Znate razviti šampione med zaposlenimi?

Skrajni čas je že bil, da se upravljanje človeških virov (human resource management – HRM) usmeri v gradnjo kulture podjetja, v središču katere so zaposleni, je zapisal Val Matt, podpredsednik poslovnega razvoja pri CareerShift, ki je pod drobnogled vzel trende v HR, za leto 2018 opažene in opisane na HR Trend Institutu. Tamkajšnji direktor Tom Haak je sicer v HR začel delati v začetku 80. let prejšnjega stoletja, »ko HR pravzaprav sploh še ni obstajal in so nas poimenovali z 'direktorji za osebje'. Se je pa ravno takrat začelo potrjevati, da lahko organizacije veliko pridobijo z bolj strateškim in strukturiranim pristopom upravljanja človeških virov. Je pa v teh letih nastalo več sprememb: ena najbolj vplivnih knjig na področju HR je bila zagotovo knjiga Dava Ulricha Human Resource Champions, napisana v 90. letih prejšnjega stoletja,« je povedal Haak.

Merctor: Gre za zgodbo, zakaj zjutraj vstaneš in greš med ljudi ter se jim pustiš voditi. Tako je zato, ker ima to, kar počneš, smisel. To pomeni poistovetiti se z vrednotami podjetja.

Ulrich – če povzamemo na kratko – je poudaril, da imajo podjetja, ki se hočejo učinkovito spopasti z današnjimi in jutrišnjimi izzivi – z globalizacijo, tehnologijo, dobičkonosnostjo in rastjo … – ključ v svojih rokah, in sicer prav v oddelkih HR. A za takšne spremembe se morajo (šefi) HR razviti v štirih ključnih vlogah: postati strateški partnerji vodstva, strokovnjaki za administracijo, trenerji za talentirane zaposlene in agenti za spremembe. Ulrich je pri tem podal številne primere in tudi orodja, kako lahko uspešno in simultano delujejo v vseh štirih vlogah hkrati, pri tem pa širijo vrednote podjetja in ga ustvarjajo bolj kompetentnega.

A kot je opozoril Tom Haak, se je večina ljudi iz tega posla obesila na le eno od skupno štirih vlog: da HR postane strateški partner, torej del menedžementa, kar je privedlo do tega, da se je HR osredotočal predvsem na zadovoljevanje menedžmenta (ali PTB – please teh boss), pozabil pa razvijati tisto, kar je Ulrich izpostavil kot eno ključnih vlog: razvijati šampione med zaposlenimi.

Pexels

Podlaga za presežke

V zadnjih letih se na tem področju vendarle dogajajo spremembe, pravi Haak. »Že sam izraz HR je postal nezaželen, tako da so se številni HR-oddelki preimenovali v upravljanje ljudi (people operations teams/people management)«. Haak zadovoljevanje zaposlenih imenuje EI (employee intimacy), kar pomeni, da se kadroviki približujejo zaposlenim, se seznanjajo z njihovimi potrebami in željami, postajajo njihovi svetovalci, celo skrivni zaupniki, na teh temeljih vzpostavljajo sistem, ki zagotavlja, da se bo vse to uporabilo na čim boljši način – v dobro vseh oziroma podjetja.

Iskratel: Kot tehnološko razvojno podjetje sistematično zbiramo in nagrajujemo ideje in predloge zaposlenih, spodbujamo pa jih tudi na kratkih mesečnih jutranjih srečanjih na izbrano temo.

Val Matt (CareerShift) pri tem dodaja, da če je HR usmerjen v zadovoljevanje šefa, zaposleni potem bolj ali manj zgolj izpolnjujejo svoje naloge, v nasprotnem – če je torej fokus na zaposlenih, na njihovih izkušnjah in razvoju veščin – pa jim to daje več neodvisnosti, motivacije, samoiniciativnosti. »Če zaposlene vodijo strast in lastna dejanja, to prinese velik učinek, kar pomeni, da podjetje prek zaposlenih izboljšuje svoje cilje in rezultate brez ekstremnih pritiskov od zgoraj. S tem se oblikuje tudi kultura podjetja, kjer vodje opolnomočajo zaposlene, da se ti samouresničujejo znotraj organizacije. In ko se določajo cilji podjetja, je treba soočiti tako agendo podjetja kot zaposlenih,« zatrjuje Matt.

