Anton Breznik (AMZS): Država lahko pomaga le kratkoročno, vse ostalo je na nas

Tako v Sloveniji kot po svetu poznamo podjetja, ki so bila še pred petdesetimi leti uspešna, danes pa jih ni več. Toda nekatera so preživela. Obrnili smo se na slovenska podjetja, ki svojo pot utirajo že vsaj stoletje. Zanimalo nas je, kako jim uspeva, kaj je vir njihove podjetniške moči in s kakšnimi ukrepi se zdaj prebijajo skozi koronakrizo.



Anton Breznik, že drugi mandat predsednik Avto-moto zveze Slovenije (ustanovljena 1909), največje slovenske nevladne organizacije na področju varne mobilnosti, ključ do stoletne uspešnosti AMZS vidi v sposobnosti ohraniti fokus na svoji primerni dejavnosti.

Na evrskem območju je marec prinesel močno krčenje aktivnosti v storitvenih panogah, saj je sprva občutnemu upadu sledil popoln zastoj aktivnosti. Kako posledice čutite danes in kako menite, da jih boste v prihodnje?

Zaradi preprečevanja širjenja epidemije novega koronavirusa smo morali v minulih tednih prilagoditi delo in začasno prenehati opravljati določene storitve in dejavnosti. Vseskozi pa smo izvajali pomoč na cesti za člane AMZS in druge udeležence v prometu. Tudi v tem zahtevnem obdobju so naši mehaniki pomagali 24 ur na dan, vse dni v tednu. Ta storitev je ob prekinitvi javnega potniškega prometa, kar pomeni, da so osebna prevozna sredstva ostala edini način opravljanja bolj ali manj nujnih poti, ključna za ohranjanje mobilnosti prebivalcev Slovenije.

Podjetje je preživelo obe svetovni vojni, borzne zlome, veliko depresijo, recesije in gospodarske krize. Kako se vam je uspelo prebiti skozi turbulence? Kaj je tisto »skrito orožje«?

Menim, da moraš vseskozi ostati zvest svojemu poslanstvu, izvajati s tem povezane aktivnosti in hoditi po začrtani poti. To ne pomeni, da se na tej poti ne prilagajaš in ne razvijaš, pomembno je, da se ne odzivaš impulzivno in svoje energije ne usmerjaš v nekaj, kar ni tvoja osnovna dejavnost, četudi je v danem trenutku videti še tako mamljivo in privlačno. Pomembno je, da se odločaš premišljeno in da imaš vselej pripravljenih več scenarijev z razdelanimi ukrepi. Tako se tudi v krizi lažje odzoveš.



Kaj je tisto najpomembnejše, kar ste v podjetju spoznali med prebijanjem skozi težke čase? Ste morda razvili kakšen vzorec? Denimo gibanje odhodkov in dohodkov po vsaki gospodarski krizi ali kaj podobnega?

 Menim, da nam je v AMZS doslej uspelo premagovati zahtevne okoliščine in izzive tudi zato, ker smo pri odločanju zmerno konservativni in ne tvegamo preveč. Poleg tega nas je konkurenca vselej spodbujala, in tako je še dandanes, da izboljšujemo svoje produkte in storitve. Ne nazadnje je treba poudariti, da v nobenih okoliščinah, sploh pa ne v krizah, ne moreš delovati, če ni zaupanja med deležniki organizacije. Pomembno je tudi zavedanje, da uspešnosti organizacije ne kažejo le ekonomski kazalci. To še zlasti velja v krizi. Treba je gledati širše in vedeti, kaj določene dejavnosti, ki jih izvajaš, prinašajo družbi kot celoti. Pomemben je odnos do ljudi, naših članov, strank, zaposlenih, partnerjev. Odnosa pa nikoli ne moreš ocenjevati z ekonomsko logiko. Odnos, zgrajen na zaupanju, se na dolgi rok obrestuje. Če je med deležniki zaupanje, je tudi delovanje v krizi lažje.

Kako se po vaših izkušnjah odzovejo zaposleni? Morda kdo, ki je bil prej bolj tiho, v takih trenutkih nastopi odločno in se izpostavi oziroma obratno?

Zlasti v zadnjih letih smo v AMZS gradili na zaupanju med zaposlenimi. Zdaj se nam to vrača. Zaposleni in drugi sodelavci ter partnerji izkazujejo pripadnost AMZS in medsebojno solidarnost. Odkrito in transparentno odgovarjamo na vsa njihova vprašanja, ki pa jih, ravno zaradi dobre predpriprave in jasne komunikacije, v resnici ni (več) veliko. V trenutni situaciji so se najprej pojavila vprašanja, povezana s strahom pred okužbo. Ob sprejetih vladnih odlokih pa vprašanja v zvezi z zaposlitvijo oziroma statusom. Zdaj vse bolj zaznavamo pobude, kako bi lahko zaposleni prispevali v dobro vseh ter v duhu cilja zajezitve epidemije koronavirusa.

