zlato v deskanju in smučanju.

Andrej Orožen, Dewesoft: V zadnjih letih smo tako rekoč vse, kar smo zaslužili, investirali v nove izdelke in sposobne inženirje.

Dolgo časa je bila specializacija ena od manter pri razvoju mest, regij in celo držav. O njej je pred približno dvesto leti pisal ekonomist David Ricardo, čigar teorija primerjalne prednosti pravi, da se morajo gospodarstva specializirati za tista področja, na katerih so najboljša, in prepustiti proizvodnjo drugih dobrin trgovinskim partnerjem. Številni politiki in ekonomisti še danes pravijo, da mora Slovenija sprejeti razvojno strategijo, v kateri se mora odločiti za nekaj ključnih industrij, v katere naj vlaga sredstva, znanje in čas. V vsem pač ne moremo biti dobri. Za majhno državo to verjetno tudi drži. V Luksemburgu so tako finančniki in jeklarji. V drugih industrijah ne izstopajo.
Toda Hausmann je prepričan, da specializacija ni pravi odgovor, kar ponazarja na primeru Nizozemske, Čila in Kameruna. Države s približno enakim številom prebivalstva so si zelo različne. Nizozemci so dvakrat bogatejši od Čilencev, ti pa desetkrat bolj od Kameruncev. Če pogledamo njihov izvoz, je nizozemski trikrat bolj diverzificiran od čilenskega, ta pa trikrat bolj od kamerunskega. Hausmann tako poudarja: »Pravi izziv ni izbrati peščico zmagovalcev med obstoječimi industrijami, temveč omogočiti nastanek novih zmagovalcev z razširitvijo poslovnih ekosistemov, ki lahko podpirajo razvoj novih aktivnosti.«
Zadnje velja čedalje bolj tudi za podjetja. »Poslovnega modela, ki se ne bi soočal z diverzifikacijo, danes tako rekoč ni,« je prepričan dr. Marko Jaklič, profesor na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Čeprav se določeni meri diverzifikacije ni več mogoče izogniti oziroma jo mora sprejeti vsako podjetje, ki si želi zagotoviti dolgoročni obstoj na trgu, pa pri vprašanju strategije rasti kljub temu ostaja dilema – ostati v svoji niši ali se razširiti na druge trge. Se specializirati ali diverzificirati? Kolektor je, denimo, stavil na diverzifikacijo, ki jo je po besedah Stojana Petriča, predsednika uprave FMR in sosveta Kolektor Group, prepoznal kot edino smiselno in pametno strategijo nadaljnje rasti, medtem ko trboveljski Dewesoft še vedno žanje uspehe izključno v eni panogi.

Shutterstock

Je smiselno staviti na enega konja?

Če je konj zmagovalni, zakaj ne? Vsaj tako nekako so razmišljali v Dewesoftu, kjer so glavni uspehi prav plod specializacije, zaradi katere so danes med vodilnimi na svetovnem trgu merilne tehnike. Pri tem poudarjajo, da je poslovni model pogosto odvisen od zunanjih faktorjev, kot so trenutna situacija na trgu, pogoji za sodelovanje z dobavitelji, kupci ... Dewesoft je po besedah direktorja Andreja Orožna skozi leta preizkusil tri metode rasti, ki so se med seboj lepo dopolnjevale: »Dodajali smo nove izdelke vrhunske kakovosti, gradili smo unikaten, v svetu vodilni, programski paket in pri tem širili trg.« Danes ima Dewesoft, ki je lani ustvaril skoraj 18 milijonov evrov prihodkov, lastna podjetja v štirinajstih državah, prisotni pa so na trgih 50 držav.

Stojan Petrič, Kolektor: Če hočeš kot podjetje postati večji sistem, potem to zelo težko uresničiš s samo enim produktom.

