Kako ohraniti prihodke v času pandemije

Podjetja nimajo nobenih izkušenj z delovanjem v času družbene izolacije, a če želijo obstati, morajo svoje strateške scenarije hitro prilagoditi novim razmeram. Kako ohraniti prihodke v času pandemije in po njej, smo se pogovarjali z dr. Amadeo Dobovišek, svetovalko za strateški marketing, ki je pred kratkim izdala knjigo Učinkovita implementacija tržnih strategij. Žirija Združenja Manager in Združenja knjižnih založnikov in knjigotržcev pri GZS je knjigo uvrstila med finaliste za najboljšo poslovno knjigo, kar doslej ni uspelo še nobenemu domačemu avtorju.

V okviru svojega podjetja Publi Una, d. o. o., že 20 let sodelujete z različnimi slovenskimi in tudi hrvaškimi podjetji, raziskujete njihove menedžerske prakse in jim svetujete, kako bolje izkoristiti tržne priložnosti in notranje vire. V zadnjih tednih so omrežja preplavili članki in webinarji o tem, kako poslovati v času pandemije in preprečiti razraščanje krize. Se vam zdijo ti nasveti uporabni?

Po moje je nekatere najbolje kar pozabiti, saj ponujajo stare recepte v novi preobleki, medtem ko je situacija polna izzivov, še zlasti na medpodjetniških in storitvenih trgih. Večina podjetij je »prizemljila svoje prodajne flote«, ki se zdaj od doma trudijo ohranjati prihodke in ustvarjati vrednost za kupce, čeprav jih sploh ne morejo obiskati. Tako kupci kot dobavitelji bodo svoje vsakodnevne prakse morali dopolniti z agilnim učenjem, če želijo krizo uspešno premagati.

Ugledne poslovne šole in svetovalna podjetja, ki so tudi sicer zibelka znanja, svetujejo menedžerjem večjo digitalizacijo poslovanja, spremenjen način vodenja v času negotovosti in izboljšanje prodajne učinkovitosti v krizi in še zlasti po njej. Videli smo, da so podjetja čez noč angažirala svoje IT-potenciale in se uspešno podala po digitalnih poteh, medtem ko je vodenje zaposlenih v trženju in prodaji ta hip na veliki preizkušnji.

Premajhna učinkovitost je podjetja pestila že pred krizo in, roko na srce, tudi vodenje je marsikje klicalo po izboljšavah. V kriznem času, še bolj pa v prihodnje, bo ta mehkejši del, če sploh lahko tako imenujemo skrb za zagotavljanje prihodkov, neprecenljiv za nadaljnjo uspešnost podjetij.

V težkih časih nekatera podjetja znajo narediti velike preobrate, ki jih v obdobju blaginje niso bila sposobna. Je kriza vendarle čas za nove priložnosti?

Kriza v nekaterih pogledih res ponuja nove priložnosti. V okviru smelo zastavljene vizije bi denimo v bližnji prihodnosti morali zaživeti novi poslovni modeli, ki bodo bolj trajnostno naravnani in usmerjeni h kupcem. Vendar s tem kategoričnim imperativom so bila podjetja seznanjena že pred pandemijo! Zato je obdobje ekonomske nestabilnosti idealno za uvedbo strateških izboljšav, učinkovitejših menedžerskih orodij in agilnejših metodologij. Predvsem pa je treba razmisliti, kako bomo opredelili uspeh podjetja v bodoče in kako ga bomo merili. Morda bomo na dobiček končno začeli gledati kot na posledico vrednosti, ki jo moramo najprej ustvariti za kupce!

Doseganje poslovnih ciljev je v mnogih podjetjih oteženo, v nekaterih panogah pa povsem onemogočeno. Zastavlja se vprašanje, kako bodo sploh preživela.

Da bi podjetja preživela v kriznem času, morajo ohraniti produktivnost zaposlenih, zaščititi odnose s kupci in spodbuditi prodajne aktivnosti, ki imajo perspektivo. Očitno je, da bo poslovno leto 2020 sestavljeno iz dveh polovic. V prvi se bodo podjetja ukvarjala z obvladovanjem epidemije, nepredvidenimi izdatki in poskusi ohranjanja poslovanja, v drugi pa si bodo prizadevala za njegovo oživitev in okrevanje.



Izkušnje iz prejšnjih kriz kažejo, da so podjetja, ki so znala v krizi poskrbeti za produktivnost in zavzetost zaposlenih, uspešno poslovala tudi po njej. Vse sile je zato treba napeti, da bodo pravi ljudje na pravih mestih z ustreznim znanjem in orodji.

