Indijski poslovneži, neizprosni barantači

Ob vstopu v Indijo te na vsakem letališču pričaka napis Incredible India (Neverjetna Indija, op. a.), in res je tako. Indija ti da pogled na vse dimenzije življenja. V razdalji nekaj ulic vidiš bogastvo in revščino. Veliko je možnosti, obenem pa mi je v Indiji najbolj pri srcu to, da se prizemljiš. Ugotoviš, da je tempo življenja v Evropi prehiter. Da materialne dobrine niso vse, za kar bi si morali prizadevati. Velikokrat se iz Indije vrnem veliko bolj pomirjen in manj obremenjen z vsakodnevnimi problemi, ki bi me v preteklosti precej vznemirili,« svoje videnje Indije opisuje Rok Kobal, direktor in lastnik podjetja Europacific Group, ki se ukvarja z logistiko. Ampak Indija ni za vsakogar. »Spomnim se, da mi je eden izmed direktorjev, s katerim sem potovala v Indijo, že na letališču po pristanku rekel, naj mu uredimo karto za domov. Ni zdržal in se je kmalu po odhodu z letališča obrnil proti domu, s tem pa je propadel tudi posel, ki bi ga moral zapečatiti s podpisom pogodbe,« pove eno od zgodb Nataša Turk, vodja področja Centra za mednarodno poslovanje pri Gospodarski zbornici Slovenije. Gneča, revščina ter umazanija so stvari, ki jih prebaviš ali ne. Indija je pač specifična. Eden boljših nasvetov za slovenske podjetnike, ki jih fascinira indijski trg, bi tako bil, naj tvegajo tistih nekaj sto evrov za letalsko vozovnico za Indijo in gredo tja neobremenjeno, na izlet, preden začnejo uresničevati poslovne ambicije. Čeprav se sliši grobo, se Indija marsikomu žal gabi, kar je za posel uničujoče.

Reuters

Brez lokalnega partnerja je težko

Poslovanje v Indiji je tek na dolge proge, leta in leta lahko traja, preden se kaj premakne. »Vstop na indijski trg zahteva velike finančne in časovno potratne vložke, zato je dandanes nabor slovenskih podjetij, ki so jih sposobna, zelo omejen. Zaradi kulturnega šoka – revščine, umazanije, posebnega vonja, gneče in neposrednih telesnih stikov z lokalnim prebivalstvom – je propadel marsikateri posel,« razlaga Turkova.

Kje v Indiji so priložnosti za Slovence?

»Pred leti je bila Kitajska v polnem razcvetu, vsi so hiteli tja, tudi mi. Pred tem smo že bili prisotni v Indoneziji in Maleziji. Na srečo smo dobili priložnost in dobrega predstavnika, ki nam je pomagal razviti posel tudi v Indiji,« se spominja Iztok Kogovšek iz podjetja Valji.
Lokalni agent je nujno »zlo« za vse prišleke. »Za državo, kot je Indija, je lokalno partnerstvo skorajda obvezno. Gre za zelo specifičen trg, na katerega je težko prodreti z izdelki široke potrošnje,« pravijo v Iskraemecu. Dodajajo, da so imeli v tem primeru srečo, saj so števci električne energije nišni proizvod. Je pa poslovnega partnerja težko najti, pravi Turkova, a dodaja, da se sposobni mudijo tudi na velikih sejmih po Evropi.
Da je lokalni partner nujen, pritrjuje tudi Kogovšek. Podjetje Valji je prvič hotelo osvojiti indijski trg pred 15 leti. »Takrat smo se prijavljali na tenderje državnih valjarn. Bili smo neuspešni, saj smo poizkušali sami, brez predstavnika. Pred šestimi leti pa je zdajšnji predstavnik, ki je že deloval na jeklarskem področju z drugimi proizvodi, sam navezal stik z nami. Po navezavi stikov je steklo zelo hitro. Izdelali smo program obiskov zasebnih podjetij. Na prvem obisku, ki je trajal 20 dni, smo obiskali pet valjarn – samo proizvodnjo, ki je oddaljena od velikih mest, pa tudi glavne pisarne posameznih valjarn, ki so v Mumbaju, Delhiju ali Kolkati. Sledila so poizkusna naročila in testiranje izdelka, ki traja najmanj pol leta. In če je to uspešno, dobiš redno naročilo. Po uspešno opravljenem preizkusu štirih valjev smo pri naslednjem naročilu pri podjetju Essar Steel India dobili 26 valjev in štiri testne za drugo ogrodje. V letu 2016 smo s predstavnikom planirali prodajo od sto do 120 kosov različnih valjev za različne valjarne, nato pa smo samo od Essar Steela India prejeli naročilo za 110 kosov valjev. Treba je pridobiti zaupanje kupca in ga znati obdržati,« razlaga Kogovšek.
Sicer pa so kot poslovni partnerji Indijci, vsaj na začetku, precej nezaupljivi, opažajo v Iskraemecu: »V ospredje še vedno postavljajo osebni stik.« In podjetje, ki si želi uspeti na indijskem trgu, mora biti nujno lokalno prisotno. V Indiji pa se žal pogosto zatakne, saj evropski in slovenski poslovneži niso pripravljeni na to, kako močno je Indija drugačna od sveta, ki ga poznajo. Dodajajo, da v Indiji prevladujejo domača podjetja in da se uvozniki srečujejo z visokimi carinskimi dajatvami in omejitvami, sta pa prednost anglosaksonska pravna ureditev in dejstvo, da tako rekoč vsi govorijo zelo dobro angleško.

