Afriški fiasko z instant rezanci

Vsi bi radi bili metulji, a če to želijo, morajo najprej biti gosenica. Tega pa nihče ne želi, pravi nizozemski princ Constantijn Van Oranje, ki je v deželi tulipanov ustanovil pospeševalnik zagonskih podjetij StartupDelta. Preobrazbo v to nežno bitje oriše na primeru Facebooka in drugih podjetij, ki jih je k spremembi poslovnih modelov priganjala 40-odstotna mesečna poslovna rast.

»Če želijo podjetja tekmovati z zagonskimi podjetji, se bodo morala spremeniti, morala bodo tudi bolj raziskovati potrošnike in ne samo predvidevati, kaj želijo. Pri tej hitrosti bodo morala delovati v odprtih ekosistemih in sodelovati. Postati bodo morala bolj podobna zagonskim podjetjem,« opaža Van Oranje, čigar pospeševalnik svetuje podjetjem in evropski komisiji o digitalnih inovacijskih strategijah.
 

Sprememba ali smrt

Naj se sliši še tako nemogoče, podjetja, ki že danes delujejo drugače, so veliko bolj uspešna. Pogosto ogrožajo ali pa tudi že izpodrinjeno tradicionalne igralce. Številne predstavitve na Peter Drucker Forumu so pokazale, da je »organizacija prihodnosti« že tukaj. Velike post-birokratske organizacije že nekaj časa delujejo in so uspešne na trgu, za katerega so značilni hitre spremembe, vse večja kompleksnost in prenos moči na stranko. Razprave so pokazale, da post-birokratska podjetja lahko delujejo v velikem obsegu. Dejansko kljub številnim pomanjkljivostim pet največjih in najhitreje rastočih podjetij na planetu – Amazon, Apple, Facebook, Google in Microsoft – izvaja različne vrste post-birokratskega upravljanja z veliko donosnostjo. Združena tržna kapitalizacija vseh podjetij, ki delujejo na nov način, je zdaj več kot nekaj tisoč milijard dolarjev.

Izbira za voditelje velikih starih birokracij je preprosta in ostra: spremeniti se ali umreti. Žal se podjetja redko trudijo spremeniti svoj poslovni model, ki je sicer dober za kovanje dobičkov, ni pa recimo družbeno ali podnebno odgovoren, opaža profesor tehnoloških inovacij in častni profesor za strateški menedžment na poslovni šoli INSEAD Yves Doz. Za spremembo se ne odločajo, čeprav je zdaj že očitno, da premik paradigme pri upravljanju ni v nasprotju z donosnostjo. Dejansko je bolj agilno upravljanje danes ključni dejavnik hitre rasti in trajne donosnosti. Post-birokratski način upravljanja ni le potreben korak pri prilagajanju hitrim spremembam, ampak je paradoksalno pravzaprav ključ do zadovoljevanja interesov delničarjev in drugih deležnikov. Zato je Doz še toliko bolj navdušen nad podjetji, kakršno je maroško rudarsko, ki poskuša biti vodilno pri transformaciji afriškega poljedelstva v inteligentno, s čimer rešujejo tudi vprašanja migracij. Pri tem je podjetje spremenilo poslovni model, ki je dober za kovanje dobičkov in tudi družbeno odgovornost.
 

Ko gredo podjetja predaleč

Bi morala biti podjetja bolj aktivna? So menedžerji in podjetja lahko aktivisti? Ali pa je morda bolje, da to prepustijo komu drugemu? »Na zunaj so menedžerji videti aktivisti – vsi mislijo, da delajo najbolje, kar lahko,« pravi Henry Mintzberg, profesor za strategijo in organizacijo menedžmenta na Univerzi McGill. Ampak, ali lahko gredo predaleč? Mintzberg meni, da lahko, če se korporativna odgovornost meša z družbeno in vpliva na družbo, zaradi česar so mu hitro očitali, da zveni kot ameriški ekonomist Milton Friedman. Ampak če se podjetje ukvarja z lobiranjem v kongresu, da bi povečalo vrednost za delničarje, bi Friedman rekel, da s tem povečujejo vrednost, s čimer se sam ne strinja: »Preveč podjetij v ZDA se vtika v politiko. In zato so družbe padle iz ravnovesja. Posel spada na trg, ostali prostori so namenjeni drugim.« Če Mintzberga kdaj kak direktor vpraša, kako naj bo bolj odgovoren, mu odvrne, naj se ne meša v vladne zadeve in politiko, ker je na »tej točki preveč aktivizma«. »Demokratični kapitalizem je največja neumnost,« ironično ošvrkne pridevnike kapitalizma. Kje torej potegniti ločnico med družbenim in političnim aktivizmom?


