Azijska sramota in zahodni greh

Ko je menedžer neke družbe v kitajski pokrajini Shandong dobil poročilo o slabi prodaji kozmetičnih izdelkov, ki so pomemben del poslovanja tega podjetja, je zaposlene v sektorju, ki mu ni uspelo uresničiti poslovnih ciljev, prisilil, da so se plazili po cestnem asfaltu.

  Sedem uslužbencev – moški v črnih oblekah in ženske v čevljih z visokimi petami – se je moralo po vseh štirih plaziti vzdolž ene od mestnih ulic. In medtem ko je pred kolono plazečih se uslužbencev korakal njihov kolega z zastavo družbe v rokah, so se mimoidoči ustavljali, jih snemali z mobilnimi telefoni in komentirali upravičenost takšnega ravnanja menedžerja.

Dobiček je v Kitajski svetinja, zlasti ko gre za zasebni sektor, pa vendar …

Še preden je lahko kdo potegnil črto pod razpravo o tem, ali je bil ta ukrep pretiran ali povsem v skladu z duhom časa, se je na kitajskih družabnih omrežjih pojavil posnetek menedžerke, ki klofuta svoje moške uslužbence – prav tako zaradi spodrsljajev v poslovanju. Postavila jih je vrsto in enemu za drugim prisolila zaušnico. Moški so pri tem mirno stali v upanju, da je to edina kazen in da ob tem ne bodo ostali tudi brez dela.

 Takšnih primerov je na Kitajskem nešteto. Eden od pomembnih elementov azijskega vodenja je kategorija sramu. Izpostavljanje posameznikov sramotenju pred javnostjo je bilo od nekdaj sredstvo upravljanja, in to ne glede na to, ali gre za državo ali podjetje. V času velike kulturne revolucije, ko je bila na prvem mestu ideologija razrednega boja, so posameznike, ki so pokazali svojo nagnjenost h »kapitalistični poti«, privedli na trg ali v mestni park, kjer so morali z belo koničasto kapo na glavi in s tablo z izpisanim smrtnim grehom okoli vratu stati pred množico sokrajanov in kolegov, ki so jih na glas grajali, vanje pljuvali in jih na vse mogoče načine sramotili.
 

Rumena in rdeča luč
 

Ko je ena od mojih kitajskih kolegic s fakultete, ki je tudi sama izkusila to vrsto ravnanja z ljudmi, mnogo let pozneje odšla na Japonsko, ker je takrat že delala na ministrstvu, ki je imelo na skrbi povečanje učinkovitosti proizvodnje, se je od tam vrnila z ugotovitvijo, da tudi v tej deželi, ki ni nikoli okusila niti trohice komunizma, posegajo po podobnih načinih sramotenja.

Obiskala je namreč Toyotino tovarno avtomobilov, kjer so ji pojasnili, da ima vsak delavec, ki stoji za tekočim trakom, določeno število sekund, v katerih mora opraviti svoje delo, dokler se vozilo pomika skozi njegovo sekcijo. Če mu tega ne uspe narediti, mora trak, še preden se pomakne naprej, upočasniti, ob tem pa se nad njegovo glavo prižge rumena luč. Če tudi to ni dovolj, da bi opravil svojo nalogo, se trak ustavi, hkrati pa se nad njim prižge rdeča luč in sproži alarm, tako da vsi v obratu vedo, kdo je kriv za zastoj. Nemi pogledi se obračajo proti delavcu, čigar ime se pojavi na displeju, in tako je krivec kaznovan na tipično konfucijanski način. S sramoto zaradi ogrožanja kolektivnega interesa, sramoto, ki je dolgo ne bo mogel odstraniti z onečaščenega obraza.

Kadar govorimo o razlikah, ki se kažejo pri vodenju v Aziji in Evropi, so vsekakor zelo očitne kulturološke značilnosti. In kot je sramota inštrument tako v komunistični Kitajski kot v kapitalistični Japonski, je tudi občutek družinskih vezi, vtkanih v poslovanje in gospodarjenje, bolj poudarjen na Vzhodu kot na Zahodu.

