Posel za družinsko mizo

V Sloveniji predstav­ljajo družinska podjet­ja 83 odstotkov gospodarstva in kar velik del se jih v teh časih ob poslovodenju in ohranjanju konkurenčnosti ukvarja še s tem, kako urediti nasledstvo v podjetju. Ravno prenos nasledstva velja poleg gospodarske krize za najbolj tvegano poslovno odločitev. Pri nas se podjet­niki razmišljanja o tem lotevajo prepozno. Po različnih ocenah strokovnjakov 70 odstotkov podjetij ne preživi prenosa na drugo generacijo, skoraj 90 odstotkov pa jih ne preživi prenosa na tretjo. Zgolj tri odstotke podjetij uspešno vodi tretja generacija. Razlog je običajno v zapletih pri tranziciji.

V zadnjih dneh pred smrtjo le o poslu

Bogati trgovci so včasih, če niso imeli sina ali če sin ni bil primeren za dedovanje posla, hčere poročali s sposobnimi moškimi, za katere so menili, da bodo z vodenjem posla lahko poskrbeli za družino. Hčerke trgovcev so bile vedno zanimiva poročna kupčija za druge trgovce, da so razširili svoj vpliv. To sorojencem, ki niso nasledili očeta, marsikdaj ni bilo po godu, želeli so izplačilo deleža, s čimer so ogrožali obstoj podjetja. Rešitev je obstajalo skoraj toliko, kot je bilo različnih situacij. Danes ni prav nič drugače, morda še bolj kompleks­no, saj se ženske zdaj ne pustijo poročiti zgolj zato, ker bo to dobro za posel, predvsem pa se, tako kot moški sorojenci, pogosto odločijo za popolnoma drugačno karierno pot, ne ozirajoč se na želje staršev. Svetovalci opozarjajo, da je treba nasledstvo načrtovati čim bolj zgodaj, saj je za podjetje najslabši mogoč scenarij, da nenadoma ostane brez vodstva in z dediči, ki so med seboj sprti.



Dekle, ki je delalo v družinskem podjetju, je nenadoma izvedelo, da bo ustanovitelj, njen oče, zaradi raka kmalu umrl. Takrat sta prvič konkretno govorila o nasledstvu (za ustanovitelje podjetij je značilna miselnost, da se jim nič ne more zgoditi, da bodo še leta in leta lahko delali). Čeprav je nasledstvo sprejela in ni imela sorojencev, ji je prevzem podjetja povzročil kopico težav, saj nanj preprosto ni bila pripravljena, najhujše od vsega pa je bilo to, kakor piše v svojem blogu, da je zadnje trenutke z očetom preživljala okupirana z novim položajem.

Pogost je tudi primer, da ob nenad­ni smrti ustanovitelja žena razdeli podjetje med sorojence po enakih deležih, saj obravnava vse enakovredno, čeprav dela v podjetju le eden od njih. To lahko privede do hudih sporov, saj se običajno tistemu, ki edini dela za podjetje, to ne zdi pravično. Vmešavanje preostalih dedičev pa običajno ni pogodu niti zaposlenim menedžerjem, zato sposobni takrat pogosto odidejo h konkurenci. Družinska čustvena drama včasih za več let paralizira podjetje, zato svetovalci svetujejo, da je poleg zgodnjega načrtovanja in odkritega pogovora priporočljivo poiskati tudi pomoč usposobljenega svetovalca za družinsko podjetništvo.

So poslovni in družinski cilji enaki?

Deloittova raziskava Global Survey Business Family Survey 2019, objav­ljena junija letos, je pokazala, da 68 odstotkov vprašanih družinskih podjetij namerava lastništvo obdržati v družinski lasti, a jih ima le 26 odstotkov načrt, kako to storiti. Le 35 odstotkov vprašanih je odgovorilo, da se poslovni cilji usklajujejo z družinskimi. Manj kot tretjina anketirancev (30 odstotkov) pravi, da se njihove družine strinjajo s prihodnjim razvojem podjetja. Kakor opozarjajo nekateri drugi raziskovalci družinskega podjetništva, je pogosta napaka, ki jo storijo podjetniki, da želijo posel ločiti od družine, zato o njem ne govorijo za družinsko mizo. V času tranzicije se to maščuje, saj nasledniki ne razumejo koncepta in vizije podjetja, tako da so spori novega vodstva oziroma lastnikov z zaposlenimi skoraj neizbežni.



Kar zadeva poslovno upravljanje, je približno tretjina anketirancev v Deloittovi raziskavi poročala, da je večina članov uprave nedružinskih. »Družinska podjetja so nagnjena k dolgoročnemu pogledu, ki temelji na skupnih vrednotah, viziji in kulturi, kar jim lahko pomaga ohraniti družinski nadzor skozi leta. Vendar družinsko lastništvo samo po sebi ne zagotavlja dolgoročnega poslovanja,« so zapisali raziskovalci.

