Aleš Pestotnik, Microsoft: Sprememba okoliščin zahteva spremembo organizacije

Aleš Pestotnik, MBA, direktor področja za uspeh strank v podjetju Microsoft za Centralno in Vzhodno Evropo, zadložen za trge v Jadranski regiji ter Romunijo, je zanimiv sogovornik. Kot IT strokovnjak se je oblikoval v podjetju Hermes SoftLab, svojo karierno pot nadaljeval v podjetju Hewlett-Packard in sedaj že sedmo leto vodi različne funkcije in ekipe podjetja Microsoft, ki je zagotovo eno od bolje pripravljenih globalnih podjetij za izzive trenutne in nove realnosti.
 
Pogovarjali smo se o času sprememb in sami organizacijski kulturi, ki po covidu-19 ne bo nikdar več enaka. Ali je nova normalnost v digitalnih podjetjih že »stara« in ponarodela, pa si preberite v nadaljevanju.
 

G. Pestotnik, vaša kariera se je začela v Hermes SoftLabu. Kako gledate na začetke IT storitev in razvoja programske opreme v našem prostoru? Kaj se je do danes ohranilo in kaj se je izrazito spremenilo?

 
Na prvo »resno« službo so vedno lepi spomni (nasmeh), kjer sem lahko počel, kar me je zares zanimalo. Sicer sem odraščal v družini z močno delovno etiko, tako da sem tudi že pred tem opravljal priložnostna študentska dela in se aktivno udeleževal športih dejavnosti, kjer sem sposobnost discipline le nadgrajeval.
 
Hermes SoftLab je bil v tistem času res moderno okolje. Mladim nadobudnim študentom računalništva je ponujal res odlično priliko za nabiranje prvih izkušenj, tako na strokovnem kot vodstvenem področju, kasneje pa se je ob vrtoglavi rasti podjetja ponudilo tudi nekaj priložnosti za prevzem (za svoja leta) res odgovornih vodilnih funkcij, česar se bom vedno z veseljem spominjal.
 
Sicer pa sem imel skozi to prizmo spremljanja začetkov tega trga priložnost praktično opazovati številne faze, saj je trg danes zelo razvit in posledično tudi konkurenčen. Kar se je ohranilo, je značilnost, da imamo za takšno velikost tržišča precejšnje število zelo vplivnih in hitro rastočih podjetji (zahvaljujoč stalnemu dotoku talentov). A sama orientacija podjetij se je precej spremenila. Ključne spremembe nas še čakajo v prihajajočem obdobju oziroma letih.
 

Kako so se v tem času spreminjali poslovni modeli in kaj so glavne prednosti za končne naročnike?

 
Največja sprememba je zagotovo da, če so podjetja do sedaj lahko ponujala storitve razvoja in sistemske integracije, se s prehodom proti konzumerizaciji tudi v enterprise segmentu pogajalska moč premika še bolj na stran naročnika. In ponudniki bodo morali biti sposobni ponuditi bistveno več kot osnovna znanja razvojnih in sistemskih inženirjev. S tem pa bodo seveda morali prilagoditi tudi svoje poslovne modele od trenutnih modelov, kjer so obračunavali naročniku dejansko vložene ure ali celo v primeru, ko so ponujali projekte na ključ proti nudenju storitve in poslovnega modela »po porabi«, kar pomeni, da je bil naročnik pripraljen plačati le storitev, ki jo je v določenem časovnem intervalu dejansko izkoristil. Kot na primer pri mobilnosti, kjer avta in vseh z njim povezanih stroškov ne plačamo vnaprej, pač pa plačamo »storitev prevoza« prevoženih kilometrov.
 
S tem prehodom kupec dejansko postane kralj in kompleten segment ponudnikov se bo primoran temu prilagoditi. Zato podjetja tudi ustanavljajo (ali prestrukturirajo svoje oddelke za podporo) v področje zadolženo za uspeh strank ali tako imenovani »Customer Success«
 

Danes ste direktor področja, ki je zadolženo za uspeh strank ali »Customer Success«? Kako bi opisali svoje delovne izzive in cilje?

 
»Customer Success« ni samo nova skovanka oz. poimenovanje delovnega mesta (eno v seriji), ampak je dejansko odraz pristopa ponudnika storitev in njegove prilagoditve na zahteve pritiskov konzumerizacije tudi v enterprise segmentu (torej na področju sodelovanja z velikimi podjetji), ki ga omogočajo med drugim tudi nove tehnologije kakor tudi novi pristopi, kot so na primer storitve v oblaku, agilni pristop k vodenju projektov ter nenazadnje design thinking oz. dizajnersko mišljenje. Ravno slednje je eno ključnih saj ne poskušamo težave reševati po istih vzorcih ampak gre za sposobnost drugačnih metodoloških pristopov v samem procesu mišljenja, od empatije, definiranja in iskanja idej (viharjenje možgan) izdelave prototipa modela in lansiranje le tega.
 
