Diana Russo: »Organizacije morajo postati prožnejše«

Ste kdaj opazovali jato škorcev? Diani Russo, nizozemski podjetnici, ki zagovarja odmik od tradicionalnih k ploščatim organizacijam in bo ena od predavateljic na ljubljanski konferenci Agile Slovenia, so bili škorci dolgo časa v mislih. Prevzela so jo tri osnovna pravila jate: vsi letijo z enako hitrostjo, držijo se blizu sosedov in vsi spremenijo smer kot eden, ko zaznajo nevarnost ali oviro na poti. So vse, kar tradicionalne organizacije niso. Organizacije, ki tvegajo, da jih bo povozil hiter tehnološki razvoj.

Kar nekaj strokovnjakov je napovedalo, da so šteti dnevi tradicionalnih organizacij. Čez 20 let jih menda ne bo več, saj niso dovolj hitre in odzivne. Pogosto traja tedne, mesece ali celo leta, preden se resnično uvedejo spremembe.

Najhitreje so se v prožne time začeli povezovati zaposleni na oddelkih za informacijsko tehnologijo.

»Organizacije morajo postati prožnejše,« je eden izmed motov Diane Russo, ki je kariero zgradila v kadrovskih oddelkih različnih podjetij. Iz »druge strani« oziroma od znotraj je dobila dober vpogled v napake, ki se jim še danes slepo predajajo korporacije, ki stavijo na togo hierarhično organizacijsko strukturo. Piramide so preživet koncept, trdi zagovornica prožnih organizacij, v katerih vidi veliko podobnosti z vsem priljubljeno jedjo – pico.​

Josephine Green je v enem od svojih govorov dejala, da se piramidne organizacije v digitalni dobi spreminjajo v organizacije v obliki palačinke. Vi zagovarjate obliko pice. Zakaj alegorije na hrano, smo danes tako obsedeni z njo?

(Smeh.) Morda. Naj vam povem anekdoto. Poročena sem z Italijanom in ne znam kuhati. No, pred 28 leti, ko sva se spoznala, sem kuhala, vendar mu je bila precej ljubša materina kuhinja. Danes kuha mož, sama nimam kaj iskati blizu štedilnika, vendar rada opazujem dogajanje v kuhinji. Mislim, da obstaja veliko vzporednic med tem, kako narediš pico, in tem, kako izpelješ tranzicijo v bolj prožno organizacijo. Najprej potrebuješ vse različne sestavine. Poskusite narediti pico brez moke. Zelo čudna bo. Podobno je pri organizaciji. Potrebuješ pravo kulturo, pravo strukturo, pravo miselnost in pravi način dela. Recept ne deluje, če eno od sestavin zamenjaš z manj kakovostno sestavino ali če je pečica premalo vroča. Včasih je treba nekoliko počakati na pravi trenutek. Za to, da bo recept deloval, si je treba vzeti čas. Nič ni narobe, če gre prvič narobe, na napakah se učimo. Morda se kdo iz Neaplja ne bo strinjal s tem, toda ne obstaja samo en recept za najboljšo pico. In prav tako ne obstaja samo en recept za uspešno prožno organizacijo.

Poskusite narediti pico brez moke. Precej čudna bo. Podobno je pri organizaciji. Potrebuješ pravi trenutek. Za to, da bo recept deloval ...

Zakaj piramidne hierarhične ureditve podjetij ne delujejo več?

Kratek odgovor bi bil, da so preveč toge, da so preveč hierarhične, da je preveč tako imenovanih odločitvenih dreves in da sprejemanje odločitev zahteva preprosto preveč časa. Prepričana sem, da prihaja točka preloma, vse več piramidnih organizacij se trudi transformirati v prožne organizacije.

V katerih panogah so že sprejeli takšen način organizacije?

Najhitreje so se v prožne time začeli povezovati zaposleni na oddelkih za informacijsko tehnologijo. Mnoge organizacije želijo po njihovem vzoru prenesti takšen način delovanja na preostali del podjetja. Svet se izjemno hitro spreminja in stari organizacijski modeli ne delujejo več. Neodzivnost je en problem. Drugi je, da se že desetletja trudimo standardizirati in centralizirati izjemno kompleksne procese. Postalo je jasno, da je precej lažje reševati probleme decentralizirano. S prerazporeditvijo avtoritete.

Zaposlenim podeljujete večjo avtonomnost, a hkrati večjo odgovornost. Si vsi tega res želijo?