Mintzberg bi potegnil črto na trgu, saj lahko tam podjetje deluje dobro – lahko manj onesnažuje okolje, gradi vetrne elektrarne, »je pa docela narobe« če se vtika v vodenje države ali družbe. »Naj bom iskren – farmacevtska podjetja imajo dovoljenje, da ljudje umirajo, ker nimajo zdravil, ker so ta predraga ali pa ker država omogoča monopol določenemu podjetju. V ZDA je vrhovno sodišče v primeru 'citizens united' legaliziralo podkupnine, zato je danes to normalna praksa in to uničuje demokracijo v ZDA,« je oster Mintzberg.

Podjetnica in ustanoviteljica zagonskega podjetja Boston Project Emmanuelle Duez je prepričana, da je prihodnost korporativni aktivizem, ki pa mu danes manjka humanistična etika: »Zato ni vprašanje, ali naj bomo aktivisti, ampak ali si lahko privoščimo ne biti družbeni aktivisti. V postapokaliptičnem svetu, kjer bomo izgubljali službe, je smotrno biti pripaden podjetjem. Kaj to pomeni? Gallop in ostale študije kažejo, da so ljudje odmaknjeni od službe, apatični in podjetja morajo odigrati svojo vlogo in doseči transformacijo tako, da postanejo delavci spet vpeti, aktivni. Obveznosti in aktivizem so povezane in ljudje morajo to razumeti.«

Da potrebujemo več družbenega aktivizma podjetij, je prepričan Philip Kotler, profesor mednarodnega marketinga na ameriški univerzi Northwestern: »Kapitalizem teče v smeri uničenja, če ne bo začel sprejemati ukrepov za spremembo.« Pravi, da je edini pravi odgovor nordijski kapitalizem, saj je jasen dokaz, da lahko ima družba »javno zdravstvo in javno brezplačno šolstvo, to je nuja«. In nikakor ne smemo verjeti, da bodo najbogatejši ob nižjih davkih bolj aktivni, saj »denarja ne vlagajo v družbo«. Zato bi Kotler raje videl, da delajo v dobro družbe, in ne v dobro peščice.
 

Aktivizem v vsakem sedmem domu

»Ker smo vedno poskušali biti prvi v inovacijah, ker smo hoteli nekaj novega, so na nas pritiskali,« pravi Paul Polman, direktor Unileverja, ki se bo s prvim dnem prihodnjega leta upokojil. Odločitev je sprejel le mesece po uporu delničarjev, ki so ostro nasprotovali preselitvi glavne pisarne iz Londona v Rotterdam. Unilever je ena izmed vodilnih globalnih blagovnih znamk široke potrošnje.

»Po krizi 2007 in 2008 sistem ne deluje več za vse, zato potrebujemo nov sistem, spremeniti moramo finančne trge,« pravi Polman, ki je Unilever vodil deset let in v tem času poskrbel, da je delnica podjetja zrasla za 150 odstotkov. Unilever v času sprememb ni stal križem rok. Podjetje si je zadalo 50 ciljev, med njimi tudi cilj trajnostnega življenja. »V desetih letih smo dosegli milijardo ljudi, zagotovili 500 milijonov delovnih mest za ženske, tudi za male kmete, vlagali v obnovljive vire energije,« uspehe niza Polman, ki ga Hardawrd Business Review imenuje kar »Captain planet«. Unilever, ki sodeluje s 350 milijoni podjetij, se je podviga lotil, saj so se zavedli, da dosežejo 2,5 milijarde ljudi na dan in da so v vsakem sedmem domu. »Kako smo lahko bolj transformativni, kako lahko spremenimo finančne trge, kako smo lahko bolj okoljsko in družbeno prijazni, so postavke, ki jih je sprejel tudi panel v Unileverju. Zdaj želimo iti še naprej, ker se zavedamo, da mora biti svet drugačen, velike težave pa še vedno predstavlja trg, ki s političnega vidika glede na zadnje volitve kaže, da smo zdrsnili nazaj. Samo poglejte ZDA, Brazilijo in podobno. Čutim, da stvari ne delamo dovolj hitro,« pravi Polman in dodaja, da so v zadnjem pismu vsem sodelujočim podjetjem sporočili, da morajo hitreje ukrepati in uvajati spremembe.
 

