Kaj o koronski krizi pravijo izvršni direktorji vodilnih podjetij
Mastercard in raziskovalno podjetje Harvard Business Review Analytic Services razkrivata najboljše prakse na področju inovacij.
Odpri galerijo
FOTO: Shutterstock
Vodilni delavci: Inoviranje od krize do okrevanja sta skupaj pripravila Mastercard in Harvard Business Review z namenom ponuditi vpogled v dejanja, ki lahko spodbudijo spremembe in inovacije kot odziv na dogodke v prihodnosti.
Michael Schlein, predsednik in izvršni direktor pri Accion je dejal: »Bistvena sestavina digitalne gibčnosti organizacije je eksperimentiranje. Številne organizacije v oblikovanje novih digitalnih izdelkov vložijo veliko časa in denarja ter potem ugotovijo, da rezultati niso izpolnili pričakovanj glede vedenja strank. Za razvoj novih storitev v digitalnem svetu ponudniki finančnih storitev potrebujejo prožnost za varno in učinkovito eksperimentiranje. To pomeni, da je potrebno dovoliti tudi neuspehe, a hkrati zagotoviti, da se vse neizogibne napake dogodijo v varnem okolju. Analiza izhodišč lahko odpre nepričakovane poti, ki ustvarjajo različno ponudbo in inovativne rešitve.«
Nick Molnar, soustanovitelj in soizvršni direktor Afterpay Ltd. je dejal: »Po pričetku zaustavljanja svetovnega gospodarstva je vrednost naših delnic v treh dnevih upadla za 90 % in znašli smo se v resnično težki situaciji. Takšna obdobja običajno sprožijo varčevalno reakcijo pri strankah, vendar moramo obenem ohraniti pogum in nadaljevati z vlaganji. Izkazalo se je, da so potrošniki potrebovali – in še potrebujejo – prav našo storitev, torej sposobnost odgovorne porabe ter obročnega odplačevanja. Covid nam je omogočil, da pospešimo naložbe v naše poslovanje in se osredotočimo na našo strategijo, vključno z vertikalno in globalno širitvijo.«
Arvind Krishna, direktor upravnega odbora in izvršni direktor, IBM je dejal: »Če nič drugega, je pandemija Covid-19 poudarila ključni pomen tehnoloških rešitev, ki našim strankam omogočajo hitrost, prilagodljivost, vpogled in inovacije. Najpomembnejša izbira za podjetja danes je odločitev za tehnološko platformo za svoje poslovanje. Te platforme so osnova za doseganje konkurenčnosti v 21. stoletju. Določajo, kako hitro se lahko podjetja odzovejo na nove tržne priložnosti, kako dobro služijo strankam, do kakšne mere se lahko prilagodijo in kako hitro se lahko odzovejo na trenutno krizo.«
Arne Sorenson, predsednik in izvršni direktor Marriott International, Inc. med 2012 in 2021 je dodal: »S strankami vzdržujemo nenehen dialog, tako s pomočjo vprašalnikov kot na sestankih z načrtovalci sestankov in poslovnimi vodji potovanj. Naš program zvestobe Marriott Bonvoy nam omogoča dostop do 140 milijonov popotnikov. Seveda to ne pomeni, da smo nenehno v stiku z vsemi, vendar nam povratne informacije v realnem času omogočajo izvedeti kaj si želijo in kaj jim je bilo všeč (in kaj ne) med njihovim zadnjim bivanjem v naših objektih. Leta 2020 smo izvedli tudi pogovore z glavnimi direktorji posameznih objektov in posledično zelo hitro vpeljali nove protokole glede zdravja in varnosti.