»Customer success« pa je dejanski odziv podjetij na nove realnosti tržišča, saj le tako lahko sledijo hitremu razvoju in potrebam naročnikov, ki nič več ne iščejo zgolj dobaviteljev programske in strojne opreme, pač pa dejansko partnerje. In tako uspešno ravnanje s strankami, kjer se osredotočamo na njihove poslovne rezultate kakor tudi na njihovo izkušno v sodelovanju z nami in jih opolnomočimo da tako skozi lastni proces digitalne transformacije podjetja na tržišču pridobijo prednost pred svojo konkurenco. Razvidno je, da jim kaj takšnega le s težka uspeva z uporabo enakih standardnih rešitev, kot jih uporablja konkurenca. Zato pa iščejo platforme, ki omogočajo »quick time to value«, torej hitro kvalitativno oceno stanja in enostavno prilagoditev vedno spreminjajočim se tržnim razmeram.
 

V času covida-19 ste bili tudi v Microsoftu soočeni s številnimi izzivi. Je organizacija uvedla kakšne posebne spremembe in kako ste jih ponotranjili?

 
Covid-19 je učna ura in test za organizacije, kako in do katere mere so se sposobne prilagajati nepričakovanim situacijam. Lahko rečemo, da je neke vrste ultimativni preizkus agilnosti.
 
Z veseljem lahko potrdim, da je bila večina naših naročnikov, ki so že pogumno zakorakali v smer digitalne transformacije, sposobna precej hitre prilagoditve novim razmeram. Njihovo operativno delovanje ni bilo prizadeto do te mere, kot se je zgodilo pri nekaterih drugih, ki so bili na tako spremembo slabše pripravljeni. Seveda ne bi bil popolnoma iskren, če bi zanemaril dejstvo, da je njihov trenutni rezultat v veliki meri odvisen tudi od njihove osnovne panoge in stanja dobavnih verig v teh panogah. Kar se tiče Microsofta je bila ta nenadna sprememba za nas precej velik izziv, ki ga zagotovo ne bi zmogli, če ne bi že pred tem prešli na nove načine dela, razmišljanja in tudi vodenja.
 
To nam je omogočilo, da smo danes močnejši. Nenazadnje smo tudi zato v aktualnih razmerah preoblikovali naš oddelek storitev v oddelek »Customer Success« ter s tem dokazali, da morajo biti te spodbuda za krepitev organizacijske odpornosti ter njen nadaljni razvoj.
 
S tem smo ponovno dokazali da trenutna situacija ni trenutek, ko se skriješ in počakaš, da vihar mine. Pač pa ravno v takih trenutkih pokažeš drznost in vpelješ vse tisto, kar je bilo v našem primeru največja sprememba v področju storitev v zadnjih več kot dvajsetih letih. Istočasno pa je bil ta preskok nujen za prilagoditev trenutnim tržnim razmeram.
 

Večkrat poudarjate pojem »change management« (menedžment sprememb), kjer se dotikate tematik negotovosti, nejasnosti in nedorečenosti. Torej, kako upravljate s psihološkimi in ontološkimi tveganji, da ljudi opolnomočite do mere doseganja rezultatov, kljub neugodnim in spremenjenim okoliščinam?

 
Kot sem omenil, se trenutno zaradi vseh sprememb, ki se dogajajo v podjetju, soočamo tudi z veliko spremembo korporativne kulture, kar je zagotovo ena od najtežjih transformacij, še posebej za organizacijo takšne velikosti kot je Microsoft.
 
Prvi korak v tej transformaciji je bil prehod v drugačen način vodenja k večji samoiniciativnosti in od kontrole k usmerjanju in »coaching« pristopu – skratka od »fixed mindset«'a proti »growth midset«u (torej od fiksiranih vrednosti k bolj fluidnim, odprtim oblikam vodenja, odvisnih od situacij). Kaj to v resnici pomeni, je preprosto: zagovarjamo dejstvo, da se vsak lahko nauči in uči. Učenje je trajen proces in pomembno ni le to, kar znamo pač pa, da smo odprti in pripravljeni k učenju in sprejemanju zmot.
 
Torej, vsak je zmotljiv – tudi vodja, zato je treba posameznikom omogočiti, da se učijo tudi iz napak. Ne pa da se iz strahu pred napako potegnejo nazaj in ne naredijo ničesar. Tako organizacija ne more rasti, pač pa stagnira na mestu. Fiskirana.  
 