Finančno-gospodarska kriza, ki je v letih 2008/09 zajela tako rekoč vse svetovno gospodarstvo, je močno zamajala tudi slovensko. Številni gospodarski subjekti so zaradi dolgoročne plačilne nesposobnosti ugasnili v insolvenčnih postopkih, rodili so se nekateri novi, tisti, ki so preživeli, pa so se okrepili. S kakšnimi ukrepi ste omenjeno krizo preživeli vi?

Vseskozi, še zlasti pa v krizah, se je treba osredotočiti na prepoznavanje problemov. Ko veš, kateri so, jih lahko začneš reševati. Ne smeš se odzivati impulzivno in panično. Temu se lahko izogneš, če je organizacija že vnaprej pripravljena na potencialne krizne scenarije.



Povsod po svetu so gospodarske oči uprte v državo. Seveda tudi pri nas vsi budno spremljamo, kakšni ukrepi za ublažitev krize so že na voljo in kateri se še pripravljajo, a ne glede na to bo novi virus pustil hude posledice. Kaj menite vi?

Država lahko z ukrepi, ki jih ima na voljo, kratkoročno pomaga gospodarstvu in drugim pomembnim družbenim sistemom, da lažje preživijo prvi krizni šok. Vsekakor pa je naloga nas samih, da najdemo način, kako bomo premagali krizo in nadaljevali svojo dejavnost. Vloga države v tej situaciji je podobna kot vloga zdravnika – ta bolniku predpiše ustrezno zdravilo, ki mu bo pomagalo premagati bolezen, potem pa mora bolnik tudi sam poskrbeti, da bo okrepil svoje zdravje.

Pomembna vloga države je v tem, da je motivator, da ustvarja okolje, v katerem bodo lahko številne pobude, ideje in razvojni projekti zaživeli ­– če ne bo plodnih tal za klitje in rast idej, tudi razvoja ne bo. Če bo država znala diferencirati, ločiti pleve od zrnja in bo spodbujala najbolj perspektivne in tiste z največjo dodano vrednostjo, bomo uspešni. Ne smemo se ujeti v past, da za vsako ceno rešujemo vse povprek ali nekaj, kar na dolgi rok ne bi imelo perspektive in je kriza samo pospešila že tako pričakovani konec.

Kakšni so vaši recepti za zmago v hudih krizah in kaj lahko svetujete drugim? Katere so najbolj nujne poteze, ki ji je treba narediti, in kakšen bi moral biti način razmišljanja podjetnikov – dolgoročno kljub krizi ali gasiti požar kratkoročne neugodne situacije?

 Pomembno je, da se nenehno spremlja širši kontekst, vplivi dogodkov in se temu prilagajajo odločitve ob upoštevanju potencialov in tveganj. Trenutna sposobnost odzivanja na kratki rok, ki se neposredno kaže v operativnih aktivnostih, bo vplivala tudi na daljše časovno obdobje. Zato so prizadevanja organizacij za dolgoročen kontinuirani razvoj oziroma strmenje k zastavljenim strateškim usmeritvam in že doseženemu na tej poti potrebna tudi v zahtevnih razmerah, ki smo jim priča danes.

Zakaj imamo v Sloveniji manj stoletnikov med podjetji kot druge države?

 V Sloveniji zagotovo nismo nič manj podjetni in inovativni kot najbolj razvite države, na številnih področjih smo po znanju in dosežkih v svetovnem vrhu. Kot narod smo preživeli mnogo turbulenc, ki so zahtevale svoj davek. Zadnja tranzicija iz socializma v kapitalizem je še enkrat več prinesla spremembe, iz katerih so nekateri izšli močnejši, nekateri so ugasnili, ustanovljenih pa je bilo veliko novih podjetij, ki uspešno poslujejo ne le na domačem, temveč tudi na zahtevnih tujih trgih.

Kaj mora razviti podjetje, da doseže lepo tradicijo, trdnost, stabilnost?

V AMZS se zavedamo, da imajo številne naše aktivnosti učinke, ki jih ni mogoče izmeriti s finančnimi kazalci, zato jih še toliko bolj negujemo. Eden takih primerov je izboljšanje prometne varnosti v Sloveniji, k čemur smo, o tem sem trdno prepričan, v AMZS ogromno prispevali. Tega napredka se ne da prikazati le s številkami in finančnimi učinki, saj človeško življenje nima cene. Če deluješ na ta način, potem verjamem, da se ti ni treba bati za svoj obstoj.