Razdvojenost lahko ogrozi družinski kapital

Deloitte je v anketi intervjuval 791 direktorjev iz 58 držav o izzivih in priložnostih, s katerimi se trenutno spopadajo. Ohranjanje družinskega lastništva je eden ključnih dolgoročnih ciljev, vendar jih je le 41 odstotkov prepričanih, da bodo njihovi načrti uspešni.

»Čeprav se večina vodstvenih delavcev osredotoča na dolgoročne cilje, so družinska podjetja večkrat nagnjena k sledenju neposrednim prednostnim nalogam, ki marsikdaj ne podpirajo vizije in ciljev podjetja,« ugotavlja Vedrana Kašić Jelušić, partnerka za finančno svetovanje pri Deloittu. »Takšna razdvojenost med dolgoročnimi težnjami in kratkoročnimi prednostnimi nalogami lahko ogrozi ohranjanje družinske tradicije in zapuščine – pa tudi družinskega kapitala.«



Manj kot tretjina vprašanih meni, da imajo njihove družine skupno vizijo o prihodnjem razvoju podjetja. Poleg tega je enak delež anketirancev pripravljen zamenjati določen del družinskega nadzora nad podjetjem za še večji dolgoročni finančni uspeh. Upoštevati je treba, da se prodaja manjšinskih deležev drugim družinskim podjetjem ali družinskim pisarnam lahko uporabi kot alternativni način za privabljanje kapitala, hkrati pa s tem ostane vizija družinskega podjetja varna. Ravno sprejemanje odločitev je past, ki se je družinska podjetja ne zavedajo, piše Harvard Business Review.

Pet modelov

»Najbolj škodljivo na področju družinskega lastništva je pomanjkanje zavedanja, da tovrstna oblika lastništva zahteva vrsto odločitev. Nerazumevanje mogočih oblik lastništva lahko vaše podjetje popolnoma ohromi, kar povzroči izgubo konkurenčne prednosti in privede do odkupov deležev ali prodaje, ki jih nihče v resnici ne želi.« Čeprav obstaja veliko hibridnih oblik lastništva, so po navedbah omenjene revije najpogostejši modeli lastnik operater, partnerstvo, razdelitev, gnezdenje in javni.

Ni nujno, da model, ki je deloval v prejšnji generaciji, deluje tudi v naslednji, zato je nujno lastništvo pogosto revidirati. Model lastnik operater je tisti, pri katerem je upravljanje v rokah ustanovitelja (posameznika ali para). Da bi bil tak model učinkovit še naprej, se morajo ob prenosu na drugo generacijo vsi družinski člani poenotiti, kdo bo prevzel funkcijo.

Model partnerstva je edinstven po tem, da so lahko samo vodilni v podjetju lastniki, to je običajno pri lastništvu in vodenju bratov. HBR navaja primer, ko je partnerstvo bratov dobro delovalo do tretje generacije, ko so štirje bratje v partnerstvo povabili svoje sinove, ne pa tudi hčerke enega izmed njih. Vprašanja o vstopu v partnerstvo so postala najpomembnejša. Podjet­je je sicer poslovalo, a ker se za resnejše odločitve zahteva soglasje vseh partnerjev, so bile vse večje odločitve prestavljene. Tragično je, da ker niso mogli doseči soglasja, so družbo, ki je njim in drugim družinskim članom dajala globok občutek identitete in namena, prodali. Je tak izid neizogiben, se sprašujejo v HBR. Tudi ko nastane velik konflikt, se lahko družinsko podjetje ohrani, če se upoštevajo različni modeli lastništva.



Tukaj bi se lahko odločili za razdeljeni model, pri katerem se lastništvo prenese na večino ali vse potomce, ne glede na to, ali delajo v podjetju ali ne. Vsi člani tretje generacije bi lahko postali lastniki, določili pa bi, komu zaradi njegovega prispevka k uspešnosti podjetja pripadajo večje nagrade.

Naslednja možnost je model gnezdenja, ki je še posebno privlačen, kadar konflikt ali razlike v preferencah ovirajo odločanje o skupnih sredstvih podjetja. Da bi ta model deloval, družina vodi osnovno dejavnost kot dobičkonosno dejavnost in razdeli razmeroma velike dividende podružnicam, ki nato denar uporabijo za ustvarjanje lastnih poslovnih portfeljev. Model gnezdenja lahko učinkovito zmanjša napetost med vejami, obenem pa ohranja družino kot celoto. Vendar obstaja tveganje, da bo osnovna dejavnost postala podhranjena, ker bodo denar razdeljevali podružnicam.