Torej so »mehke veščine« dejansko tista znanja, ki jih spremenjene okoliščine trgov, sentimentov in interesov zahtevajo?

 
Vsekakor, vodenje na način coachinga je nekaj, kar ni vsakomur poznano in česar se marsikateri vodja na začetku ustraši, saj mora sestopiti iz svojega piedistala in priznati, da je tudi sam zmotljiv in da se tudi sam vsak dan izpopolnjuje in uči.
 
To je res velika sprememba za vsako podjetje, je pa zagotovo investicija ki je ključna, saj v današnji digitalni dobi – kjer pravimo, da je vsako podjetje tudi software'sko podjetje – edino to način vodenja in dela, ki lahko zagotavlja rezultate. V bodoče z večjo demokratizacijo tehnologij kot je tudi pričakovati glede UI bodo le te postale bistveno bolj razširjene in vse prisotne tudi v poslovnem okolju in s tem tudi bistveno bolj izkoriščene.
 

Kako nam umetna inteligenca lahko pri tem pomaga?

 
Umetna inteligenca oz. implementacije le te v poslovna okolja je v tem trenutku po mojem mnenju še zelo omejena, podjetja pa so večinoma v fazi eksperimentiranja. Zaskrbljujoče pa je predvsem to, da bi pričakovanja do UI prehitro rasla.
 
Za UI moramo dozoreti, tako intelektualno, tehnološko kot kulturno. Prevelika pričakovanja in nepotrpežljivost bi nas lahko pripeljala v fazo »disillusionment« oz razočaranja. Po nekem večjem hiperciklu navdušenja in razočaranja, ki bi mu sledilo, bi se same investicije v UI zmanjšale. To pa bi povzročilo zakasnitev vpeljave te tehnologije v poslovna področja.
 
Tudi če pogledamo Gartnerjevo zadnje počilo glede zrelosti različnih tehnologij ter storitev je razvidno da zares še nobena od storitev ki bi zantno doprinesla k izboljšanju poslovanja podjetij ni dosegla tako imenovane planote produktivnosti.
 


Trenutno so namreč na segmentu potrošnika primeri vpeljave umetne inteligence v skokovitem porastu, kot so na primer pametni asistenti, implementacija UI v vsa mogoča orodja, kot so urejevalniki besedil, navigacijske naprave, prevajalniki, prepoznave objektov, itd. A to je le začetek, saj je glede na tehnološki potencial pravi preskok šele pred nami.
 

Ali UI sama po sebi prav tako generira neke nove negotovosti?

 
Kot pri ostalih spremembah smatram, da glavna negotovost (in ne nazadnje strah) izhajata predvsem iz nepoznavanja. UI, o kateri danes govorimo, ni še niti blizu neke splošne UI, kot jo poznamo iz Hollywood-skih filmov, kjer so scenariji večinoma distopični, kar je dodatno podžgano z izjavami poznanih oseb, ki se trenutno vsi bolj postavljajo na to stran »strahu« pred UI, kar se mi zdi sicer zelo zanimivo, saj v večini primerov mnogi od njih že danes žanjejo precej koristi od uporabe UI v svoji produktih. Na primer Elon Musk.
 


Tudi Gartnerjeva analiza takoimenovano spolšno umetno inteligenco (angl: Artificial General Intellingence – AGI) ocenjuje da je oddaljena še več kot desetletje, kar je po moji oceni celo optimistično.
 

Torej, prihodnji zmagovalci bodo tisti, ki bodo »obvladovali negotovosti« ali tisti, ki jih bodo ustvarjali in zatem uspešno obvladovali? Nam pri tem UI lahko pomaga?

 
V prihajajočem obdobju bo za zmago na trgu potreben »koktajl« znanj, ki bo vseboval optimalno kombinacijo tehničnih, industrijskih in psihološko-antropoloških ter mehkih veščin. In ključna bo tista prava mera poguma zasledovati zastavljene cilje in ustvarjati prava, stabilna in trajna partnerstva. Obenem pa bo potrebna tudi trezna presoja, kako in koliko časa zasledovati cilj ali projekt. Ali zgolj iz strahu pred odpisom nekega stroška ali pa, se sposobno in hitro odzvati ter vpeljati nekaj novega. Seveda z usmeritvijo v prihodnost in s sposobnostjo uporabe ustreznih novih tehnologij. Kot pravi naš CEO Satya Nadella, smo industrija, ki ne ceni izkušenj, pač pa inovativnost. Istočasno pa sposobnost prilagajanja novim tržnim razmeram, ki se, kot vidimo, trenutno spreminjajo z vrtoglavim tempom.