7 nasvetov, kako voditi podjetje v času krize

Ljubljana - Medtem ko se ves svet ukvarja z omejevanjem vpliva novega koronavirusa, so dolgoročne posledice zaenkrat še nejasne. Gotovo je le eno, izbruh Covid-19 zahteva od podjetij in družb prožnost in pripravljenost, lastnosti, ki bosta pomembni še dolgo po tem, ko bodo javnozdravstvene posledice odpravljene.
 
»Najmočnejši voditelji se s kratkoročnimi izzivi spoprijemajo tako, da hitro zaščitijo svoje zaposlene, kupce, podjetja in javnost – z mislijo na okrevanje. Globalna raziskava družbe Boston Consulting Group je pokazala, da je le približno četrtina podjetij pripravljena na večji zunanji šok, kakršen je koronavirus, zato je vredno povzeti dosedanje izkušnje, ki podjetjem lahko pomagajo pri odzivu na aktualno dogajanje,« je dejala Melanie Seier Larsen, partnerka in izvršna direktorica v Boston Consulting Group.
 
Glede na zelo različne stopnje pripravljenosti podjetij, nadaljnje možnosti razvoja dogodkov in pomembnost boljše pripravljenosti na prihodnje krize, je BCG zbral sedem nasvetov, kako lahko preživijo izbruh podjetja, ki jih koronavirus ni neposredno prizadel:
 
Komunicirajte jasno in pogosto
Dogodki se odvijajo z osupljivo hitrostjo in situacija se vsakodnevno spreminja. Vodje lahko upravičeno sklepajo, da imajo zaposleni dovolj informacije in ne potrebujejo dodatnih pojasnil. Ugotovili smo, da je priprava, redno posodabljanje in deljenje dokumenta s ključnimi informacijami z zaposlenimi neprecenljivo, saj se tako izognemo brezplodnim razpravam o tem, kaj so dejstva, ali še huje, ustvarjanju različnih domnev. Prav tako je pomembno, da redno in natančno komuniciramo naša stališča glede potovanj, dela od doma in podobno, tako da bodo naši zaposleni dobro razumeli, kaj naj storijo. Pomembno je biti neposreden in se izogibati dajanju mešanih sporočil. Vodilna podjetja bodo jasno in pogosto komunicirala, tako interno kot tudi eksterno, z dobavitelji in strankami, da bi zmanjšala količino napačnih informacij in preprečila organizacijsko paralizo: vsi deležniki morajo vedeti, kako lahko kriza vpliva na poslovanje in kaj morajo storiti. Priporočljivo je določiti tudi kontaktno osebo, na katero se lahko vsak obrne s svojimi vprašanji.
 
Vzpostavite skupino za krizno upravljanje
Kontroverzna, občutljiva ali odmevna vprašanja običajno pritegnejo višje vodstvo, pravne službe, službe za upravljanja tveganj in številne druge oddelke. Vsak od njih bo imel predloge, kako najbolje obvladati komunikacijo, kar bo vodilo do preveč splošne ali konservativne perspektive in počasnega, okornega procesa. Namesto tega je smotrno sestaviti majhno, a raznoliko, zaupanja vredno ekipo in jim dati dovolj manevrskega prostora za hitre, taktične odločitve. Raznolika skupina za krizno upravljanje bo imela več idej o potencialnih rešitvah. Pazite, da krize ne obravnavate enodimenzionalno – le kot finančni ali logistični problem in glede na to ustrezno sestavite krizno skupino. Vzpostavite skupino za krizno upravljanje, ki lahko hitro sprejema odločitve, ko gre za zaščito ljudi, usklajevanje s strankami in dobavitelji, ki odloča o tem, koliko finančnih rezerv je treba sprostiti ali kdaj naj se ustavi proizvodnjo. Zaščitite ljudi – zaposlene, kupce in druge deležnike. To pomeni posodobitev programov higiene, vključno s smernicami glede karanten, da zagotovite varno okolje. Hkrati to pomeni tudi razmišljanje o fleksibilnih delovnih načrtih, kot so delo na daljavo ali druge infrastrukturne rešitve. Pomembna je tudi ocena vzdušja in uspešnosti – in seveda ukrepanje, če se na teh frontah pojavljajo težave.
 