Javni model pa je model, pri katerem se družinsko podjetje vodi kot delniška družba, čeprav so delnice v rokah članov družine. Ne glede na to, ali se z delnicami trguje javno ali ne, posel vodijo profesionalni direktorji, lastniki pa imajo minimalno vlogo, običajno omejeno na volitve članov upravnega odbora. V nasprotnem primeru bodisi podpirajo usmeritev upravljanja bodisi prodajo svoje delnice. Ta model deluje dobro, kadar podjetje potrebuje dodaten kapital ali so lastniki preveč razpršeni ali nezainteresirani, da bi bili dejavno vključeni v odločanje. Ključno vprašanje pa je, kako lahko družinski lastniki ohranijo nadzor nad identiteto podjetja, če igrajo tako omejeno vlogo pri odločanju o poslu.

O nasledstvu aktivno tudi 200 podjetnikov iz SBC

O izzivih prenosa nasledstva so pred nekaj tedni razpravljali tudi podjetniki, združeni v Slovenski poslovni klub (SBC), ki ima že dvesto članov, večinoma pa gre za družinsko vodena podjetja. »Naša podjetja se danes prvič ukvarjajo z vprašanjem nasledstva, saj smo ustanovitelji otroci socializma. Nihče nam ni povedal, da z uspehom pride problem nasledstva. Zdaj se tega zavedamo in zato verjamem, da bodo naši nasledniki vprašanje svojega nasledstva imeli v mislih,« je dejal predsednik SBC Marjan Batagelj. In kako bo to uredil on? »V tem trenutku še ne vem, kakšen bo model, ne izključujem možnosti, da gredo vsa podjetja na trg, bo pa to zadnja možnost.«



»O nasledniku sem se posvetoval z več deležniki, veliko težo je imelo mnenje menedžerjev, ker kdo, če ne oni, bo vedel, kdo jih lahko najbolje vodi. Sin, ki je 25 let delal v operativi, je bil v tem dober, a se vseeno nisem odločil zanj. To je bila težka odločitev, a povsem racionalna. Če bi izbral sina, bi bila to čustvena odločitev in to ne bi bilo dobro,« je na omenjeni SBC Akademiji povedal Branko Roglić, lastnik podjetja Orbico, ki je za izvršnega direktorja svojega imperija postavil enega izmed dolgoletnih sodelavcev, Slovenca Jureta Tršana, svojega sina pa je imenoval v nadzorni odbor. »Tršanu zaupam brezpogojno,« je poudaril.
»Pred štirimi leti še sploh nisem razmišljal o tem, ni me niti zanimalo, a čas žal tako hitro beži. Kupuješ podjetja, imaš nastavljene direktorje, potem pa se zamisliš, koliko si star. Da moraš pravočasno poskrbeti za nasledstvo. To mi je povzročilo malo stiske, saj sem hčerama pustil, da sta ubrali svojo pot. Ena je pravnica, druga ekonomistka. Mlajša je šla v svet, dela na borzi v Londonu. Ne morem ju siliti, da prevzameta podjetja. Je pa na srečo starejša, pravnica, sama dala pobudo in mi za božič omenila, da je prišel čas. Vedel sem, kaj misli s tem. Zdaj delava skupaj v pisarni, tako ima dostop tudi do najbolj zaupnih informacij, omogočil sem ji dostop do svoje e-pošte, da lahko čisto vse vidi. V tem trenutku samo opazujem, vedno pogosteje se pogovarjava, ali hoče voditi podjetja ali jih želi nadzirati. Pravi, da je premlada za nadzor, da mora delati in se še veliko naučiti. Upam, da bodo tudi pri meni, tako kot pri Rogliću, menedžerji izbrali svojega vodjo, in po tihem bom upal, da bo to ena od mojih hčera, če ne bo, pa tudi nič hudega,« je pogovor nadaljeval Batagelj.

Otrok ne želim v vodstvu svojih podjetij

Z vprašanjem nasledstva se ukvarja tudi Franc Frelih, podjetnik, ki ima v lasti več kot deset podjetij, med drugim proizvajalca vode in sokov Dana in tovarno olja Gea. A kakor je poudaril na Akademiji SBC, pri njem ni vprašanje, ali bodo otroci vodili podjetja ali ne, saj se je že pred časom odločil, da jih ne bo postavljal na vodstvene položaje. »Moji otroci so povsod, samo pri meni ne. Imam štiri otroke in sedem vnukov, vedno bolj računam na slednje.« Frelih je pri najstarejšem sinu spoznal, da je bolje, da se dokaže v svojem podjetju, kot da prevzame vodenje očetovega. »Morda pa bo zdaj, ko je prišel malo k pameti, lahko prevzel nadziranje holdinga, ko ga bomo ustanovili,« je dejal in tudi on pokazal, da je rešitev prav toliko, kolikor je družin.