Veliko ljudi cinično poreče: »Res hvala, zdaj moram opravljati še delo mojega šefa.« To je samo delno res. V resnici gre zgolj za izločitev nepotrebnih plasti hierarhije pri sprejemanju odločitev, kar pomeni, da imajo zaposleni več avtonomije pri sprejemanju odločitev.

osebni arhiv

Ena od ključnih vrlin prožne organizacije je hitro sprejemanje odločitev, piramidne organizacije pa so bile tako vzpostavljene tudi zaradi želje po čim manj napačnih odločitvah. Ali večja odzivnost prožnih organizacij odtehta potencialno več napak pri sprejemanju odločitev?

Na to vprašanje ni enega odgovora. Vedno je treba gledati kontekst, ni enega recepta. Zakaj pravim tako? V nekaterih primerih je zelo dobro, celo ključno, da ima organizacija nadzorne mehanizme. Vedno dam za primer bolnišnice. Nihče si ne želi napak pri operaciji, kar pomeni, da morata biti delovni proces in nadzor zelo natančna. Ko govorim o avtonomnih timih v prožni organizaciji, to ne pomeni, da počnejo, kar se jim zahoče. Namesto vodstvene hierarhije jih morajo voditi zelo jasne smernice, jasen namen, kaj želi podjetje oziroma organizacija doseči. Tu mora biti vse bolj v ospredju stranka, kupec. V idealnem svetu bi vsi zaposleni natančno vedeli, kakšna je njihova naloga in kako jo najbolje opraviti, v realnosti pa vsaka organizacija še vedno potrebuje nadzor. Vedno gre za ravnotežje med agilnim delom organizacije in hierarhičnim oziroma nadzornim. Toda jasno je, da če bomo ostali v piramidah, ne bomo dovolj odzivni in ne bomo dovolj inovativni, da bi lahko razmišljali o čem drugem kot o golem preživetju.

Kljub vsemu so številne globalne družbe še vedno piramide. Zakaj bi neko podjetje spremenilo svojo organizacijsko strukturo, če danes kuje rekordne dobičke?

osebni arhiv

Ampak spremembe se dogajajo. Veliko velikih uspešnih podjetij je začelo težiti k bolj prožnim oblikam organizacije. Google je eden od primerov velike družbe, ki ima že danes veliko elementov prožne organizacije. Hitro selijo kadre iz enega v drugi tim, hitro se odzivajo na dogajanje na trgu. Pri tem pomaga, da so v osnovi tehnološko podjetje, torej delujejo v panogi, kjer so se zaposleni prvi začeli povezovati v prožne time. Pa tudi to, da je povprečna starost zaposlenih – to velja tudi na primer za Facebook in Apple – precej nižja kot v drugih industrijah. Seveda imajo tudi hierarhijo. Vedno bo kdo na vrhu, predvsem pa nekdo, ki zelo jasno ve, kakšna sta vizija in namen organizacije. Globalno je zelo dobro znan primer brazilskega podjetja Semco, kjer imajo zaposleni izjemno veliko avtonomije, delajo lahko, od koder hočejo, ob katerihkoli urah, sami glasujejo, kdo bodo njihovi menedžerji ... Na Nizozemskem je kar nekaj podjetij, ki so začeli kot prožne organizacije in naredili preskok v velike družbe z več tisoč zaposlenimi. Med velikimi družbami, multinacionalkami, je medtem vse več tako imenovanih hibridov. Družb, ki so stavile na piramidno organizacijo, a si danes obupno želijo postati bolj agilne. Med vsemi, ki iščejo ravnovesje med piramidno in prožno organizacijsko strukturo, so na primer Philips, številne druge multinacionalke ter skoraj vse večje bančne skupine, ki iščejo ravnovesje med hierarhično in prožno organizacijo.

Kaj je lažje, zgraditi prožno organizacijo od temeljev navzgor ali narediti transformacijo iz piramide?

Če bi me vprašali to pred kakšnimi tremi leti, bi nedvomno rekla, da je lažje graditi iz nič kakor izpeljati transformacijo. Tedaj ni bilo opaziti veliko pozitivnih premikov v tradicionalnih piramidnih organizacijah. Bile so počasne, brez prožnosti in brez jasnih načrtov za prihodnost. Danes nisem več tako prepričana. Ni lahko graditi iz nič. Start-upi se z rastjo hitro srečajo s skušnjavo preobrazbe v hierarhično organizacijo. Zanje je zelo težko, da ne stopijo v past hierarhije. Na koncu se jih večina resnično bori, da ne bi postali piramida. Težko je. Poglejte, že vlagatelji, ki vložijo denar v zagonsko podjetje, bodo zahtevali nadzor, poročanje, dajali bodo smernice razvoja. No, kljub temu vidim vse več podjetij, ki ostanejo prožna. Odločujoč dejavnik pri tem, ali jim to uspe ali ne, je kultura. V podjetjih, ki so zvesta svojemu DNK, vidim, da bodo preživela in običajno tudi obstala v obliki prožne organizacije.