Toda začetki so bili prežeti s previdnostjo. »Ubrali smo varen in počasen model rasti, a nato dosegli izredno rast,« se spominja Orožen, ki se vendarle občasno sprašuje, kako bi se lahko vse izteklo, če bi bili v preteklosti pripravljeni več tvegati, če bi se zadolžili, naredili kakšno stvar bolj velikopotezno. »Vsega smo se učili sami, ves denar za vlaganja smo prislužili sami.« In pri tem dobili izredno veliko izkušenj, ki jih želijo danes deliti z mladimi podjetji in jim omogočiti višjo, a manj tvegano rast.
Potrebe po vstopu v novo industrijo pri Dewesoftu danes nimajo, niti je ne načrtujejo, čeprav so letos odprli podjetje Dewesoft Acoustics. »Ne, ne nameravamo menjati osnovne dejavnosti podjetja,« je pojasnil Orožen in nadaljeval: »Dewesoft Acoustics bo s kombinacijo strokovnjakov in znanj zasedel prostor na področju merjenja zvoka, hrupa, zvočne moči, ki so pač del merilne tehnike, v katero želi Dewesoft vstopiti z večjo močjo in s tem ogroziti konkurente.«
Trboveljska družba se v iskanju rasti tako nekako opira tudi na diverzifikacijo, ki v tem primeru ne pomeni ravno vstopa v novo panogo, temveč razširitev nabora rešitev oziroma proizvodov. Trenutno so pred vstopom v svet regulacije in krmiljenja. »Če bi ostali pri takšni razlagi, bi pomislili, da dodajamo novo dejavnost. Osnovna ideja pa je tisto, kar nas loči od konkurence. Vstop v novo smer industrije za nas ne bo pomenil dodajanja nove dejavnosti, ampak združitev nove veje in osnovnega izdelka. Vrhunska meritev in popolna regulacija v enem programskem paketu,« ni skrival navdušenja Orožen, ki vidi nadaljnji razvoj tudi v specializaciji: »Inovativne rešitve so ključne. Vlaganje v nove ljudi in inovacije se nikoli ne konča. V zadnjih letih smo tako rekoč vse, kar smo zaslužili, investirali v nove izdelke in sposobne inženirje.« Pri tem prizna, da je »ostajati med najboljšimi na svetu težko in neprekinjeno delo«.

Od specializacije k diverzifikaciji

Tega se zavedajo tudi pri Akrapoviču, kjer vidijo uspeh kot rezultat močne blagovne znamke ter neprestanega vlaganja v razvoj, inovacije, nove tehnologije in izobraževanje kadrov. Za skupino Akrapovič, ki je lani ustvarila več kot 106 milijonov evrov prihodkov, bi tako večina verjetno ocenila, da njen poslovni uspeh temelji na specializaciji – na razvoju in prodaji izpušnih sistemov.
To seveda drži, vendar ne povsem. »Akrapovič se še naprej tehnološko razvija, a se je hkrati tudi diverzificiral,« je ocenil dr. Jaklič. Iz družbe, ki proizvaja izpuhe za motocikle, so se namreč že razširili na področje avtomobilskih izpušnih sistemov. »Vstop v avtomobilski segment je bil za nas velik mejnik, saj so izpušni sistemi za avtomobile po pravilu zahtevnejši, kar pomeni, da je treba v razvoj vložiti še več energije, sredstev in časa,« so poudarili pri Akrapoviču, kjer imajo od leta 2009 tudi livarno titana. A ta ne služi le lastni proizvodnji, poleg kompleksnih sestavnih delov izpušnih sistemov za motocikle in avtomobile v njej izdelujejo še izdelke za druge industrije.

Shutterstock

Še naprej so na preži za novimi priložnostmi. »Spremljamo tudi druge industrije in mogoče bomo priložnost iskali še v kakšni drugi panogi,« so nam odgovorili. Morda zaradi strahu, da jih bodo dohiteli konkurenti ali kar avtomobilski velikani sami? »Ne, proizvajalci vozil se pri razvoju osredotočajo na celoten paket, medtem ko se mi osredotočamo le na del in ga izpopolnimo z veliko manj kompromisi, kot je to običajno pri proizvajalcih vozil,« so pri Akrapoviču prepričani v svoje prednosti, med katere štejejo tudi višjo stopnjo odzivnosti in prilagodljivosti ter dejstvo, da se z izpušnimi sistemi ukvarjajo že 27 let. »Imamo zelo veliko znanja, izkušenj in doma razvitih tehnologij, uporabljamo pa tudi posebne zlitine, ki jih konkurenca nima,« še dodajajo.
Kot specialist v enem od segmentov avtomobilske industrije se je v poslovnem okolju razvil tudi idrijski koncern Kolektor. »To je lep primer podjetja, ki je na svojem področju v svetovnem vrhu, a se hkrati zaveda, da temu čez 15 ali morda 20 let ne bo več tako oziroma da avtomobilska industrija sploh ne bo več potrebovala njihovih proizvodov. Zato se je diverzificiral in danes deluje v več različnih industrijah,« je dr. Jaklič podal kratko analizo enega najbolj poznanih uspešnih primerov diverzifikacije pri nas.