Investicije pospešujejo rast in blaginjo

»Če želite investirati, morate imeti v vidu obzorje, da vidite, kaj bo to prineslo,« je prepričan Roger L. Martin, direktor inštituta Martin Prosperity. »Investicije so tiste, ki naredijo svet boljši. Ko nismo vlagali, smo skušali najti čim več stvari. Ko smo se premaknili v agrarno ekonomijo, smo hranili pridelek za naslednjo leto. Industrijska revolucija je to spremenila. Investicije so pospešile rast in blaginjo,« zato poudarja, da je treba še vlagati. Pa čeprav se bo večina investicij povrnila v 10 do 25 letih. Skrbi ga namreč, da z obstoječo investicijsko platformo podjetja ne bodo več želela vlagati: »Če se to zgodi, bo prišla najnižja oblika življenja – hedge sklad -, ki bo vse pokupil. To je resna grožnja, s katero bomo vsi obubožali.« Martin sicer meni, da direktorji želijo investirati, a jim slednje onemogočajo tudi finančni trgi, ki želijo takojšne rezultate. V ZDA pričakujejo spremembe v 444 dneh. »Te obveze so res grozne. Mi rabimo čas, žal pa je kratkoročnost na žalost resničnost,« pritrjuje direktorica francoskega multinacionalnega elektopodjetja Engie Isabelle Kocher. »Najbolj smešno je, da od uprave dobimo pismo o dolgoročnih investicijah, vsi pa želijo videti velike premike že v naslednjem kvartalnem poročilu,« pravi Kocherjeva. Se pa stvari spreminjajo in premikajo. Morajo se tudi zaradi družbenega pritiska. Kocherjeva sicer pravi, da so se energetska podjetja od nekdaj zavedala, da morajo skrbeti za okolje in presedlati na zeleno energijo, v Franciji pa je na prehod še dodatno potisnil zeleni manifest, ki ga je pred slabima dvema mesecema podpisalo 24.000 študentov, ki so s tem dali jasno vedeti, da ne želijo delati za podjetja, ki nimajo okolju prijazne strategije.


»V energetiki smo bili korak pred ostalimi v tem, ker smo odgovorni za večino emisij in smo morali ukrepali. Ped tremi leti smo pregledali, koliko smo spremenili naše delovanje in kaj je še potrebno, da bi prišli do okolja prijaznega delovanja. Zmanjšali smo podjetje, s čimer smo hitro pokazali, da smo s tem dobili na vrednosti. V zelene investicije smo prerazporedili 20 milijard evrov in s tem zmanjšali vrzel med nami in konkurenco. S tem smo nemudoma postali bolj privlačni. Posledično danes dobimo 60 odstotkov več življenjepisov in prošenj za delo kot kdaj koli prej. Tudi negativne organske rasti več nimamo,« razlaga Kocherjeva, ki se zaveda, da s poceni nafto danes izgubljaš stranke. »Posel nam je pred tem padal za 19 odstotkov na leto, danes imamo zaradi radikalnih in hitrih sprememb 5-odstotno rast. Zdaj moramo dejansko zgraditi ekosistem, ki bo skladen s pričakovanji družbe,« je dejala.
 

Afriški fiasko z instant rezanci

Da je treba biti previden pri aktivizmu, se do neke mere strinja tudi Efosa Ojomo, znanstveni sodelavec Inštituta Clayton Christensen za disruptivne inovacije. Sam je namreč videl, kako je lahko še tako dobra ideja povsem zgrešena, kakor se to pogosto dogaja v Afriki. Neka organizacija se je namreč odločila pomagati vasici v Afriki, ki ni imela vode. Nekomu so se zasmilile ženske, ki so vsak dan hodile po vodo, in postavili so pet vodnjakov. Domačini so šest mesecev vsak dan klicali, da ne delujejo, da so pokvarjeni. »'Push' strategija, da pomagamo takoj, ko vidimo težavo, se ni izkazala za najboljšo, saj ljudi niso poučili, kako naj zajemajo vodo iz vodnjaka in kako vzdrževati vodnjak. To je bilo podobno fiasku z instant rezanci. V Afriki se poleg Azije poje največ instant rezancev. Dva brata sta že pred 30 leti ugotovila, da obstaja velik potencial za instant rezance v Nigeriji, ki je bila tedaj revna – večina je živela z manj kot dvema dolarjema na dan. Videla sta državo, kjer so priložnosti. Prepričana sta bila, da bi lahko preprosto kuhali in bili siti. Kar 30 let sta se trudila, kako jih naučiti jesti te instant rezance, ampak mnogi so bili prepričani, da so to črvi in jih niso hoteli kupovati. Zakaj? Ker jih nihče ni poučil o ničemer,« dobre namene, a pomanjkljive prakse predstavi Ojomo.