Zdaj je primerno, da v podjetjih okrepijo kadre in poskrbijo za njihov osebni in strokovni razvoj, za kar je prej pogosto primanjkovalo časa. Vendar velja pri tem ohraniti kompas in zaposlenim omogočiti pridobivanje tistih znanj, ki bodo lažje zagotovila odboj in doseganje strateških ciljev v prihodnosti. Podjetja bodo lahko tako bolje izkoristila povpraševanje, ki se bo počasi vračalo.

Gospodarska kriza, ki jo je povzročila pandemija, je dogodek, s kakršnim se doslej še nismo srečali. Kako je v tem času treba voditi zaposlene?

Zaposleni v kriznem času potrebujejo večji občutek varnosti in neformalne povezanosti. V boju za preživetje je zato bolje spodbuditi delovanje timov kot pa posameznikov in individualne cilje začasno spremeniti v kolektivne in kratkoročne. Zaposleni morajo dobiti jasna navodila, njihovo ocenjevanje in nagrajevanje pa mora temeljiti na ohranjanju stabilnosti poslovanja in tržnih deležev. To je čas za razsoden in umirjen leadership. Vodja mora kot vedno dajati zgled s svojim vedenjem in vrednotami, ki jih pričakuje od tima. Prav je, da pokaže sočutje, usmeri zaposlene, vzbudi njihovo zaupanje in jih poveže.

Ponovni prehod na dolgoročne cilje pa bo zahteval novo vizijo, ki jo bo treba znati rigorozno implementirati. Če bodo podjetja želela nadomestiti izgubljeno, bo participativno vodenje in odločanje na podlagi soglasja začasno moral zamenjati bolj udaren slog.

Veščinam vodenja pa se bodo morali pridružiti tudi kontrolni mehanizmi, ki bodo usmerjali delovanje zaposlenih v točno določeno strateško smer. Menedžerji so jih doslej uporabljali premalo dosledno, čeprav lahko z njimi veliko bolj učinkovito uresničujejo načrtovane cilje. Zdaj bo treba izkoristiti vsako priložnost in čim manj zadev prepustiti naključjem.

Zadovoljstvo kupcev je koncept, s katerim si številna podjetja na zasičenih trgih prizadevajo ohraniti stranke. Kako lahko poskrbimo zanje na daljavo, saj na sestanke še nekaj časa ne bomo mogli?

Negotovost, ki jo poraja krizni čas, zahteva skrben menedžment za zaščito dolgoročnih odnosov s kupci. V tem času, ko večina komunikacij poteka virtualno, je bolj kot kdaj prej pomembno ustvariti pozitivno izkušnjo za kupca, kar pomeni preseči njegova pričakovanja. Enako bo veljalo tudi v prihodnosti, ko bodo komunikacije spet bolj neposredne. Kako to doseči?

Predvsem z razumevajočo podporo, kar pomeni, da kupcu v vsakem ključnem trenutku pokažemo spoštovanje, ponudimo enostavno in učinkovito rešitev, mu odvzamemo občutek tveganja, ga obvarujemo nevšečnosti ter mu zanesljivo posredujemo koristi, ki smo jih obljubili.

Kupec nam bo hvaležno poplačal s svojo zvestobo, kar se bo podjetju še kako obrestovalo. Spomnimo, da zadovoljstvo kupca poraja zgolj nevtralno izkušnjo, kar pogosto ni dovolj za nadaljnje sodelovanje. Zato je tako pomembno, da si znamo utreti pot do kupca in odkriti njegove »boleče točke«, s katerimi se sooča. Poleg empatije je zaposlenim v pomoč, če znajo voditi pogovor, v katerem kupci sami in eksplicitno izrazijo svoje potrebe. Teh veščin se morajo prodajalci seveda naučiti. Ne zanašajmo se na že pridobljene informacije, saj se percepcija kupcev v krizi pogosto spremeni.

Omenili ste, da morajo podjetja za okrevanje in ponovno rast spodbuditi prodajne aktivnosti, ki imajo perspektivo. Kakšne aktivnosti imate v mislih? Veliko podjetij je svojo prodajo že preselilo na splet.

Vsaka kriza je čas, da podjetje prevetri svoje prodajne aktivnosti. Izbrati je treba takšne, ki imajo najboljšo perspektivo za obe strani. Enako kot v »normalnem času« mora vsaka interakcija tudi v kriznem času ustvariti za kupca vrednost. Zlasti velja zato premisliti, s kakšnimi aktivnostmi bodo prodajalci to dosegli. Ali je čas za agresivnejši pristop ali negovanje zaupanja, ki smo ga vzpostavili s kupci že pred krizo? Če smo bili pri tem površni, kako lahko odnos izboljšamo?