Bodite razumevajoči in se odzivajte na nove potrebe strank, ohranjajte dobavne verige
Pametna podjetja komunicirajo s kupci in dobavitelji, da ugotovijo, kako je kriza vplivala na njih in s čim jim lahko pomagajo. Morda bi bilo koristno ali celo potrebno, da premislijo o podaljšanju plačilnih rokov. Podjetja bodo morda morala prilagoditi cene in ponudbo za lažje izpolnjevanje novih potreb in želja potrošnikov – na primer narediti zalogo določenih izdelkov – ter prerazporediti svoje prodajne ekipe. Poskusite stabilizirati dobavne verige z uporabo varnostnih zalog, alternativnih virov in sodelujte z dobavitelji pri reševanju ozkih grl. Kjer hitre rešitve niso možne, skupaj oblikujte načrte, pripravite začasne rešitve in komunicirajte načrte vsem relevantnim deležnikom. Prepoznajte alternativne dobavitelje kritičnih komponent in se pripravite na spreminjajoče se dobavne čase in logistične poti. Pripravite se tudi na prilagoditev trgovskih pogojev, da boste pomagali dobaviteljem pri njihovih težavah z denarnimi tokovi. Ko je pred nekaj leti pogorel ključni dobavitelj zavornih ventilov za Toyoto, so dobavno verigo obnovili v le nekaj dneh. To je bilo izvedljivo zaradi zmožnosti zamenjave proizvodnje med dobavitelji, tudi če je šlo za zelo različne komponente. Pomislite, kako lahko tudi vi kratkoročno ali dolgoročno preusmerite svojo dobavno verigo.

Ocenite operativno tveganje, usmerjanje denarnega toka, poslovno uspešnost
 Vrhunske ekipe določijo, katere dejavnosti podjetja so sistemske in kritične ter katere so opcijske. Prvi dve skupini verjetno potrebujeta ustrezne načrte, da se zavarujeta v primeru ustavitve poslovanja. Preudarne ekipe pogledajo tudi likvidnost podjetja in kako se bo spreminjala v različnih scenarijih. Morda bi bilo pametno diskrecijsko porabo preusmeriti iz opcijskih dejavnosti, saj bo kriza verjetno ustvarila nepredvidljiva nihanja. Vzpostavite cikle hitrega poročanja, da boste lahko razumeli, kako kriza vpliva na vaše podjetje, kje je potrebna ublažitev posledic in kako hitro lahko ponovno vzpostavite poslovanje. Kriza ne pomeni imunitete na merjenje uspešnosti in slej ko prej bo trg presodil, katera podjetja so najbolj učinkovito obvladala izziv.
 
Bodite del rešitve
Rešitve posameznih podjetij, ki delujejo na račun drugih ali z zanemarjanjem interesov drugih, bodo dolgoročno ustvarile nezaupanje in škodile podjetju, medtem ko lahko s podporo strankam, partnerjem, zdravstvenim institucijam in socialnim sistemom v času stiske potencialno ustvarite trajno pozitivno naravnanost in zaupanje javnosti do vašega  podjetja. Najboljša podjetja bodo seveda ukrepala, da bi pomagala družbi in spet pognala gospodarstvo. Tako lahko na primer prizadetim nudijo storitve in izdelke (ne le denarne donacije). Osredotočite se na presečišče perečih družbenih potreb in vaših specifičnih sposobnosti – z drugimi besedami, živite svoj namen. BCG je, na primer, ponudil brezplačno svetovanje odločevalcem v kitajski provinci Hubej pri zatiranju epidemije in pripravi na hitrejše okrevanje gospodarstva.

Pri razvoju politik uporabite načela prožnosti
V stabilnem svetu brez presenečenj je najpomembnejša učinkovitost in ta miselnost je v nekaterih korporacijah prevladujoča. Toda ključni cilj pri upravljanju dinamičnih in nepredvidljivih izzivov je prožnost – sposobnost preživetja in uspevanja v nepredvidljivih in potencialno neugodnih situacijah. Prožni sistemi imajo več skupnih značilnosti, ki bi se morale odražati v kriznih odzivih. Nekatere med njimi so:

Redundantnost: Dostop do dodatnih proizvodnih zmogljivosti lahko pomaga ublažiti nihanja v dobavni verigi. Kratkoročno bodo morda podjetja morala iskati drugačne rešitve, dolgoročno pa lahko redundantnost vključijo v svoje načrte.

