Ali nam tujci lahko pomagajo do uspešnosti

Za podjetje, ki si prizadeva za globalno poslovanje, je nujno, da ima nacionalno mešano upravo, je pred časom za New Zealand Herald zapisal Henri Eliot, sicer že upokojeni dolgoletni član številnih uprav in lastnik Board Dynamics. Prepričan je tudi, da morajo podjetja, ki se želijo širiti na tuje trge, zaposliti tuje direktorje, saj ti lahko pomagajo doseči trge, ki jih sicer ne bi. To se je izkazalo tudi v podjetju Donit Tesnit. »S tujim menedžmentom je naše podjetje lahko dodalo večji nabor ključnih igralcev, konkurenca pa je Donit prepoznala kot resnega igralca na trgu, s čimer smo naredili korak naprej,« je za Svet kapitala povedal Hans Houmark, ki kot tujec v slovenskem podjetju, prihaja namreč z Danske, že več let dela kot vodja marketinga in PR-menedžer.

Pozitivni učinki vstopa tujcev v podjetje se v Donitu kažejo predvsem v vzponih podjetja, ki so hitrejši, kot so bili v njegovi zgodovini. Opazili so tudi val nove energije in postali bolj proaktivni v prizadevanju, da postanejo ključni igralec v panogi. Poleg tega so na podlagi razširjene mreže v portfelj podjetja dodali strateško pomembne nove proizvode, je Houmark povedal o tem, kako je tuje vodstvo pomagalo Donitu.

Različnost prinaša bogastvo izkušenj, odprtost, nujnost sodelovanja in visoko demokratičnost dialoga.

Poleg Donita ima narodno mešano poslovodstvo tudi Slovenska industrija jekla (Sij), kjer so poleg Slovencev tudi Rusi. Direktor za korporativno komuniciranje v podjetju Sij Denis Mancevič je pri navajanju prednosti narodno mešanih uprav poudaril še specifične slovenske okoliščine: »Slovensko lokalno okolje je (pre)pogosto prežeto s slabimi in za posel zelo škodljivimi odnosi, zato postane učinkovitejše, ko vanj vstopi neobremenjen tujec.« »Novi obraz je v tem kontekstu lahko tudi v prednosti, saj ni osebno ali zgodovinsko vpet v osebna, poslovna ali kakšna druga razmerja, ki lahko delujejo zaviralno.« Pravi, da se je to, na primer, jasno pokazalo tudi v reševanju neke problematike na lokaciji Ravne na Koroškem, ki je trajala več kot desetletje, in to v škodo vseh vpletenih strani, a so razmere v nekaj mesecih hitro rešili v prid vsem. »Mislim, da je bilo odločilno dejstvo, da smo v reševanje problema vstopili kot tujci, neobremenjeni s preteklostjo in odnosi,« je dejal.

Shutterstock

V upravah premalo žensk

Da je diverzifikacija menedžmenta po nacionalnosti ali tudi po spolu vedno dobrodošla, se strinja tudi direktorica Siemensa Medeja Lončar: »Različnost prinaša bogastvo izkušenj, odprtost, nujnost sodelovanja in visoko demokratičnost dialoga. Ne glede na spol ali nacionalno pripadnost mora biti menedžment odprt, znati mora motivirati zaposlene in ustvariti odprto delovno okolje, kjer vsi zaposleni lahko razvijejo in uresničijo svoj lastni potencial.« Meni pa, da je v Sloveniji premalo žensk predvsem v najvišjem menedžmentu: »Še posebno je skrb vzbujajoč nizek odstotek žensk v upravah največjih podjetij, ki so v državni lasti. Vzrokov za to je več, mislim pa, da bi slovensko poslovno okolje moralo spodbujati in ustvarjati pogoje, da bi tudi ženske lahko dosegale najvišje položaje. Kot menedžerke poleg strokovnega znanja v sebi nosimo veliko dodano vrednost – to je ustvarjalno in povezovalno silo.« Temu pritrjuje tudi poročilo Catalysta, naslovljeno The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards, ki pravi, da so podjetja, ki imajo v upravnem odboru ženske, imela boljšo finančno sliko od tistih, v katerih ženske niso na vodilnih položajih. Pri analizi so se v Catalystu osredotočili na tri finančne kazalnike: donos na kapital, delež dobička v prihodkih od prodaje in donosnost investicije. Povprečno imajo podjetja z velikim deležem žensk v upravnem odboru vsaj 53 odstotkov višji donos na kapital (ROE). Prav tako imajo povprečno tudi za 42 odstotkov večji delež dobička v prihodkih od prodaje in za 66 odstotkov večjo donosnost investicije (ROI).

Tujci so dodana vrednost

Oxfordska študija o učinkih narodno mešanih uprav je pokazala, da podjetja z internacionalizacijo odločevalskih organov, torej z narodnostno različnostjo ali pa mednarodnimi izkušnjami njihovih članov, opazno okrepijo svoje odločevalske sposobnosti. »Vsak nov član uprave, tudi če prihaja iz iste države, s svojim prihodom v podjetje vnese spremembe: nov in drugačen slog vodenja, drugačna pričakovanja, včasih tudi drugačne vrednote, drugačne izkušnje in tudi drugačno korporativno kulturo,« pravi Lončarjeva. Že leta 2003 sta Lars Oxelheim in Trond Randøyb v članku, objavljenem v Journal of Banking & Finance, ob pregledu podjetij iz Norveške in Švedske ugotovila, da imajo podjetja z Angloameričani v vodstvu veliko večjo vrednost.

Razmisliti je treba, ali je podjetje pripravljeno, saj lahko pride do trka kultur.