Dr Ruth Browne, predsednica in izvršna direktorica Ronald McDonald House New York, je dejala: »Že zelo zgodaj med pandemijo smo morali veliko truda vložiti le v to, da smo ostali odprti. Prvo okužbo z virusom Covid smo zabeležili v začetku marca. Toda zdelo se mi je pomembno, da se še naprej borimo za prihodnost. V januarju smo zagnali postopek strateškega načrtovanja in odločili smo se, da bomo z njim nadaljevali. Moji sodelavci od mene tako pogosto slišijo: 'Ali kuhaš večerjo, ali pa si skuhan,' in sama precej raje kuham. Naš načrt temelji na rasti – želimo razširiti globino, širino in doseg naših storitev, doseči boljše usklajevanje z našimi bolnišničnimi partnerji in ustvariti nove dolgoročne prihodkovne tokove za naše podjetje. Če verjamete v svojo prihodnost, se morate zanjo tudi boriti.«
Katrina Lake, ustanoviteljica in izvršna direktorica, Stitch Fix Inc. je dejala: »Poslušati stranko in njeno ozadje je vedno predstavljalo jedro naših izkušenj, in danes je to še pomembnejše kot kadarkoli prej. Tudi pred krizo, ki jo je povzročila pandemija, so bili naši stilisti navajeni na spremembe, ki so jih doživljale naše stranke - novo delovno mesto, selitev v drug del države ali družinski naraščaj - in našo sposobnost komunikacij s strankami smo ohranili tudi sedaj. Ta sposobnost hitrega poslušanja in odzivanja je z nami že vse desetletje in nam je definitivno pomagala, zlasti v lanskem in tekočem letu, pri zagotavljanju izkušenj, prilagojenih posameznikom in kontekstom njihovega življenja, tudi ko se ta kontekst hitro spreminja.«
Margaret Keane, izvršna direktorica pri Synchrony Financial je dejala: »Za ohranjanje gibčnosti in konkurenčnosti v realnem času potrebujemo ustrezno infrastrukturo. V preteklosti bi morda potrebovali eno leto za uvedbo novega kreditnega modela. Danes lahko svoje modele spreminjamo sproti, kar nam omogoča tehnološka infrastruktura, ki smo jo ustvarili s pomočjo podatkov in umetne inteligence. Med kreditno krizo leta 2008 smo morali likvidirati večje število računov, saj v obdobju ekonomske nestabilnosti nismo mogli oceniti kreditne sposobnosti posameznih strank v realnem času nismo. Danes smo veliko bolj precizni in hitri, saj imamo infrastrukturo, ki nam omogoča delo opravljati v realnem času.«
Dr Freeman Hrabowski, predsednik univerze Maryland Baltimore County (UMBC) je dejal: »Še dodatno smo se osredotočili na izpolnjevanje potreb naših študentov. Zavedamo se, da so študenti veliko bolj ranljivi in da je to tudi težje zaznati, saj jih ne vidimo vsak dan. Za nas je to pomenilo še bolj proaktivno iskati tiste študente, ki se morda ne povezujejo učinkovito ali se soočajo z drugimi težavami. Veliko časa smo namenili pogovorom o tem, kako prisluhniti vsem študentom - ne le voditeljem, ampak tudi tistim, ki se morda počutijo nevidne.«
Michael Schlein, predsednik in izvršni direktor pri Accion je dejal: »Bistvena sestavina digitalne gibčnosti organizacije je eksperimentiranje. Številne organizacije v oblikovanje novih digitalnih izdelkov vložijo veliko časa in denarja ter potem ugotovijo, da rezultati niso izpolnili pričakovanj glede vedenja strank. Za razvoj novih storitev v digitalnem svetu ponudniki finančnih storitev potrebujejo prožnost za varno in učinkovito eksperimentiranje. To pomeni, da je potrebno dovoliti tudi neuspehe, a hkrati zagotoviti, da se vse neizogibne napake dogodijo v varnem okolju. Analiza izhodišč lahko odpre nepričakovane poti, ki ustvarjajo različno ponudbo in inovativne rešitve.«
Nick Molnar, soustanovitelj in soizvršni direktor Afterpay Ltd. je dejal: »Po pričetku zaustavljanja svetovnega gospodarstva je vrednost naših delnic v treh dnevih upadla za 90 % in znašli smo se v resnično težki situaciji. Takšna obdobja običajno sprožijo varčevalno reakcijo pri strankah, vendar moramo obenem ohraniti pogum in nadaljevati z vlaganji. Izkazalo se je, da so potrošniki potrebovali – in še potrebujejo – prav našo storitev, torej sposobnost odgovorne porabe ter obročnega odplačevanja. Covid nam je omogočil, da pospešimo naložbe v naše poslovanje in se osredotočimo na našo strategijo, vključno z vertikalno in globalno širitvijo.«
PREBERITE TUDI:
Arvind Krishna, direktor upravnega odbora in izvršni direktor, IBM je dejal: »Če nič drugega, je pandemija Covid-19 poudarila ključni pomen tehnoloških rešitev, ki našim strankam omogočajo hitrost, prilagodljivost, vpogled in inovacije. Najpomembnejša izbira za podjetja danes je odločitev za tehnološko platformo za svoje poslovanje. Te platforme so osnova za doseganje konkurenčnosti v 21. stoletju. Določajo, kako hitro se lahko podjetja odzovejo na nove tržne priložnosti, kako dobro služijo strankam, do kakšne mere se lahko prilagodijo in kako hitro se lahko odzovejo na trenutno krizo.«
Arne Sorenson, predsednik in izvršni direktor Marriott International, Inc. med 2012 in 2021 je dodal: »S strankami vzdržujemo nenehen dialog, tako s pomočjo vprašalnikov kot na sestankih z načrtovalci sestankov in poslovnimi vodji potovanj. Naš program zvestobe Marriott Bonvoy nam omogoča dostop do 140 milijonov popotnikov. Seveda to ne pomeni, da smo nenehno v stiku z vsemi, vendar nam povratne informacije v realnem času omogočajo izvedeti kaj si želijo in kaj jim je bilo všeč (in kaj ne) med njihovim zadnjim bivanjem v naših objektih. Leta 2020 smo izvedli tudi pogovore z glavnimi direktorji posameznih objektov in posledično zelo hitro vpeljali nove protokole glede zdravja in varnosti.