Modularnost: Visoko integrirani sistemi so lahko učinkoviti, vendar so občutljivi na zunanje pretrese, ki lahko vodijo celo v popolno zrušitev sistema. Nasprotno pa modularni sistem – kjer se tovarne, organizacijske enote ali dobavitelji lahko povezujejo na različne načine – ponujajo večjo prožnost.

Sposobnost razvijanja: Sistemi so lahko zgrajeni za optimizacijo in največjo učinkovitost ali pa so zgrajeni za razvijanje – nenehno izboljševanje glede na nove priložnosti, težave ali informacije. Odzivanje na dinamične krize, kot je Covid-19, dodajajo vrednost sistemom, ki so se zmožni razvijati, preoblikovati. Pravega odgovora ni, vendar se je mogoče iz odzivov učiti in tako razviti učinkovitejše rešitve.

Preudarnost: V primeru virusa Covid-19 ne moremo predvideti poteka dogodkov ali njihovega vpliva, vendar lahko v teh okoliščinah predvidimo verjetne negativne scenarije in glede na njih preizkusimo prožnost podjetja. Izberemo lahko na primer scenarije za razširjeno svetovno epidemijo, več-regionalno epidemijo ali hitro zajezeno epidemijo. Zdaj, ko se je fokus s Kitajske preusmeril na preprečevanje pojava novih epicentrov po svetu, smo prišli v drugo prelomno točko z zelo veliko negotovostjo. Preudarno bi bilo, da podjetja ponovno pregledajo najslabše možne scenarije in razvijejo strategije za vsakega izmed njih.
 
Že sedaj se pripravite na naslednjo krizo
 Covid-19 ni edinstven izziv. Pričakovati moramo dodatne faze trenutne epidemije in nove epidemije v prihodnosti. Trenutna epidemija je priložnost za izboljšanje: opazovanje, kaj deluje, in odzivanje na rezultate bo kratkoročno najučinkovitejša strategija. Hitro razvijajoče se situacije izpostavljajo obstoječe organizacijske pomanjkljivosti, kot so nezmožnost sprejemanja težkih odločitev ali pretirana naklonjenost konsenzu, ki predstavljajo priložnosti za izboljšave. Za primer lahko vzamemo letalske družbe, ki imajo enega najučinkovitejših globalnih sistemov učenja v kriznih primerih. Vsakič, ko se zgodi incident, od manjših do tragičnih nesreč z izgubo življenj, najprej podrobno preučijo temeljne vzroke nesreče, v skladu s predhodno dogovorjenimi protokoli, in nato izdajo zavezujoče priporočila. Ni presenetljivo, da je letenje postalo ena najvarnejših oblik potovanja, zahvaljujoč kumulativnim spoznanjem in prilagoditvam iz prejšnjih nesreč. Za Covid-19 ne moremo predvideti poteka dogodkov ali njihovih vplivov, lahko pa na novo pogledamo najslabše možne scenarije in razvijemo strategije za vsakega izmed njih.
 
Pripravite se na spremenjen svet
 Pričakovati moramo, da bo Covid-19 na pomemben način spremenil naša podjetja in družbo. Najverjetneje bo spodbudil področja, kot so spletno nakupovanje, spletno izobraževanje in naložbe v javno zdravstvo. Prav tako se bo verjetno spremenilo, kako podjetja oblikujejo svoje oskrbne verige in okrepil trend, da pri tem niso odvisne le od nekaj velikih tovarn. Ko bomo prebrodili urgentni del krize, morajo podjetja razmisliti, kaj je ta kriza spremenila in kaj so se iz nje naučili, da lahko to novo znanje uporabijo v svojih prihodnjih strategijah. Tudi medtem ko se kriza širi, je treba dokumentirati odzive in učinke, ki jih je treba kasneje pregledati in iz njih pridobiti nova spoznanja.