Blaž Pesjak, Merkur: V krizi na površje vedno priplavajo najboljši

Tako v Sloveniji kot po svetu poznamo podjetja, ki so bila še pred petdesetimi leti uspešna, danes pa jih ni več. Toda nekatera so preživela. Obrnili smo se na slovenska podjetja, ki svojo pot utirajo že vsaj stoletje. Zanimalo nas je, kako jim uspeva, kaj je vir njihove podjetniške moči in s kakšnimi ukrepi se zdaj prebijajo skozi koronakrizo.

Merkur je preživel prvo in drugo svetovno vojno, na nogah prestal finančno in naftno krizo, pokončno zdržal skoraj poguben čas na robu stečaja ter razglasitve insolventnosti in se boril v času negotovosti, ko so zaradi krize odhajali najboljši kadri. Sto dvajset let obstoja ni le za Merkur, temveč tudi za Slovenijo velik kompliment. Sploh zato, ker je Merkur dokaz, da se znamo z dna povzpeti na vrh. In Merkur je danes res na vrhu. Počuti se kot šampion v svoji panogi, saj je na primer lani ustvaril 231 milijonov evrov prihodkov od prodaje, ob tem dosegel 12,4 milijona evrov dobička iz poslovanja, izboljšal je tudi prodajne marže in kreditno sposobnost podjetja. EBITDA je znašala 13,8 milijona evrov. 

Karierna pot magistra ekonomije Blaža Pesjaka je z Merkurjem povezana že od leta 2010, ko je prevzel mesto predsednika uprave. Zadnji dve leti v podjetju opravlja funkcijo generalnega direktorja in skrbi za izvajanje dolgoročne strategije rasti podjetja.

Na evrskem območju je marec prinesel močno krčenje aktivnosti v storitvenih panogah, saj je sprva občutnemu upadu sledil popoln zastoj aktivnosti. Kako posledice čutite danes in kako menite, da jih boste v prihodnje?

 Do 20. aprila je bilo v naših trgovskih centrih po vsej Sloveniji zaprtih 90 odstotkov površin oddelkov za fizične osebe. Na krizo smo se odzvali izredno hitro in odločno. Vzpostavili smo nove prodajne kanale. Poleg dobro delujoče spletne trgovine, v katero smo dodali in še dodajamo nove izdelke, smo kupcem omogočili še naročanje izdelkov po telefonu in elektronski pošti. Prav tako smo poskrbeli za hitro in učinkovito dostavo. Nad učinki te reorganizacije smo, iskreno povedano, še sami presenečeni, saj na dobre dneve dosegamo tudi do 50 odstotkov lanske prodaje. Menim, da so ti rezultati odlični in potrjujejo moč naše blagovne znamke. Prav tako potrjujejo dejstvo, da ljudje v času karantene povprašujejo po izdelkih za dom in prosti čas. Ker ni drugih aktivnosti, si želijo vlagati v svoj dom in prav je, da smo jim lahko ob pravilih varnega nakupovanja zdaj to omogočili tudi v fizičnih trgovinah. Če bodo ljudje zaposleni doma, se bodo laže držali pravil socialnega distanciranja.

Podjetje je preživelo obe svetovni vojni, borzne zlome, veliko depresijo, recesije in gospodarske krize. Kako se vam je uspelo prebiti skozi turbulence? Kaj je tisto »skrito orožje«?

Lahko komentiram zadnjo, finančno krizo, ki je Merkur zaradi prezadolženosti skoraj pahnila v stečaj. Za uspeh sanacije je bilo ključno prepričati vse deležnike, da je ohranitev podjetja boljša rešitev. To je bilo mogoče samo s primernimi poslovnimi izidi. Banke smo prepričali, da so nam odobrile kratkoročno posojilo, ki je bilo namenjeno popolnitvi zalog in ponovnemu zagonu trgovin. Rezultati so se pokazali takoj. Naši kupci so se v nezmanjšanem številu vrnili in že po nekaj mesecih je podjetje iz poslovanja ustvarjalo dobiček. Če bi moral opredeliti naše skrito orožje, gre pravzaprav za našo blagovno znamko in njeno zasidranost pri slovenskem potrošniku.



Kaj je tisto najpomembnejše, kar ste v podjetju spoznali med prebijanjem skozi težke čase? Ste morda razvili kakšen vzorec? Denimo gibanje odhodkov in dohodkov po vsaki gospodarski krizi ali kaj podobnega?

Ekipa. Vodenje je stvar usmerjanja energije. Ni toliko pomembno, ali je ta pozitivna ali negativna, ali se kaže v smehu tvoje ekipe ali če, naj malce karikiram, po zraku letijo pisarniški pripomočki. Če je v ekipi prisotna energija, se problemi rešujejo bolje in hitreje, hitreje se prilagajaš, nič ni statično.
Vsaka kriza je drugačna in v resnici nanjo nisi nikoli pripravljen. Tudi na koronakrizo ni bil nihče od nas. Vsakič seveda iščeš v dani situaciji svoj vzorec, težko je pisati recepte in ni rečeno, da vedno delujejo. Vsekakor je smiselno ohranjati trezno glavo in mirno kri ter čim hitreje in učinkovito poiskati in še naprej iskati prave poti iz krize.