Iz mednarodnih raziskav izhaja, da so prodajalci doslej namenjali le tretjino svojega časa za čiste prodajne aktivnosti, preostanek pa za poslovna potovanja, pripravo ponudb, administrativna opravila in sodelovanje z drugimi funkcijami. Zdaj je priložnost in hkrati nuja, da svoj dragoceni čas učinkoviteje razporedijo v okviru transakcijske ali svetovalne prodaje. Trenutno prodajne aktivnosti v obeh primerih potekajo virtualno, pri čemer velja opomniti, da prodajalci tako premagujejo le fizično distanco med podjetjem in kupcem, medtem ko mora vsebina prodajnega pogovora potekati v skladu s sprejeto strategijo.



Če kupcu osebni pristop prodajalca ne pomeni nobene vrednosti, je preprosta spletna transakcija cenejša in učinkovitejša za obe strani. Če pa gre za kompleksnejšo ali inovativnejšo ponudbo, si kupec zagotovo želi podporo in nasvete, ki jih prepozna kot pomembne koristi. Kljub trenutnim motnjam v komunikaciji morajo prodajalci najti način, kako se povezati s kupcem, pomanjkanje osebnega stika pa nadomestiti z večjo proaktivnostjo in strokovnostjo.

Svetovanje v virtualnem okolju je seveda le izhod v krizi, vendar naj se zato ne sprevrže v neproduktiven klepet, temveč naj poteka kot dobro pripravljen in natreniran prodajni pogovor. Ker je treba interakcije s kupci v vsakem primeru optimizirati, morajo podjetja v tem času na novo opredeliti prodajni proces in prodajalce o njem natančno poučiti, spremembe pa upoštevati tako pri njihovem usposabljanju kot ocenjevanju in nagrajevanju.

Kaj bi moralo podjetja v krizi bolj skrbeti, kako bodo ohranila kupce ali kako bodo pridobila nove? Zdi se, da se kupci zelo dobro odzivajo na številne spletne ponudbe ...

Velja opomniti, da so prodajalci pred novim koronavirusom v povprečju manj kot tretjino prihodkov ustvarili z novimi kupci. CSO Insights v svoji letni raziskavi 2019/2018 ugotavlja, da se delež izplena oddanih ponudb v 900 globalnih podjetjih že nekaj časa ni povečal. Prodajalci so enako kot leta poprej le 47 odstotkov ponujenih priložnosti pretvorili v prodajne prihodke.

Po podatkih podjetja Rain Group, ki je preučilo različno velika podjetja po svetu, pa je ta delež še veliko manjši, medtem ko pri najboljših presega 70 odstotkov. CSO Insights tudi razkriva, da dve tretjini podjetij sploh nima jasno opredeljenih postopkov za pridobivanje novih kupcev, prav tako ne za negovanje odnosov z obstoječimi. Ukrepanje za izboljšanje produktivnosti v prodaji se zdi nujno.

V tem času so v boljšem položaju ponudniki, ki k pridobivanju novih kupcev lahko pristopajo transakcijsko. To je takrat, ko je kupec svoje potrebe povsem ozavestil, ko za nakup ne potrebuje nobene podpore prodajalca in sta zanj pomembni le čim nižja cena ter preprosta pridobitev želenega blaga. Prodaja takšnim kupcem bo skokovito narasla, če bo le dovolj kupne moči. Če pa bodo morali varčevati, se bodo počasneje odločali za zamenjavo izdelkov.

Na medpodjetniških trgih, ki bodo še nekaj časa obsojeni na delovanje v virtualnih okoljih, pa se bo pridobivanje novih kupcev najbrž upočasnilo. Na daljavo je veliko teže vzpostaviti zaupanje in odnos, ugotavljati potrebe kupcev in jim predlagati inovativne rešitve. Ko se bo pandemija polegla, se bo to seveda spremenilo in bodo prodajalci nove B2B-kupce zagotovo spet začeli obiskovati. Enako bo v storitveni dejavnosti.

Po tej krizi se bo torej pri obravnavi kupcev marsikaj spremenilo. Kdo bo imel v prihodnosti večji uspeh, podjetja, ki bodo prodajala po spletu, ali tista, ki bodo gradila na osebni prodaji in odnosu s kupcem?

Veliko podjetij bo prodajo preneslo na splet ali jo tam še okrepilo. Pri teh ponudbah bo ugodna cena izdelkov in storitev igrala odločilno vlogo. Nekateri kupci pa si bodo še bolj kot prej želeli poglobljenega sodelovanja z dobavitelji in bodo zanj pripravljeni plačati. Zato bo trden odnos še kako pomemben za doseganje poslovnih ciljev, saj bo vir boljšega zaslužka.

O tem, kateri prodajni pristop je primernejši, bo odločala narava izdelkov, ki jih podjetje prodaja. Zato je treba razmišljati z glavo kupca, temu prilagoditi procese, orodja in vedenje zaposlenih. Usklajevanje teh elementov ni bilo še nikoli pomembnejše. Povežimo se torej s kupci, prisluhnimo jim in se skupaj pripravimo na okrevanje!