FOTO: Shutterstock
Dr Ruth Browne, predsednica in izvršna direktorica Ronald McDonald House New York, je dejala: »Že zelo zgodaj med pandemijo smo morali veliko truda vložiti le v to, da smo ostali odprti. Prvo okužbo z virusom Covid smo zabeležili v začetku marca. Toda zdelo se mi je pomembno, da se še naprej borimo za prihodnost. V januarju smo zagnali postopek strateškega načrtovanja in odločili smo se, da bomo z njim nadaljevali. Moji sodelavci od mene tako pogosto slišijo: 'Ali kuhaš večerjo, ali pa si skuhan,' in sama precej raje kuham. Naš načrt temelji na rasti – želimo razširiti globino, širino in doseg naših storitev, doseči boljše usklajevanje z našimi bolnišničnimi partnerji in ustvariti nove dolgoročne prihodkovne tokove za naše podjetje. Če verjamete v svojo prihodnost, se morate zanjo tudi boriti.«
Katrina Lake, ustanoviteljica in izvršna direktorica, Stitch Fix Inc. je dejala: »Poslušati stranko in njeno ozadje je vedno predstavljalo jedro naših izkušenj, in danes je to še pomembnejše kot kadarkoli prej. Tudi pred krizo, ki jo je povzročila pandemija, so bili naši stilisti navajeni na spremembe, ki so jih doživljale naše stranke - novo delovno mesto, selitev v drug del države ali družinski naraščaj - in našo sposobnost komunikacij s strankami smo ohranili tudi sedaj. Ta sposobnost hitrega poslušanja in odzivanja je z nami že vse desetletje in nam je definitivno pomagala, zlasti v lanskem in tekočem letu, pri zagotavljanju izkušenj, prilagojenih posameznikom in kontekstom njihovega življenja, tudi ko se ta kontekst hitro spreminja.«
PREBERITE TUDI:
Margaret Keane, izvršna direktorica pri Synchrony Financial je dejala: »Za ohranjanje gibčnosti in konkurenčnosti v realnem času potrebujemo ustrezno infrastrukturo. V preteklosti bi morda potrebovali eno leto za uvedbo novega kreditnega modela. Danes lahko svoje modele spreminjamo sproti, kar nam omogoča tehnološka infrastruktura, ki smo jo ustvarili s pomočjo podatkov in umetne inteligence. Med kreditno krizo leta 2008 smo morali likvidirati večje število računov, saj v obdobju ekonomske nestabilnosti nismo mogli oceniti kreditne sposobnosti posameznih strank v realnem času nismo. Danes smo veliko bolj precizni in hitri, saj imamo infrastrukturo, ki nam omogoča delo opravljati v realnem času.«
Dr Freeman Hrabowski, predsednik univerze Maryland Baltimore County (UMBC) je dejal: »Še dodatno smo se osredotočili na izpolnjevanje potreb naših študentov. Zavedamo se, da so študenti veliko bolj ranljivi in da je to tudi težje zaznati, saj jih ne vidimo vsak dan. Za nas je to pomenilo še bolj proaktivno iskati tiste študente, ki se morda ne povezujejo učinkovito ali se soočajo z drugimi težavami. Veliko časa smo namenili pogovorom o tem, kako prisluhniti vsem študentom - ne le voditeljem, ampak tudi tistim, ki se morda počutijo nevidne.«
Več iz rubrike
Zgodba avtomobilskega dobavitelja v postopku transformacije
Zapleten proces prehajanja iz klasičnih montažnih postopkov v nove proizvodne procese
Razbijamo mite: kako resnično voditi finance podjetja
Ste podjetnik, ki skrbi za finance v podjetju? Če vas zanima, kako do finančne varnosti in uspešnosti, se prijavite na brezplačni webinar Bilance niso finance.