Iskanje rasti in razpršitve tveganj

»Diverzifikacijo lahko v grobem razdelimo na dva tipa podjetij – tista, ki so zelo usmerjena na lokalni ali regijski trg, in tista, ki so izvozno usmerjena,« pojasnjuje dr. Jaklič. V prvi skupini so družbe, kot so na primer Telekom Slovenije, Zavarovalnica Triglav in Petrol. Ti so prisiljeni v diverzifikacijo zaradi majhnosti trga in dejstva, da bodo v nasprotnem primeru zaostali za trendi v svetu. V zadnjem obdobju so vse bolj priljubljene hibridne platforme. Kot primer je dr. Jaklič navedel Amazon, ki je začel kot digitalna platforma – po spletu je prodajal knjige –, danes pa se je razširil tudi v fizično trgovino. Novih trgovin verjetno ne bo gradil, a bo v tem segmentu po svetu verjetno kmalu začel iskati lokalne partnerje. »Če naša podjetja ne stopijo na vlak hibridnih platform, lahko zamudijo to priložnost, ki prihaja v različne industrije,« je še poudaril dr. Jaklič. Velik potencial vidi tudi na področju e-mobilnosti kot tudi rešitev naročniške ekonomije, o katerih vse intenzivneje razmišljajo veliki proizvajalci avtomobilov, kot sta Mercedes in BMW. »Če zaživi njun sistem najema vozil, bosta potrebovala mrežo. Morda je Petrol pravi partner zanju?« razmišlja dr. Jaklič.
V drugi skupini so globalna podjetja, takšna, kot je Kolektor.

Dr. Marko Jaklič: Pri večini poslovnih modelov gre za kombinacijo diverzifikacije in specializacije.

»Če hočeš kot podjetje danes postati večji sistem, potem to zelo težko uresničiš s samo enim produktom,« ocenjuje Stojan Petrič in ugotavlja, da je glede na strukturo industrije to v Sloveniji še toliko težje. »Kolektor je bil močno vezan na monokulturo, na en produkt, zato smo se odločili za diverzifikacijo.« Odločitev o diverzifikaciji je dozorela že na prelomu tisočletja. »Sam proces diverzifikacije se je začel predvsem na podlagi poznavanja organiziranosti, ki jo imajo velike evropske in svetovne korporacije, kot na primer Robert Bosch in Siemens,« se je vrnil na začetek Petrič. Če je Bosch svojo strategijo gradil na stebrih komponent za avtomobilsko industrijo, energetike in na produktih za široko potrošnjo oziroma bele tehnike, je Siemenes zrasel iz skromnih začetkov v energetiki in postal pomemben igralec na trgu produktov za potrebe zdravstvene industrije, mobilnosti, vse aktivneje pa je vpet tudi v digitalne tehnologije, vključno s pametnimi mesti in zgradbami.
To seveda ne pomeni, da so pri Boschu ali Siemensu opustili specializacijo. Podobno velja tudi za Kolektor. »Znotraj posameznih produktnih sklopov imamo tudi projekte specializacije, kjer poskušamo optimizirati produktne portfelje v smeri digitalizacije, iskanja rešitev na področju pametnih tovarn in pametnih procesnih linij, kar nam seveda daje kompetenčne prednosti v primerjavi s konkurenco,« je poudaril Petrič. Koncern Kolektor, ki je lani ustvaril več kot 677 milijonov evrov prihodkov, se pri iskanju nadaljnje rasti zanaša tako na specializacijo kot tudi na diverzifikacijo, katere rezultat so štirje stebri koncerna – komponente in sistemi za avtomobilsko industrijo, elektroenergetika in inženiring oziroma gradbeništvo, medtem ko je četrti steber, to je industrializacija oziroma digitalizacija, še v uvajanju in predstavlja industrijski steber prihodnosti.