Omenjate kulturo, seveda v kontekstu podjetja. Toda zanima me, kako kultura regij in držav vpliva na delež prožnih organizacij v podjetniškem sektorju ali na hitrost transformacije od piramid k palačinkam ali picam.

Kultura pa tudi demografske značilnosti države v državi imajo vpliv na to, kako hitro podjetja prevzemajo nove koncepte organizacije. A hkrati se je treba zavedati, da živimo na istem planetu, vsi smo del globalizacije, tehnološkega napredka, vsi si želimo več demokracije, tega, da bi bil slišan naš glas. Rekla bi, da sta kultura in okolje na Nizozemskem precej naklonjena prožnim organizacijam. Podobno je v Skandinaviji, kjer ureditev družbe ni tako strogo hierarhična. V Italiji na drugi strani, ki je bolj naklonjena pisanim in nepisanim pravilom ter hierarhičnim ureditvam, pa bodo piramide verjetno vztrajale dlje časa.

Preden ste se začeli zavzemati za preskok od hierarhičnih do prožnih organizacij, ste bili strokovnjakinja za kadre.

Da, tu se je moja zgodba pravzaprav začela.

Kakšne zaposlene danes iščejo podjetja? Živimo v časih vse hitrejšega razvoja. So torej bolj zaželeni dobro podkovani strokovnjaki ali podjetja raje iščejo zaposlene s sposobnostjo hitrega učenja?

Če bi morala izbrati, bi izbrala kandidata, ki je sposoben hitrega učenja. In to že danes, ne enkrat v prihodnosti. Za prožno organizacijo so ključni zaposleni, ki se hitro učijo, ampak ne samo to, hkrati morajo biti sposobni umeščanja znanja v kontekst. V agilnih timih je vselej fokus na reševanju problema ali vprašanja, na podlagi česar se združijo zaposleni z ustreznim znanjem in kompetencami. Takoj ko je problem rešen oziroma projekt končan, se pojavijo novi izzivi, okoli katerih nastane nov tim.

Ali to pomeni, da morajo biti voditelji tisti, ki se znajo hitro učiti, ki znajo znanje umeščati v kontekst, da lahko zberejo okoli problema prave strokovnjake za njegovo rešitev?

Ne. Vodja bo samo vodil tim, ne bo ga sestavljal. Sestavo tima si predstavljajte tako kot trg dela, kot ponudbo in povpraševanje. V timu bodo ljudje, ki bodo imeli največjo dodano vrednost pri reševanju problema. Danes to počnemo »na roke«. Predstavljajte si, koliko bolj učinkoviti bomo enkrat, ko bo celoten proces avtomatiziran, ko bo formacijo timov namesto nas prevzela umetna inteligenca.

osebni arhiv

Kako bo umetna inteligenca vplivala na trg dela?

Ne razmišljam pesimistično, o katastrofičnih scenarijih. Sem optimist. Da, veliko delovnih mest bo ukinjenih. Ste zadnje čase videli kakšnega človeka, ki bi po cesti prižigal nočne svetilke? Toda nastala bodo nova delovna mesta. To se dogaja že vso zgodovino. Kot ljudje se bomo morali prilagoditi novim realnostim. A zaradi tehnološkega napredka se bomo lahko bolj osredotočali na to, v čemer smo dobri, na svoje talente. Umetna inteligenca nam bo v prihodnosti zelo pomagala.

Res ne vidite nobenih negativnih posledic tehnološkega napredka za družbo?

Tehnologija nosi vrsto pozitivnih stvari. Ljudje se lažje povezujejo med seboj, več je tudi komunikacije med vladnimi institucijami in državljani, obstajajo tudi skrbi. Opažam vse večjo razliko med tistimi, ki hitro privzamejo nove tehnologije, in tistimi, ki se s tehnologijo še niso najbolje spoprijateljili, z ljudmi, ki ne morejo ali nočejo slediti spremembam. To vidimo na primer danes pri Uberju ali drugih primerih gig ekonomije. Saj veste, kako deluje Uber. Vozniki morajo biti izjemno hitri, da se prvi odzovejo na poziv za prevoz. Tisti, ki so opremljeni z boljšo ali hitrejšo tehnologijo, bodo imeli več posla. Tako bo v celotni gig ekonomiji. Najnaprednejši bodo pobrali ves posel, kar pomeni, da bi utegnila biti razlika do tistih, ki ne stopajo v tehnološkem koraku s časom, vsako leto večja.