Reuters

Navadite se barantati

Indijci so neverjetni. Ko so pri enem večjih nemških podjetij snovali novo baterijo za električni avto, so ugotovili, da bo takšen avto precej drag. Načrte so pokazali indijskim inženirjem, ki so delali v njihovi indijski podružnici, in ti so hitro ugotovili, kako poceniti baterijo – nekaj delov je bilo povsem odveč. Nemci so se strinjali. Izdelek je bil potem cenejši za okoli 4000 evrov, so bile besede enega izmed direktorjev, ki tega še danes noče javno razglašati.
Indijci so namreč vešči in trdoživi poslovneži. »Nekdo, ki je mehak, temu težko konkurira. Za vsako stvar bodo zbijali ceno. Balast, ki ga ponujaš, moraš odmisliti. Produkte je treba tudi lokalno vkomponirati, saj je to edini način, da danes dobiš posel,« pravi Turkova. Kdor je bil v Indiji, ve, da je treba povsod in vedno barantati. To je del poslovne prakse.
V Euro Start Enterprises, mednarodni korporaciji, ki se ukvarja s širjenjem mednarodnih podjetij, pravijo, da je barantanje del poslovne kulture. Pogajati se je treba o cenah, določenih poslih, dobavnih rokih, poslovnih storitvah … Za Evropejce je to pogosto šok. »Indijci hočejo poceni in zanesljiv servis. Hitro, brez slabe vesti poiščejo novega poslovnega partnerja,« pravi sogovornik, ki dela v podjetju za logistiko, ki že vrsto let sodeluje z Indijo, a se ni hotel izpostaviti. »Morda tako delajo povsod, le jaz tega ne razumem,« razmišlja. V vsakodnevnih stikih z Indijci prek elektronske pošte in telefona je opazil tudi, da Indijci »kar naprej nekaj pišejo, zahtevajo, so pikolovski glede stroškov«, pa tudi ažurni – kadar oni kaj potrebujejo. V obratni situaciji niso več tako odzivni, tudi pri reševanju zapletov se v njihovem poslu niso najbolje izkazali.

Angleška miselnost in indijski etos

V reviji Forbes je pred leti pisalo, da indijski način poslovanja združuje poslovno vodstvo z nacionalnim in družbenim vodstvom. Zato ni nenavadno, da so številni vodje podjetij globoko vključeni v tematike, povezane s podnebnimi spremembami ali prehrano, in da svoje mnenje o tem tudi z veseljem obešajo na veliki zvon. Izvor tovrstne poslovne posebnosti je povezan s potrebo po razvoju. V luči tega je Nandan Nilekani, nekdanji direktor indijske multinacionalke Infosys Technologies, zagotovil edinstveno digitalno identifikacijsko številko za 1,1 milijarde državljanov, kar bo omogočilo učinkovitejše izvajanje socialnih storitev po vsej Indiji. Druga velika podjetja so zgradila skupne bolnišnice, osnovne šole in virtualne univerze po vsej državi. Takšen način poslovanja v Indiji je spodbudil gospodarstvo, ki tudi v razburkanih časih ostaja dinamično.
Indijski bruto domači proizvod je rasel več kot dvakrat hitreje kot ameriški. Podjetje Infosys Technologies je v letu 2002 zaposlovalo 10.700 ljudi, sedem let kasneje pa že več kot 100.000. »Mislimo v angleščini in delujemo na indijski način,« je fenomen za Forbes opisal R. Gopalakrishnan, izvršni direktor Tata Sons. Zadnje je eno izmed 98 podjetij skupine Tata, ki zaposluje 290.000 ljudi in knjiži letne prihodke v višini 3,2 odstotka državnega BDP. »Intelektualna tradicija indijskega menedžerja, os-x, je anglo-ameriška, njegov akcijski vektor pa je indijski etos. Številni tujci, ki pridejo v Indijo in se pogovarjajo z indijskimi menedžerji, hitro opazijo, da so menedžerji analitični, dobro podkovani v jeziku, inteligentni – ampak vse življenje ne morejo dognati, zakaj indijski menedžer ne dela tako, kot je predpisala analiza,« razlaga Gopalakrishnan. V Forbesovi analizi so na podlagi prispodobe o oseh dognali, da os-x definirajo štirje ključni elementi menedžiranja: celostno sodelovanje z zaposlenimi, zmožnost improvizacije in prilagodljivost, kreativni predlogi ter širina misije in namen.