Kako se po vaših izkušnjah odzovejo zaposleni? Morda kdo, ki je bil prej bolj tiho, v takih trenutkih nastopi odločno in se izpostavi oziroma obratno?

V krizi na površje vedno priplavajo najboljši. Saj veste, kako pravijo: »When it is going to get tough, the tough get going.« To 100-odstotno drži.

Finančno-gospodarska kriza, ki je v letih 2008/09 zajela tako rekoč vse svetovno gospodarstvo, je močno zamajala tudi slovensko. Številni gospodarski subjekti so zaradi dolgoročne plačilne nesposobnosti ugasnili v insolvenčnih postopkih, rodili so se nekateri novi, tisti, ki so preživeli, pa so se okrepili. S kakšnimi ukrepi ste omenjeno krizo preživeli vi?

V obeh krizah, današnji in tisti izpred deset let, je bilo enako. Ko je bilo najtežje, je ekipa dosegala najboljše rezultate in za to sem vsem, ki so z menoj sodelovali in še sodelujejo v teh desetih letih, maksimalno hvaležen.

Povsod po svetu so gospodarske oči uprte v državo. Seveda tudi pri nas vsi budno spremljamo, kakšni ukrepi za ublažitev krize so že na voljo in kateri se še pripravljajo, a ne glede na to bo novi virus pustil hude posledice. Kaj menite vi?

Vlada se je odzvala hitro. Sprejeti zakonski paketi rešujejo kar nekaj problemov, s katerimi se soočamo podjetja, posebno na področju stroškov dela in davščin. Lik­vidnostna razbremenitev, ki smo je deležni, je sicer občutna, vendar ni zadostna. Kot rečeno, je bilo 90 odstotkov naših prodajnih površin do nedavnega zaprtih, naše obveznosti do storitvenih in blagovnih dobaviteljev ter fiksni stroški, kot so najemnine, so za enkrat nespremenjeni. Menim, da bi skupine podjetij, ki so zaprta ali deloma zaprta, morali obravnavati ločeno. Ponujena bi nam morala biti brezobrestna likvidnostna premostitev za celotno obdobje veljavnosti odloka o zaprtju in nadomestitev nekaterih stroškov.

Kakšni so vaši recepti za zmago v hudih krizah in kaj lahko svetujete drugim? Katere so najbolj nujne poteze, ki ji je treba narediti, in kakšen bi moral biti način razmišljanja podjetnikov – dolgoročno kljub krizi ali gasiti požar kratkoročne neugodne situacije?

Vzemite si čas za podrobno analizo stanja. Pomagajte si z najboljšimi svetovalci, če menite, da je to potrebno. Zastavite si jasne cilje in jih na zelo transparenten način predstavite vsem ključnim deležnikom. Tu ne pozabite na zaposlene. Ko je načrt narejen, se ga držite, dosegajte zastavljene cilje in o njih jasno poročajte deležnikom. Veselite se majhnih zmag. Veliko se smejte, lahko se jezite in pokažete, da imate zvrhano mero energije, motivirajte. Zaupajte sodelavcem in jim prepustite čim več odgovornosti, ne vlecite vsega nase in upoštevajte Paretov optimum. Vedno verjemite v uspeh. Če začnete dvomiti, odnehajte!

Kaj za vas pomeni dober krizni menedžment? Kako se ga lotiti? Lahko navedete primer dobre prakse?

Pripraviti je treba krizni načrt z jasno opredeljenimi cilji, ki se transparentno komunicirajo vsem ključnim deležnikom. Z aktivacijo kriznega štaba, ki ga sestavljata poslovodstvo in najožja vodstvena ekipa, se krizni načrt hitro udejanja, prilagaja trenutnim razmeram, omogoča hitro reakcijo, skrbi za zaposlene, išče nove poti poslovanja, predvideva nove situacije, se uči, dobro komunicira in verjame v uspeh.

Zakaj imamo v Sloveniji manj stoletnikov med podjetji kot druge države?

Glavni razlog za to je bila verjetno nacio­nalizacija po 2. svetovni vojni. To pa še ne pomeni, da zamujenega ne moremo nadoknaditi v naslednjih sto letih.

Kaj mora razviti podjetje, da doseže lepo tradicijo, trdnost, stabilnost?

Nisem stoodstotno prepričan, da to drži, vendar menim, da je lastništvo pomemben dejavnik. Nekje sem zasledil, da imajo najdaljšo tradicijo podjetja v družinski lasti ali vsaj pretežni družinski lasti. Večina jih deluje v tradicionalnih dejavnostih, Merkur denimo v trgovini, ki je ena najstarejših.