Veste, kaj vse ogroža vaše podjetje?

Če v okolici vašega podjetja ni urejenih vodotokov in hudournikov, obstaja tveganje, da ob poplavah zalije vaše prostore. Zaradi tega boste imeli manjši dobiček, ker ne morete prodajati, kolikor bi lahko, država dobi manj davka od dobička, kupci naročenega blaga ne dobijo pravočasno, zato pozneje morda celo naročijo pri konkurenčnem podjetju. Zaposleni zaradi poplave delajo pod pritiski in imajo manj varnosti. Zaradi vašega slabšega finančnega rezultata in slabše likvidnosti zaradi zamika prodaje nimate dovolj denarja za izplačilo plač in plačilo dobaviteljem ali pa vam lahko zmanjka celo za vračila zapadlih obveznosti bankam. Če bi poplave hipotetično ogrozile celotno regijo in vsa podjetja v regiji ne bi mogla poplačati zapadlih obveznosti, se lahko upočasni celoten investicijski cikel, saj bi se pritisk bank na vračilo kreditov povečal. Tveganj, s katerimi se spopadajo podjetja in jih navadno niti ne zaznavajo, je zelo veliko. Prav celovito upravljanje tveganj (ERM) postaja pri uspešnem vodenju organizacij ključno.

Za zaščito interesov

»ERM lahko opišemo tudi kot pristop vodenja podjetja, ki vključuje koncepte notranjega nadzora in strateško načrtovanje. Vključuje opredelitev mogočih dogodkov, ki so pomembni za doseganje ciljev, njihovo ocenjevanje in obseganje vpliva, določanje strategije odzivanja in spremljanje napredka,« pojasnjuje Igor Zgonc iz Silver Bullet Risk. »S tem, da določimo tveganja in jih primerno obravnavamo, pravzaprav ščitimo svoje interese, svoje zaposlene, kupce, regulatorje in družbo na splošno,« dodaja.

»Žal si pod EMR pogosto predstavljamo le dodatno, nepotrebno administracijo in neproduktivno porabo časa,« pravi notranja in državna revizorka Tatjana Habjan.

Bo ladja preživela vihar?

»Celovito upravljanje tveganj v podjetju je plovba tankerja do ciljne destinacije, na katero se podamo s tistimi, ki ga znajo voziti in vedo, kam ga peljejo. Na ladji je potreben red, jasnost odgovornosti, primerna sredstva, znanje in na koncu zaupanje, ki temelji na tem, da vsak kapitan in vsi mornarji, ne glede na položaj vedo, kaj je treba storiti ob različnih situacijah – predvsem v težkih, nevihtnih razmerah. Ali še preden se vihar razplamti. Le tako je mogoče varno in pravočasno doseči postavljeni cilj brez poškodb, ki bi zahtevale dodatne stroške ali celo odloge nove poti. A kakor ugotavljamo strokovnjaki, ki se kot svetovalci ali revizorji pojavljamo v slovenskih podjetjih, so le-ta kar pogosto osredotočena na kratkoročne eno- ali dvoletne finančne cilje. Ni jasne in stabilne strategije in poti, ukrepov in virov, ki bi privedli do dolgoročnega cilja – še posebno če se kapitani zelo pogosto menjajo – med potjo. Ni reda, ni usklajenosti med vsemi elementi in interesi.«

Igor Zgonc poudarja, da bi morale imeti register tveganj razdelan predvsem srednje in večje organizacije, »saj imajo v majhnih podjetjih direktorji večino ključnih tveganj v glavah in se tega sistematično ne lotevajo. Z velikostjo organizacij pa se informacije začnejo izgubljati in posledično ni celovitega pregleda in ocene velikosti tveganj.«

Če k temu dodamo še dejstvo, pravi Habjanova, »da se odločevalci namesto na bistvene zadeve osredotočijo na manj bistvene in izgubljajo čas na manj pomembnih odločitvah in aktivnostih«, potem se hitro lahko zgodi, da ne predvidijo največjih tveganj, ki ob potencialnem uresničevanju vplivajo na vse akterje v podjetju ali celo panogi.

Te so lahko izražene kot velike katastrofe znotraj organizacije (»black swan«), ki vodijo v propad, lahko tudi v nenadno povečanje operativnih stroškov itd. Z registrom tveganj pa, kot razlaga Zgonc, odločevalci dobijo dobre, aktualne informacije, ki so podlaga za boljše odločanje. Kakšne so informacije?

»Vsa ključna tveganja so finančno ovrednotena, zraven je ocena verjetnosti dogodkov, kakšni so in ali bodo nastale potrebe po denarnem toku, kako se v določenih primerih lahko zmanjša bonitetna ocena ali kaj lahko vodi v insolventnost, kakšna so tveganja, da izgubimo stranke, trge, kakšne so možnosti segmentacije med strankami in prilagoditev cenovne politike. Z registrom pa se poveča tudi transparentnost poslovanja in delovanja. Mi pa sicer vidimo in verjamemo, da je ključna prednost povečevanje EBITDA.«

Nič vsepovprek

Vsi se sicer zavedamo, pravi Habjanova, da so viri – zaposleni, IT, finance – s katerimi razpolagajo organizacije omejeni, a prav zaradi tega je le-te treba usmerjati na mesta, ki tako kratkoročno kot dolgoročno najbolj pripomorejo k doseganju ciljev. »Pri določanju nalog je treba razvrstiti pomembnost in tako ugotoviti prednostne naloge ter ne delati vsepovprek samo zato, ker se je tega nekdo domislil ali ker je nekaj na dnevnem redu.« Po njenem mnenju se je tako na najvišji ravni treba ukvarjati s petimi do osmimi največjimi tveganji.

Sam postopek prepoznavanja tveganj in priložnosti pa je koristen tudi zato, ker se ljudje začnejo med seboj pogovarjati. »Vsakdo v ekipi ima svoj pogled na posamezna tveganj, vsem pa moramo poiskati skupni imenovalec. To zahteva kar nekaj dela in usklajevanja. To še posebno velja takrat, ko so tveganja med seboj povezana in vplivajo na več dejavnikov, procesov. S spoštovanjem do drugačnih mnenj se spodbuja zavzetost, lojalnost, s tem pa tudi učinkovitost in organizacijska kultura.«