Shutterstock

»Da je bila odločitev o diverzifikaciji prava, se je pokazalo med krizo v letih 2008 in 2009,« je dejal Petrič, ki poudarja, da je Kolektor zaradi diverzifikacije danes precej bolj odporen na šoke. »Brez programa energetike bi bil Kolektor danes bolj ranljiv, tako pa so tveganja precej manjša, kot če bi ostali zgolj na komponentah za avtomobilsko industrijo.« Kolektor Etra je leta 2010, ko je v lastništvo vstopil Kolektor, ustvarjala nekaj deset milijonov evrov prihodkov, danes ti presegajo 130 milijonov evrov. Podobna je tudi zgodba z gradbeništvom oziroma inženiringom, s katerim ustvari Kolektor že več kot 200 milijonov evrov letnih prihodkov. »To je program, ki smo ga razvili organsko. Zaradi rasti proizvodnje komutatorjev smo nekoč gradili po eno do dve proizvodni hali na leto. Zaradi kadrovskega potenciala je to naše početje preraslo okvir koncerna. Ko se je slovensko gradbeništvo znašlo v težavah, je Kolektor s prevzemom Cestnega podjetja Nova Gorica razširil svojo dejavnost. »Danes predstavlja gradbeništvo močan steber, ki ga lahko primerjamo z deležem, ki ga ima pri Boschu program bele tehnike,« poudarja Petrič in napoveduje, da širitev na trg Zahodnega Balkana pomeni, da bi Kolektor lahko ustvaril od 20 do 30 odstotkov letnih prihodkov iz gradbeništva. »Smo edinstven primer v Sloveniji,« se je pohvalil Petrič in opozoril, da se je treba zavedati tudi časovnega okvira. »Rezultati diverzifikacije niso vidni takoj, uspešnost diverzifikacije se lahko pokaže šele po desetih letih,« je poudaril.
Jasnega odgovora na to, kakšno pot naj uberejo podjetja v iskanju rasti, ni. Logično je, da bodo tista, ki iščejo tehnološke preboje v industrijah prihodnosti, usmerjala vse sile v znanje in prebojne raziskave. Bolj zrela podjetja pa bodo začela pogledovati po novih priložnostih, bodisi s ciljem zmanjšanja odvisnosti od enega proizvoda bodisi zaradi iskanja novih trgov. A dejstvo je, da se čedalje manj podjetij zanaša izključno na specializacijo ali diverzifikacijo. »Pri večini poslovnih modelov gre za kombinacijo diverzifikacije in specializacije,« je jasen Jaklič in pojasnjuje, da ta procesa v resnici potekata hkrati. »Ko neko podjetje razmišlja o diverzifikaciji, mora namreč sočasno že razmišljati tudi o specializaciji.« O tem, kako bo izstopal na ciljnem trgu, kako bo ustvaril konkurenčno prednost.

Shutterstock

»Ključno je znanje«

Ohranjanje konkurenčnih prednosti je nemogoče brez ustreznih kadrov. Pri Dewesoftu nove zaposlene iščejo med najboljšimi študenti – predvsem programerji –, nato pa se trudijo, da jih čim prej usposobijo za delo na njihovem strokovnem področju. Vendar jih nikoli ni dovolj. »Ozko grlo pri našem razvoju so strokovnjaki, ki jih ni neomejeno na voljo,« je opozoril direktor Andrej Orožen.
Dewesoft ni edino podjetje, ki ima težave z iskanjem dobrih mladih strokovnjakov, ki so ključni za uspeh podjetij s proizvodi visoke dodane vrednosti. Leta 2011 se je namreč iz Slovenije odselilo nekaj več kot 900 slovenskih diplomantov, ta številka pa je po podatkih statističnega urada leta 2016 presegla 2300.
»Sposobni se odseljujejo, to je problem,« je poudaril dr. Marko Jaklič iz ljubljanske ekonomske fakultete, ki ocenjuje, da je znanje glavna konkurenčna prednost. »Ključno je, da se kot podjetje vežeš na znanje, in ne na produkt,« je poudaril. Kot primer je dal tehnologijo blockchain, za katero so v lanskem letu ponoreli slovenski vlagatelji in slovenska podjetja. Koliko projektov, ki temeljijo na tehnologiji veriženja podatkovnih blokov, bo preživelo? Izredno malo. Toda Jaklič je hkrati prepričan, da bo tehnologija preživela.
»Globalna socializacija je ključna za to, da v Sloveniji ohranimo najboljše talente, ki se lahko danes prek startupov ali pa malih in srednje velikih podjetij (MSP) povežejo v globalne verige vrednosti.«