  V kitajskem jeziku se tudi v besedi za državo, »guo-jia«, pojavlja pismenka za družino – »jia«. In dejansko je prvi vtis, ki ga ima zahodni partner, ko začne poslovati s Kitajsko ali Japonsko, ta, da sta obe državi zaprti v svojih »družinskih« obzidjih, tako da celo na mednarodnem razpisu posle na Kitajskem dobijo kitajske družbe, posli na Japonskem pa končajo v rokah japonskih podjetij. V veliki meri je to zato, ker tako Kitajci kot Japonci izhajajo iz prepričanja, da je osnova azijskega gospodarskega razvoja prav v vodenju in da se bodo v segmentu narave vodstva in stila upravljanja veliko bolje razumeli s svojimi ljudmi kot s tujci s povsem drugačnimi kulturološkimi načeli.
 

K delu z entuziazmom
 

Čeprav smo zgodbo začeli s posebnim načinom kaznovanja kot dela vodenja v kitajskih ali na splošno daljnovzhodnih družbah, bi lahko prav tako krenili od različnih načinov motivacij, s katerimi zaposlene spodbujajo k temu, da bi v delo, ki ga opravljajo, vložili več entuziazma in energije. Ta ista konfucijanska osnova, iz katere izvira sramota kot bistven inštrument urejanja družine, družbe, države ali podjetja, vsebuje tudi nagnjenost k poistovetenju s korporativno identiteto, s katero se krepi lojalnost zaposlenih, pa tudi pripravljenost na samožrtvovanje. Družbe to tudi same poudarjajo s skrbno sestavljenimi gesli, ki odražajo duh poslovanja, s himno, ki zaigra vsako jutro pred začetkom dela, pa tudi z uniformami z emblemi in oznakami, ki zbujajo občutek pripadnosti. In medtem ko je življenjepis na Zahodu toliko boljši, če nekdo zamenja več podjetij, je na Daljnem vzhodu dolgo število let, ki jih nekdo preživi pod isto streho, dokaz o kakovosti človeka, ki je v odnos s svojim podjetjem vložil svoje življenje.
 
Vodstvo je pri poslovanju, preprosto povedano, omejeno na vizijo družbe in na sposobnost, da vse druge spodbudi k temu, da sledijo tej viziji. Naloga menedžmenta je, da dosega rezultate, in to čim bolj učinkovite, da bi se ustvaril dobiček, administracija zagotavlja, da se spoštujejo pravila oziroma da se, če se ta prekršijo, vse skupaj vrne v tirnice procedure. Če bolje pogledamo, je razlikovanje teh vlog za družbo enako pomembno, kot je razdelitev treh oblasti pomembna za državo, zato se prav na različnih ravneh odnosov med temi tremi sferami pojavljajo podobnosti in razlike med azijskim in zahodnim vodenjem.
Kljub temu pa ne bi smeli preveč hiteti z ugotovitvijo, da so samo v Aziji oziroma na Daljnem vzhodu podjetja v glavnem družinski biznis. Več kot 60 odstotkov vseh družb v Evropi sodi v to kategorijo, nekatere od velikih in znanih družb pa so še vedno v veliki meri v lasti potomcev njihovih ustanoviteljev. Okrog tretjina Volkswagna je v lasti družine Porsche in okrog 47 odstotkov družbe BMW je v rokah družine Quandt. Italijanski Exor, ena največjih investicijskih družb v Evropi, ima v lasti družina Agnelli – in tako bi lahko naštevali, vse dokler ne bi sklenili dolgega seznama družinskih družb, ki so prerasle v industrijske, finančne ali prodajne šampione stare celine.
 

Do leta 2025 kar 40 odstotkov podjetij družinski imperiji
 

Nekaj podobnega bi lahko trdili tudi za južnokorejske čaebole, korporacije družinskega tipa, na čelu katerih se izmenjujejo vladarji iz iste dinastije, točno tako, kot da bi šlo za pravi imperij. Čaeboli so Samsung, Hyundai, LG in Lotte, če jih omenimo le nekaj. Gledano z zahodnega zornega kota, je videti skorajda smešno, da vodja družbe, kot je denimo Samsung, katerega promet je enak petini skupnega bruto domačega proizvoda celotne države, izbiro svojega naslednika na čelu korporacije jemlje kot zelo osebno zadevo. V glavnem je to vedno najstarejši sin, in to ne glede na to, ali se je izkazal za dovolj strokovnega, sposobnega in obdarjenega z enako vizijo za nadaljevanje razvoja.