Reuters

Veliko birokracije in pogosti obiski

Euro Start Enterprises, mednarodna korporacija, ki se ukvarja s širjenjem mednarodnih podjetij, pravi, da je za uspešno pogajanje z Indijci treba poznati poslovno strukturo. Kaj to pomeni v praksi? Indijska podjetja so precej hierarhična – komunikacija poteka od zgoraj navzdol, pri čemer je le malo verjetno, da bo pritožba od spodaj dosegla vodilne. Od evropskih solastnikov pa pričakujejo, da jim pustijo delno avtonomijo pri vodenju posla. Upoštevati je treba tudi kulturne razlike – indijska podjetja se nagibajo k poudarjanju pozitivnih stvari, kar naredi okolje vljudnostno in prijetno, včasih celo preveč, saj z utemeljeno kritiko nočejo skaziti pozitivne slike. Neposrednost v tem okolju ni vrlina.
»Predvsem je veliko birokracije. Veliko obiskov, telefonskih pogovorov in usklajevanj. Kupci skoraj zahtevajo, da jih obiščemo vsaj dva- do tri krat na leto. Če gre kaj narobe, pa je treba priti tja čim prej. Ker delajo tam tudi ob sobotah, jim poizkušamo biti tudi tu čim bolj na voljo, da jim lahko pomagamo pri kakšni zadevi od doma. Smo pa v stalnem stiku z našim predstavnikom,« razlaga Kogovšek. Temu pritrjuje tudi Rok Kobal, direktor in lastnik podjetja Europacific Group: »V Indiji ima čas drugačen pomen kot doma. Veliko se je treba pogovarjati, sestankovati, se ukvarjati z socialno mrežo (ne virtualno, ampak s pomenkovanjem), da lahko premakneš kaj naprej.«
Če želite poslovati z Indijci, ne bodite presenečeni, če si bodo vzeli veliko časa, preden dokončno sklenejo posel. »Vsak pogovor ali dogovor se neštetokrat spremeni, velikokrat je tudi dogovor kršen. Vendar je treba poudariti, da so ljudje zelo prijazni in ustrežljivi in vedno najdejo način, kako bi lahko pomagali. Mogoče je največja razlika ta, da so naša pričakovanja glede realizacije in zaključka posla veliko hitrejša kot njihova. Indija ima zelo velik birokracijski sistem. Sami imamo srečo, da smo tam prisotni že vrsto let in vsako leto se stvari izboljšujejo, ker se Indija zelo spreminja,« opaža Kobal.
V Euro Start Enterprises ugotavljajo, da Evropejci niso tako zaskrbljeni pri čakanju kot Američani – njihova nepotrpežljivost lahko privede tudi do prepira. Je pa res, da z odlašanjem sklenitve posla Indijci v očeh tujcev izgubljajo zaupanje. »Včasih se zdi, da prav uživajo v tem, da te pustijo čakati, da so videti bolj pomembni ipd. A vsak tujec mora v Indiji zelo paziti, da ne gre v neposreden konflikt pri pogovorih ali poslih. Vedno mora pogovor na sestanku potekati tako, da svojo idejo vcepiš Indijcu tako, da na koncu sestanka misli, da je bila ideja njegova. Le tako boš hitro premaknil posel naprej, v nasprotnem primeru bo tujec v Indiji naletel na bolj ali manj gluha ušesa in zaprta vrata,« dodaja Kobal, ki je v Indiji odraščal kot otrok in ima do te države poseben odnos. »Že od leta 1982 pa do danes, ko grem v Indijo, sem gost v hiši, kjer sem kot otrok bival. Ker sem že druga generacija v tej branži in ker je oče prek podjetja GPL v Indiji navzoč že od leta 1991, je bil vstop Europacifica na trg zelo ugoden. Poznamo vse – od častnih konzulov do lokalnih politikov in zanesljivih poslovnih partnerjev. V Indiji potrebuješ 'patrona', ki jamči za tvojo zgodbo.«