Slovenska podjetja, bi lahko rekli, so nekje vmes: medtem ko v nekaterih, ki so nastala še v bivših sistemih, pa tudi v manjših, ki štejejo zgolj nekaj zaposlenih, prevladuje administrativna funkcija HR – kadrovska služba ureja dokumente, kot so pogodbe o zaposlitvi, evidenco delovnega časa, dopustov, novi kader pa po hitrem postopku (po)išče na trgu ter z njim brez posebnega uvajanja zapolni prazno mesto –, so potem tu podjetja, kjer si HR prizadeva postati strateški partner vodstva, v najnaprednejših (glede na trende), zlasti IT-podjetjih, pa je HR dejansko primarno usmerjen v zaposlene: vlaga v njihov razvoj, jim nudi vso podporo, dela na ugodni kulturi v podjetju … in pri teh včasih že naletimo na nazive vodij HR, kot je »uradnik za srečo« (chief happines officer).

Pexels

Kakšna je praksa v največjem trgovskem podjetju v Sloveniji, Mercatorju, je povedal Gregor Rajšp, tamkajšnji direktor sektorja za upravljanje človeških virov in organizacije. Njihov HR-sektor sicer šteje 40 ljudi, skrbi pa za 9200 zaposlenih. »Absolutno se strinjam, da je usmeritev v zaposlene, v razvijanje njihovih potencialov, prava pot. Kljub vsemu pa je to treba usklajevati z viri, kot so denar, material, torej z zmožnostmi podjetja, zato ni vedno mogoče udejanjiti vsega, kar bi si človek želel.«

Kot predsednik Slovenske kadrovske zveze (SKZ) se je udeležil tudi letošnjega slovenskega kadrovskega kongresa, kjer so se seznanili s sodobnimi idejami in trendi HR iz tujine. »Obdelovale so se tri ključne teme: kako pridobiti kader, kako ga ohranjati in kako ga tudi razvijati za prihodnost. Rdeča nit so bile organizacijska kultura v podjetju in vrednote, ki izhajajo iz tega. Gre za zgodbo, zakaj zjutraj vstaneš in greš med ljudi ter se jim pustiš voditi. Tako je zato, ker ima to, kar počneš, smisel. To pomeni poistovetiti se z vrednotami podjetja. In potem temu kot šef HR slediš, ko zaposluješ: poskušaš ohranjati, kar imaš, skrbiš, da si od zgoraj navzdol osredotočen na vrednote, in tudi razvijaš kompetence v povezavi z njimi, jih nato tudi udejanjaš in živiš. Zato, čeprav gre že za zelo star stavek, še vedno drži: Culture eats strategy for breakfast.«

Vsi bi morali govoriti isti jezik

A kot pravi, je eno dojemanje vodstva, kaj kadrovska funkcija sploh pomeni, drugo pa je dojemanje vodje HR, kaj vodstvu lahko da. »Vodja HR mora po mojem razumeti, kaj si glede podjetja želi vodstvo, kakše so misija in vizija podjetja ter iz tega izhajajoča strategija, da se to na koncu tudi izvede. Ko kot vodja HR to razumeš, govoriš isti jezik in potem je treba v ta jezik samo še vrinjati ljudi, saj se nič ne more izvesti brez njih. Za to, kako vključiti ljudi, pa so na voljo različne možnosti. Pri nas je to zelo kompleksna zadeva, ker delujemo na več ravneh – od uprave pa vse do prodajalcev, ukvarjamo se z vsemi segmenti, z vsakim na drugačen način. Za prodajalca je, na primer, najpomembneje, da ga treniraš v prodajnih veščinah, da bo uspešen pri tem. Izučiti je treba tudi njegovega nadrejenega: da bo dober vodja, bo znal skrbeti za medsebojne odnose v enoti … In više ko gremo po hierarhični lestvici in kompleksnosti nalog, bolj gre za razvoj strateškega razmišljanja in vodstvenih kompetenc, bolj ko se gre v neko specialno funkcijo, drugačen je pristop k razvoju teh ljudi (talent management).«