Torej ni nič čudnega, da se je pokazalo, da samo 30 odstotkov družinsko vodenih družb v azijskih državah preživi zamenjavo s prve na drugo generacijo. V azijsko-pacifiški regiji je bila več kot polovica velikih družb utemeljena na tem načelu in številne od njih še vedno vodijo ustanovitelji, od katerih so nekateri že v poznih devetdesetih letih. To pomeni, da se mnoge družbe soočajo z zamenjavo generacij, ki pa so jo še dodatno zakomplicirale kulturološke ovire, tako da se pred očetovo smrtjo sploh ne govori o zamenjavi.

Za blizu tri četrtine družb na Tajvanu in blizu 70 odstotkov družb v Hongkongu je vnaprej predvideno, da bodo prešle v roke sinov ali bližnjih sorodnikov. Na Japonskem, na primer, je neki veliki poslovnež, ki ima samo hčerke, zaprosil svoje kolege, naj najstarejši od njih poiščejo ustreznega ženina, da bi družba prešla v moške roke, a ostala v družini. Največji problem pa je v tem, da je pri prehodu družinskega podjetja na mlajšo generacijo pomembnejše krvno sorodstvo kot pa menedžerska sposobnost ali poklicno vizionarstvo.

Vprašanje, ki se ob tem zastavlja, je, v kolikšni meri bo vse to vplivalo na stabilnost gospodarskega razvoja v Aziji. Je pa glede na trend gospodarske rasti azijskega vzhoda McKinsey izračunal, da bo do leta 2025 kar 40 odstotkov velikih podjetij po vsem svetu sodilo med družinske imperije.

A nekaj se tudi tam postopoma spreminja. Mirno lahko rečemo, da sprememba izvira iz Kitajske. Ko so se začele hkrati z začetkom reform in veliko preobrazbo v azijski sili pojavljati družbe, ki so nato prerasle v poslovne imperije, kot sta Alibaba ali Huawei, je bil stil vodenja v teh družbah podoben tistim zgodbam o ameriških sanjah, v katerih karizmatični genialec poišče pot k uspehu, identiteti, dobičku in s tem tudi do položaja globalnega igralca. Zanimivo je, da je ustanovitelj Alibabe Jack Ma spoznal, da je treba družbo pravočasno preložiti na ramena mladega naslednika. Izbral je strokovnega, sposobnega in kakšnih deset let mlajšega Daniela Zhanga, ki mu bo položaj predsednika predal 10. septembra letos. Čeprav Zhang nima enake karizme kot Ma in ne nastopa v stilu rock zvezdnika, je glavna ideja v tem, da se giganta spletne prodaje umesti v tirnice razdelanega sistema poslovanja s profesionalcem za krmilom.

To je, kot se zdi, dober kažipot tudi za druge. Huaweijev ustanovitelj in lastnik Ren Zhengfei je izjavil, da nobeden od njegovih otrok ni dovolj sposoben za to, da bi prevzel vodenje družbe, čeprav se je potem potihoma govorilo, da bo njegova hčerka Meng Wanzhou – seveda pod pogojem, da jo bodo izpustili iz kanadskega in potencialno ameriškega zapora – nasledila očeta na čelu Huaweija. A tudi če se bo to zgodilo, bo do tega prišlo predvsem zato, ker se je Meng dobro izurila v poslovanju v kalnem, ki je zelo pomembno za kitajskega visokotehnološkega velikana, prisotnega skorajda v vseh kotičkih našega planeta, celo tam, kjer veljajo mednarodne ali ameriške sankcije.

Že pred dolgimi leti so strokovnjaki za vodenje ugotavljali, da se bodo azijske družbe, s tem ko bodo vse bolj stopale proti svetovnemu trgu kapitala, postopoma odrekale svojim tradicionalnim kulturoloških značilnostim. Bolj ko bodo v svojo identiteto umeščale svet, bolj bodo iskale poklicne menedžerje, ne pa gospodarjevih sinov in hčer. To samo po sebi seveda ne bo izbrisalo kulturoloških posebnosti v poslovanju na Zahodu oziroma Vzhodu, vendar pa bo vodenje vse bolj postajalo enotna beseda. Ali bo to pripomoglo k nadaljevanju globalizacije in izhodu iz poslovnega Velikega zidu, je za zdaj težko napovedati. Res pa je, da se tudi na Kitajskem zaradi neuresničenih rezultatov uslužbenci ne bodo več plazili po asfaltu in da ne bo več klofutanja zaposlenih, ki so zatajili pri določeni nalogi. Morda bo le več hladnokrvnih odpuščanj.