Reuters

Točnost je prestiž

Realnost bivanja v gosto naseljeni državi pomeni, da je točnost prej prestiž kot nuja. Prometni zamaški so v velemestih vsakodnevna nadloga, zato je več kot dva sestanka na dan nerealno izvesti. »Marsikdo, ki gre prvič v Indijo, tej logistiki posveča premalo pozornosti. Ne predvideva zamika ali podaljšanja sestanka. Čas tam ni tako obvladljiv kot pri nas,« opaža Turkova. Zato je treba iti v Indijo neobremenjeno.
Kogovšek poudarja, da je nujno spoznati njihovo kulturo in način poslovanja: »Pri obiskih v enem podjetju imaš v enem dnevu od pet do osem sestankov na različnih nivojih – v proizvodnji, z vodjo enega oddelka, nato z vodjo celotne proizvodnje, komerciale itd. Pri dobrih poslovnih povezavah imaš sestanke tudi z vodilnimi menedžerji ali lastniki podjetij, kar v Evropi na ravni komerciale in tehnične podpore ni v navadi. V Evropi bi vse sestanke združili v dva do tri.«
Pomaga tudi poznavanje kulture, njihovih praznikov. Ob diwali ali holi je lepo poslati voščilo, pravi Kogovšek, »s takšno gesto se sodelovanje še bolj utrdi«.
So pa Indijci zanesljiv poslovni partner, pravijo sogovorniki.

»Izvažati bi morali tudi kapital«

Pri poslovanju z Indijo je nujno tudi zavarovanje, ki ga je treba skleniti s komercialno banko. Tudi zavoljo konkurenčnosti pri večjih projektih, ocenjuje Turkova in dodaja, da je SID banka v tem pogledu izboljšala portfelj storitev, ki jih ponuja slovenskim izvoznikom.
Poslovanje z lokalnimi indijskimi bankami je namreč izredno težavno, pojasnjuje Rudi Bric, direktor in solastnik podjetja Pe-tra, kjer projektirajo in izdelujejo žage za rezanje kovine. »Po anglosaksonsko zahtevajo časovno dolgo prisotnost na trgu, zato je za začetnike to težko. Inflacija je visoka in obresti tudi. Upanje, da bi lahko lokalno financiral rast podjetja, je majhno ali ga ni, ker so obresti visoke. Torej, če greš v Indijo, moraš imeti na zalogi precej denarja,« razlaga.
In delovna sila? Ta je poceni, lahko jo je dobiti, a jo je treba znati upravljati, pravi Bric. »Če jim plačate več kot sosed, bodo jutri pri vas. Redko so lojalni delodajalcu, saj se vsak zase borijo za preživetje,« razlaga Bric, čigar podjetje se je na vstop na indijski trg pripravljalo precej časa. Imeli so odlično idejo: »V Indijo smo želeli prenesti najboljšo tehnologijo žag za razrez kovin, boljšo od obstoječe v Indiji. Izvoziti smo želeli kapital, saj so naši izdelki za Indijce predragi.« Tam so želeli delati najboljše indijske žage za indijski trg in jih izvažati v njene okoliške države. Majhno podjetje je sicer imelo dovršeno poslovno strategijo, poslovnega partnerja, izdelali in prodali so 72 strojev. Žal pa niso imeli dovolj kapitala, da bi do konca izpeljali projekt. Ni jim namreč uspelo vzpostaviti lastne prodajne organizacije, ki je bila nujna. Manjkalo mu je nekaj sto tisoč evrov, potem je udarila še gospodarska kriza, zato so proizvodnjo v Indiji ukinili. Bric je bil namreč pionir ideje, da mora Slovenija izvažati ne le izdelke, ampak tudi kapital. Izgubili so 100.000 evrov lastnega denarja. A to ne pomeni, da je indijski trg odpisal. »Trudim se posredovati, da bi z rešitvami za izdelovanje kompleksnih urnikov celotnih univerzitetnih kampusov Wise Timetable, ki jih nudi slovensko podjetje Wise Technologies, ponudili indijskim državnim univerzam. Dejstvo, da svetovno znana univerza Oxford ta sistem uporablja v praksi, je za Indijo izvrstna referenca,« razlaga Bric.

PKZ, partner projekta

Reuters