Pri prepoznavanju talentov se v začetni fazi zanašajo predvsem na njihove vodje, je povedal Rajšp. »Ti ocenijo, kaj od posameznega talenta pričakujejo, katere kompetence si želijo pri njih razvijati za doseganje ciljev … Potem se s temi kandidati začnemo ukvarjati v kadrovskem sektorju – mejo smo postavili pri petih odstotkih, torej približno 50 ljudi, kar je že obvladljivo – in gredo skozi psihološka testiranja, ocenjevalne centre, s čimer pridobimo uvid v njihove kompetence, od vodij pa izvemo, kakšne profile potrebujejo. Če se 'izbranci' strinjajo s karierno potjo, ki jo predvidevamo zanje, se zanje pripravijo razne akademije, pri čemer se opiramo tudi na zunanje ponudnike. Delamo na dveh nivojih: na strokovnih karierah – v večjem delu se razvijajo strokovne kompetence, v manjšem pa vodstvene – in vodstvenih karierah, kjer se poudarek daje razvoju vodstvenih kompetenc, strateškemu razmišljanju, podjetnosti …« Talentom je potem treba najti nova delovna mesta na višjih položajih, »kar pa je danes, ko smo bolj osredotočeni samo na osnovno dejavnost, težje. Včasih je imel namreč Mercator več drugih, neosnovnih dejavnosti, a smo jih v fazi prestrukturiranja odprodali, tako da se je tudi zmanjšalo število možnosti, kamor lahko pošljemo svoje talente.«

Pexels

Intenzivno zaposlovanje je minus za talente

Kljub temu da delajo na razvoju talentov, Rajšp priznava, da stvari še niso optimalne in da se spoprijemajo s težavami, na katere opozarja tudi Val Matt, namreč da so oddelki HR v preteklosti iskali predvsem nove kadre za zapolnitev kapacitet, kar pa pogosto pripelje do padca kakovosti talentov, ki jih podjetje že ima, zato se zapostavlja oziroma ne izkorišča potencial, ki je že na voljo. »Zavedamo se, da čeprav je administrativna funkcija le ena od funkcij, ki bi jo moral HR opravljati, v tako velikih sistemih, kot je naš, vseeno prevladuje. Želimo si koraka naprej, tako da bi se lahko ljudje v oddelkih HR namesto administraciji posvečali ohranjanju jedra zaposlenih in razvijanju njihovih potencialov.«

Tako pa so zaradi velike fluktuacije kadra, zlasti med prodajalci – predvsem zaradi neugodnega delovnega časa – prisiljeni »intenzivno zaposlovati, s čimer povzročamo neprimerljivo višje stroške, kot če bi bili lahko osredotočeni na ohranjanje kadra, ki ga že imamo,« je povedal Rajšp. »Danes namreč hitreje najdeš lokacijo, zgradiš in založiš trgovino, kot pa najdeš kompetenten kader, ki ga še dodatno izobraziš, da bo kakovostno delal v njej. In tukaj predvsem vidim vlogo HR kot poslovnega partnerja uprave: da opozori, če v mreži ni dovolj primernega kadra, in potem pripravi strategijo za projektno iskanje ljudi glede na to, za kakšen tip trgovine gre, pri čemer je treba upoštevati številne dejavnike, od starostne strukture kupcev, prodajnega programa – sveži ali tehnični –, tipa blagajn – avtomatizirane ali klasične … Danes v trgovini potrebujemo veliko več specialistov, kot so mesarji, prodajalci rib, kuharji ipd. Vsi ti poklici pa so žal deficitarni, zato tudi na tem segmentu veliko kadra razvijemo sami, kar pa seveda pomeni, da potrebujemo več časa, da zapolnimo potrebe.«

Skrbijo za zaposlene

Kot je dejal, za dvig osnovnih plač trenutno ni prostora, zadnji dve leti pa kljub temu dodatno (z variabilnim delom plače) nagrajujejo najboljše, tiste, ki s svojim delom prispevajo največ (vsak mesec je takšnih sodelavcev vsaj tretjina). »Trudimo se zagotoviti čim boljše razmere za delo, dosledno izpolnjujemo zahteve zakonodaje. Imamo tudi certifikat družini prijazno podjetje, izvajamo celo več ukrepov, kot je predvideno.« Sicer pa poskušajo motivirati s tem, da že vrsto leti iščejo naj šefa in naj prodajalca, novi zaposleni dobijo paket dobrodošlice, vsem zaposlenim vplačujejo v dodatni pokojninski steber, »s čimer jim poskušamo zagotoviti ustrezne pokojnine«, petdesetletnikom podarijo 500 pik, še vedno omogočajo ugodni najem počitniških kapacitet, tako da si lahko privoščijo oddih …