Pravita, da so podjetja z »uvozom tujcev« spremenila tudi sistem vodenja, s čimer so pokazali, da se je podjetje pripravljeno spremeniti, to pa je vodilo do boljše ocene na finančnem trgu. Raziskava, ki so jo v A. T. Kearneyju opravili leta 2012, je pokazala, da je v upravah slovenskih javnih delniških družb le devet odstotkov tujcev. To pomeni, da so ti komaj opazni. V multinacionalkah, kot je Siemens, je seveda drugače. Sir John Parker je pred kratkim pozval, da bi morali v Veliki Britaniji še korak dlje – angleška podjetja bi morala v upravni odbor sprejeti vsaj enega direktorja z drugačnim etničnim izvorom, je zapisal v poročilu Beyond One by 2021. Poročilo namreč razkriva, da je v Veliki Britaniji v upravnih odborih le osem odstotkov direktorjev nebelcev.

Pogum, ki ga prej ni bilo

Odkar so tujci v podjetju, so v Donitu bolj pogonsko osredotočeni, vlili pa so jim tudi določeno mero samozaupanja. Lotili so se tudi novih projektov in proizvodov ter naslovili stranke, ki jih sicer ne bi, je dejal Houmark. V multinacionalkah, kot je Siemens, so zaposleni ne glede na člane uprav vsak dan povezani s tujino. Matrični sistem organizacije jih povezuje z različnimi vodji v hierarhiji, kar pozitivno vpliva na multikulturno senzibilnost, ki je zelo pomembna tudi v poslu, razlaga Lončarjeva.

Med prednosti narodno mešanih uprav Lončarjeva šteje tudi kombiniranje različnih vrst znanj in izkušenj ter spoznavanje dobrih praks iz tujine in drugih organizacij. Čeprav morda usklajevanje in odločanje zahtevata več truda, je pozitiven izid mešanih uprav lažje in hitrejše uvajanje novih praks, prepoznavanje novih priložnosti, odkrivanje možnosti za izboljšave, neobremenjenost z neproduktivnimi lokalnimi dejavniki in večja usmerjenost v poslovno relevantna področja.

Prihod tujca položaj najprej zaplete

Shutterstock

Prihod tujcev na vodstvene položaje lahko pomeni tudi ovire, predvsem v jezikovnem smislu. »Če prihaja od drugod in ne govori istega jezika kot večina sodelavcev, pomeni jezikovna ovira enega od prvih izzivov tako za zaposlene kot tudi za tujca – tako logističnih (nenadoma morajo biti vsi dokumenti v drugem jeziku) kot tudi psiholoških za zaposlene, ki se v tujem jeziku težje izražajo. Če prihaja iz kulturno zelo drugačnega okolja, se morajo sodelavci in tudi tujec ali tujka prilagoditi ter sprejeti nove kulturne posebnosti. Verjetno so ključne spremembe, če jih novi tuji član uprave prinese v podjetje, povezane predvsem z njegovo ali njeno osebnostjo in načinom dela ter ne le z dejstvom, da prihaja iz točno določenega okolja,« razlaga Lončarjeva.

Kateri so največji izzivi, s katerimi se spopadajo mednarodno mešane uprave? Lončarjeva poudarja poenoteno razumevanje konteksta, okolja, v katerem podjetje deluje, kulture, ki so jo že ponotranjili preostali zaposleni, nacionalnega karakterja, ki so ga pridobili v neki državi, korporacijske kulture. »Novi član uprave, ki prihaja od drugod, mora poleg sicer kompleksnih poslovnih informacij, ki so povezane že z opravljanjem funkcije, predelovati, razumeti in se ustrezno odzvati na vrsto podatkov, povezanih s kontekstom. Sinhronizacija med timom in prišlekom iz tujine je prav zaradi tega lahko še dolgotrajnejša in težavnejša. Člani uprave morajo prav tako sprejeti raznovrstnost, ki jo v poslovanje in odločanje vnaša prišlek. V interakcijah z zunanjimi deležniki pa je pomembno predvsem to, da se zna novi član uprave prilagoditi lokalnemu okolju in razume lokalne posebnosti kupcev ali drugih vplivnih javnosti. V Siemensu, tudi v Sloveniji, je tuji član uprave pogosteje odgovoren za področja, ki so interno naravnana in povezana z notranjimi procesi ter nadzorom,« razlaga sogovornica.

Globalizacija briše razlike

Je pa uspeh mednarodnih uprav pogojen. Pozitivne učinke narodno mešana uprava lahko doseže le, če je dovolj inovativna, dovolj ugledna in odprta za visoko kulturo komuniciranja. Na vprašanje, ali bi več slovenskih podjetij moralo zaposlovati tujce, pa Houmark pravi, da ni vedno priporočljivo sprejemati tujcev v upravni odbor družbe: »Razmisliti je treba, ali je podjetje na to pripravljeno, saj lahko pride do trka kultur. Donit je bil na takšne spremembe pripravljen. Podjetje mora torej biti prepričano, v katero smer se želi razvijati, preden v menedžment vključi izkušene tujce.«

Sicer pa postajajo z globalizacijo razlike vse manjše. »Imamo dostop do informacij in dogajanja tudi v najbolj oddaljenih kotičkih sveta, potovanja v eksotične kraje so postala dostopnejša, s tem pa se je povečala tudi naša dojemljivost za druge kulture, verstva in mentalitete. V upravah Siemensa smo do zdaj imeli predstavnike iz Avstrije in Nemčije, vendar ima Slovenija s tema državama veliko skupnega, zato nekih res velikih razlik v vodenju in načinu razmišljanja ni bilo mogoče opaziti,« še doda Lončarjeva.