Ljudje pa tudi počasi dojemajo, da lahko v primeru težav pridejo po nasvet h kadrovikom – to je že podobno tistemu, kar teoretiki navajajo kot EI (employee intimacy). »Težko sodim, kaj se je dogajalo v preteklosti, pogosto pa še danes slišim, da 'če boš povedal mojemu šefu, me boste pa odpustili'. Ne, vse ostane tukaj. Na kar sem zelo ponosen, je to, da imamo z obema našima sindikatoma zgrajeno zaupanje, zgleden socialni dialog. Zaposlene spodbujamo, da izkoristijo vse možnosti, ki jih imamo predvidene za takšne primere znotraj podjetja, najti odgovor na svojo stisko, in naj se šele po tem, v skrajnem primeru, obrnejo na sindikat. Sicer pa nikoli ne delamo z zaposlenim neposredno, pač pa z njegovim vodjem, ki ga poskušamo naučiti, kako ravnati v takšnih situacijah, tudi s pomočjo coachinga: imamo 13 internih coacherjev, ki učijo vodje, kako voditi z zgledom, skrbeti za medosebne odnose in reševati probleme ljudi, ki jih vodijo.«

Pexels

Kadroviki v več vlogah

Kot je povedala Jelica Lazarević Lajovic, direktorica sektorja za kadre, pravo in korporativno komuniciranje v kranjskem Iskratelu, pa tudi sam HR oziorma kadroviki čedalje bolj prevzemajo vlogi coacha in svetovalca zaposlenih.

V Mercatorju prepoznanim talentom orišejo njihovo potencialno karierno pot: če se z njo strinjajo, zanje pripravijo ustrezna izobraževanja, tudi s pomočjo zunanjih ponudnikov.     

»Ker HR je vezni člen med vodstvom in zaposlenimi, tako da imamo odlične odnose s predstavniki zaposlenih – svet delavcev in sindikat Iskratela –, s katerimi si prizadevamo za sprotno reševanje vseh vprašanj. Zato zaposlene z vseh področij in ravni vključujemo v vse kadrovske iniciative ter redno in pravočasno poročamo o načrtovanih spremembah in razlogih, zakaj so te potrebne. Moč komunikacije in njenega vpliva na zavzetost zaposlenih pri delu in ugled podjetja je, skratka, zelo pomembna, zato se HR čedalje bolj ukvarja in pojavlja tudi v vlogi internega komunikatorja. Tudi zaradi tega se je naše vodstvo pred kratkim odločilo, da se področji HR in PR združita,« je povedala kadrovska menedžerka leta 2017, ki se je podjetju z več kot 900 zaposlenimi v skupini (v Sloveniji prek 500) pridružila lani; v Sloveniji ima pomoč štirih kadrovikinj, na nivoju skupine še tri (dve v Rusiji in eno v Makedoniji).

Eno vodilnih evropskih ponudnikov komunikacijskih rešitev za digitalno transformacijo telekomunikacij, transporta, javne varnosti in energetike se predstavlja kot podjetje, ki združuje izkušnje in strokovnost z ustvarjalnostjo in inovativnostjo. Povprečna starost zaposlenih je kar visoka, 46 let, ampak, kot je povedala Lazarević Lajovičeva, »pri zaposlovanju ne dajemo prednosti starosti, ampak potrebnemu znanju ali izkušnjam«.

Spodbujajo predloge zaposlenih

Kot je o novodobnih trendih po podjetjih zapisal Val Matt, je za HR smiselno, da si prizadeva, kako bi bilo lahko delo še bolj inovativno, zlasti če zaposleni izrazijo željo po še več oziroma novih izzivih. Kot primer dobre prakse navede, naj se zaposlenim, ki izrazijo to željo, ponudi vodenje polurnega sestanka na temo, ki jo sam predlaga, pri tem pa se mu ponudi vsa podpora, kar se tiče izvedbe, nasvetov, izkušenj …

V Iskratelu to že počnejo, imajo celo prostor za spodbujanje kreativnih zamisli, imenovan Iskrilnica. »Kot tehnološko razvojno podjetje dajemo velik pomen idejam in predlogom. Na sistematični način jih zbiramo in nagrajujemo, tudi nedenarno. Obenem pa jih spodbujamo tudi na načrtno organiziranih dogodkih, kot so, na primer, wake-up meetingi (WUM) ali kratka mesečna jutranja srečanja na izbrano temo, ki se vedno sklenejo s kakšnim koristnim predlogom ali izboljšavo. Začinimo jih tudi s kakšnim zanimivim gostom, vedno pa z dobro voljo, kar krepi povezanost med zaposlenimi in njihovo zadovoljstvo. S pomočjo ciljno pripravljenih anket pa poskušamo pridobiti povratne informacije o predlogih na izbrano temo.«

Razvoj voditeljskih in projektnih kompetenc

Brez piljenja kompetenc in novega znanja zaposlenih pač ne gre, če podjetje hoče ostati konkurenčno, zato v Iskratelu načrtno razvijajo vse zaposlene, potrjuje vodja HR. »Vsak kvartal opravimo tako imenovani Iskratelov Dialog (ID), orodje vodenja, skozi katero se določijo potrebna znanja in razvitost kompetenc.

Če je HR usmerjen v zadovoljevanje šefa, zaposleni potem bolj ali manj zgolj izpolnjujejo svoje naloge, v nasprotnem – če je torej fokus na zaposlenih, na njihovih izkušnjah in razvoju veščin – pa jim to daje več neodvisnosti, motivacije, samoiniciativnosti.

Vzpostavljen imamo namreč kompetenčni model, ki določa nabor kompetenc za posamezna področja dela. Poleg teh imamo določene tudi voditeljske in projektne kompetence. Tako lahko načrtno razvijamo za nas najpomembnejše kompetence oziroma tiste, ki določajo našo konkurenčno prednost in so pomembne za uresničevanje strateških ciljev. Razvoj – zaposleni imajo številne možnosti za razvoj tako doma kot tudi v tujini – zagotavljamo s pomočjo (e-)izobraževanj, delavnic, coachinga ..., odvisno pač od skupine in razvitosti kompetenc.«

Velik poudarek dajejo tudi internemu prenosu znanj, in sicer znotraj celotne Skupine Iskratel – »to je za nas še posebej pomembno glede na visoko povprečno starost zaposlenih« –, samoučenju in izmenjavi dobrih praks z drugimi podjetji oziroma strokovnjaki posameznih področij (največ na srečanjih WUM). »Pomembno vlogo pa imajo tudi interni certificirani coachi z več različnih področij, obenem pa tudi, kot že prej rečeno, kadrovski strokovnjaki, ki čedalje več nastopajo v vlogi internih predavateljev. Prednost tega je predvsem ta, da poznajo potrebe podjetja in zaposlenih, zato lahko zagotovijo prilagojene programe izobraževanj.«

1 + 1 = 11

V Iskratelu (ne)posredno izvajajo tudi ukrep(e), ki jih prav tako predlagajo teoretiki HR-trendov: naj kadroviki čim bolj redno pod drobnogled jemljejo in ocenijo, kako delajo najboljši, na tej podlagi pa izdelajo načrt za trening tudi za preostale zaposlene. »V Iskratelu redno merimo zavzetost zaposlenih in letno, na podlagi meritev, sprejmemo in tudi izvedemo ukrepe. Skupaj z zaposlenimi načrtujemo cilje in redno poročamo o uspešnosti poslovanja podjetja; s kvartalno izvedbo tako imenovanih poslovnih informacij, ki so namenjene vsem zaposlenim, enkrat na leto organiziramo tudi interno strateško konferenco za vse zaposlene. Skrbimo pa tudi za čim več osebnega stika med vodstvom in zaposlenimi – z rednimi obiski uprave ali na organiziranih srečanjih.« Pri tem si prizadevajo še, da se zaposleni na delovnem mestu, pa tudi zunaj njega, počutijo zadovoljne in cenjene. »Delajo v prijetnih delovnih prostorih, imamo iskrilnico, kavarno in restavracijo v podjetju, zaposlenim so na voljo skiroji in e-vozila, izvajamo številne aktivnosti za promocijo zdravja – od športnih dejavnosti, osveščanj o zdravem načinu življenja s predavanji, zdrave hrane v restavraciji, avtomatih in občasno sadja po pisarnah … Organiziramo tudi številna družabna druženja za zaposlene in njihove najmlajše, pa tudi upokojence. Redno poročamo o vseh dogodkih in delimo dobre prakse prek internega e-glasila. Pod črto: spodbujamo življenje v skladu z našimi temeljnimi vrednotami, ki ga zajema naš slogan: Več kot vrednote. 1 + 1 =11.«